Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Nhân viên gắn bó 10 năm 17 triệu 20 triệu 21 triệu
Nhân viên gắn bó 20 năm 25 triệu 20 triệu 28 triệu
Nhân viên xuất sắc/sáng
tạo nhất các bộ phận 50 triệu 56 triệu 95 triệu
(Nguồn: Phịng nhân sự cơng ty SEAH VN )
Thời gian khen thưởng thường: Vào dịp tổng kết cuối năm, lãnh đạo công ty cùng tuyên dương thành tích lao động của từng thành viên đạt mốc thời gian lao động từ 10 năm, 20 năm và những thành viên đạt thành tích xuất sắc có nhiều đóng góp trong cơng việc tại bộ phận ở các phân xưởng
Môi trường làm việc: Công ty luôn mong muốn đảm bảo môi trường làm
việc tốt cho người lao động để người lao động cảm thấy thoải mái có thể làm việc hết năng suất để mang lại thu nhập cho bản thân họ và mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cho công ty. Công ty đặt khẩu hiệu “An toàn là trên hết” tại phân xưởng, vì vậy việc bảo trì máy móc thiết bị thường xuyên ở phân xưởng nhằm đảm bảo an toàn lao động tại nơi làm việc. Mỗi phân xưởng đều được lắp đặt hệ thống phòng cháy chữa cháy để tiện lợi cho việc hỗ trợ kiểm soát hỏa hoạn nếu xảy ra.
Bên cạnh đó, các quản lý bộ phận ln có nhiệm vụ nhắc nhở thực hiện đảm bảo sự an tồn trong cơng việc cho mọi người.
Bảng 2.9: Chi phí an tồn lao động năm 2016-2018
Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Bảo hộ lao động nón quần áo 632 triệu 702 triệu 842 triệu
Cải tiến thiết bị máy móc 100 triệu 120 triệu 110 triệu
Khác 50 triệu 40 triệu 60 triệu
Tổng 732 triệu 822 triệu 952 triệu
(Nguồn: Phịng nhân sự cơng ty SEAH VN )
Nhìn chung, chi phí an tồn lao động năm 2016 đến năm 2018 tăng dần đều cho các mục tiêu như: Đồ bảo hộ lao động, cải tiến máy móc... Điều này cho thấy dù công ty đang gặp khó khăn về kinh doanh nhưng vẫn chú trọng về sự an tồn trong mơi trường cơng việc, cũng như các thiết bị máy móc. Đặt mục tiêu an tồn là trên hết để người lao động yên tâm trong hoạt động trong nhà máy, khích lệ tinh thần làm việc của người lao động.
2.2.4 Thực trạng yếu tố “Thương hiệu và văn hóa cơng ty” tại cơng ty
Cơng ty TNHH Thép Seah Việt Nam luôn chú trọng thương hiệu, chất lượng sản phẩm là định hướng chiến lược phát triển lâu dài cho công ty. Phân khúc khách hàng của cơng ty là những khách hàng có lựa chọn sản phẩm thương hiệu tầm khá, chất lượng tốt. Việc chú trọng và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm là yếu tố chính yếu dẫn đến sự thành công trong việc xây dựng thương hiệu thép SEAH Việt Nam cho đến nay. Bên cạnh sự đề cao yếu tố thương hiệu, SEAH là cơng ty có vốn đầu tư 100% từ Hàn Quốc ln có nét đặc trưng về văn hóa doanh nghiệp nhưng do quá trình tập trung nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh nên những chỉ số về văn hóa cơng ty đạt điểm chưa cao.
Bảng 2.10: Tóm tắt kết quả khảo sát yếu tố “Thương hiệu & văn hóa cơng ty”
STT Thương hiệu và văn hóa cơng ty Khảo
sát Min Max
Điểm TB
Phương sai
THVH1 Cơng ty có chiến lược phát triển
bền vững 309 1 5 3.20 0.987
THVH2 Tôi tự hào về thương hiệu công ty 309 1 5 3.33 0.915
THVH3 Chính sách cơng ty ln luôn đề
cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ. 309 1 5 3.45 0.937
THVH4 Tơi tự hào vì mình góp phần tạo
ra sản phẩm cơng ty 309 1 5 3.30 1.049
THVH5 Tôi vui khi thấy khách hàng đánh
giá cao văn hóa cơng ty mình 309 1 5 2.98 1.008
THVH6 Văn hóa cơng ty ln được đề cao 309 1 5 2.91 0.968
(Nguồn: Kết quả khảo sát phụ lục IV)
Nhận xét: Khảo sát định lượng ở phụ lục IV cho kết quả điểm trung bình
yếu tố “Văn hóa cơng ty ln được đề cao” chỉ đạt 2.91 điểm, yếu tố “Cơng ty có chiến lược phát triển bền vững” chỉ đạt 3.20. Nguyên nhân vì phần đơng đa số người lao động chưa được biết về chiến lược phát triển và kinh doanh cũng như định hướng của cơng ty. Do những chính sách phát triển, mục tiêu kinh doanh dài hạn thường chỉ được chia sẻ cho một số nhân viên chủ chốt và bộ phận quản lý trong cơng ty.
Điểm trung bình yếu tố “Tơi vui khi thấy khách hàng đánh giá cao văn hóa cơng ty mình” đạt điểm 2.98, nguyên nhân do đa số công nhân bộ phận sản xuất chưa hiểu về văn hóa cơng ty. Do mọi người lao động ở khu xưởng đặt mục tiêu cao nhất là đạt được sản phẩm hoàn tất, thời gian làm việc ở môi trường nhà xưởng tương đối ồn khiến họ không lắng nghe khi được phổ biến về văn hóa cơng ty. Chính vì vậy bản thân người lao động cũng chưa hiểu được văn hóa cơng ty, điều
đó khiến họ bàng quang khơng quan tâm việc khách hàng đánh giá cao hay thấp văn hóa cơng ty mình họ cũng khơng quan tâm lưu ý.
Vấn đề thương hiệu và văn hóa thường khơng được quan tâm ở bộ phận sản xuất, công nhân ở các bộ phận thường chỉ quan tâm đến nhiệm vụ tại vị trí họ đảm nhận và làm việc cho đến hết thời gian làm việc là hoàn tất nhiệm vụ. Quản lý sản xuất hướng đến nhiều mục tiêu sản xuất như: Đạt hiệu quả, hiệu suất cao, sản phẩm tốt, chất lượng, kịp thời gian giao hàng cho khách. Vì vậy, việc phổ biến văn hóa cơng ty tại phân xưởng cũng không được chú ý quan tâm đúng mức.
Bảng 2.11: Các chia sẻ liên quan tới văn hóa cơng ty tới cơng nhân.
STT Tham gia Nội dung họp Tần suất
1
Cán bộ nhân sự và Công nhân
Phổ biến nhận việc:
+ Giới thiệu tổng quan về công ty. + Lịch sử hình thành và phát triển. + Thành tựu và chiến lược cơng ty + Văn hóa cơng ty và luật lao động + Các phúc lợi và nhiệm vụ. 1 lần lúc nhận việc 2 Tồn thể cơng nhân viên Tổng kết năm:
+ Lịch sử hình thành và phát triển cơng ty. + Thành tựu đạt được sau một năm hoạt động. + Mục tiêu sản xuất kinh doanh năm sau.
1 lần/năm
(Nguồn: Tác giả thu thập )
Sự chia sẻ có liên quan đến văn hóa cơng ty được ghi nhận với những hoạt động mang tính cố định và tần suất xảy ra cịn hạn chế. Có những nội dung chỉ xảy ra 1 lần khi người lao động nhận việc, và cũng có những nội dung được lặp lại một năm 1 lần như dịp lễ tổng kết năm mới có thời gian nhắc nhớ về lịch sử hình thành và phát triển của công ty.
2.2.5 Thực trạng yếu tố “Cấp trên trực tiếp” tại công ty
Bảng 2.12: Tóm tắt kết quả khảo sát yếu tố “Cấp trên trực tiếp”
STT Sự hỗ trợ của cấp trên Khảo
sát Min Max
Điểm TB
Phương sai
QL1 Cấp trên thân thiện, dễ dàng giao tiếp 309 1 5 3.35 0.991
QL2 Tôi nhận được sự hỗ trợ của cấp trên
để giải quyết công việc 309 1 5 3.31 0.913
QL3 Cấp trên đối xử công bằng 309 1 5 3.48 0.938
QL4 Cống hiến trong công việc được cấp
trên ghi nhận 309 1 5 3.28 1.045
QL5 Cấp trên khéo léo trong giải quyết
mâu thuẫn nội bộ phòng 309 1 5 2.95 0.935
QL6 Cấp trên có năng lực điều hành tốt 309 1 5 2.98 0.892
(Nguồn: Kết quả khảo sát phụ lục IV)
Nhận xét: Kết quả khảo sát định lượng ở phụ lục IV cho kết quả yếu tố “Cấp
trên khéo léo trong giải quyết vấn về mâu thuẫn nội bộ phòng” chỉ đạt 2.95 điểm. Nguyên nhân do đa số các quản lý ở bộ phận sản xuất đều xuất thân từ nhân viên sản xuất trực tiếp, quản lý kho… có tay nghề và kinh nghiệm lâu năm được đề cử lên mà chưa được đào tạo chuyên sâu về quản lý con người, họ có kinh nghiệm nhưng cịn thiếu kỹ năng lãnh đạo. Các quyết định của họ phần lớn mang tính chủ quan là tự quyết khơng tham khảo ý kiến và bàn bạc với cấp dưới, vì vậy các quyết định của họ có phần chưa khéo léo trong các mâu thuẫn nội bộ.
Cũng vì những nguyên nhân trên nên yếu tố “Cấp trên điều hành tốt” chỉ đạt 2.98 điểm. Có thể nói các quản lý có khả năng điều hành cơng việc tốt nhưng khả năng quản lý con người còn yếu cần phải chú ý cải thiện. Theo dữ liệu điều tra thực tế tại công ty về lý do nghỉ việc của người lao động cho thấy năm 2018 số lượng người nghỉ việc vì mâu thuẫn với đồng nghiệp và cấp trên tăng gấp đôi so với năm
2017. Theo ghi nhận của phịng nhân sự trung bình mỗi 3 tháng sẽ có xảy ra từ 1 đến 2 vụ mâu thuẫn tại nơi làm việc, chủ yếu từ khu vực sản xuất trực tiếp.
Bảng 2.13: Các cuộc họp trao đổi giữa quản lý và công nhân.
STT Người tham gia
cuộc họp Nội dung họp Tần suất
1 Quản lý - Cơng nhân Mở ca làm việc/đóng ca 1 lần/ngày
2 Quản lý - Công nhân Môi trường, tai nạn lao động 1 lần/ngày
3 Quản lý - Cơng nhân Chia sẻ hồn cảnh cá nhân:
Sinh nhật, hiếu hỉ… Không cố định
4 Quản lý - Công nhân Thông báo khẩn cấp Không cố định
(Nguồn: Tác giả thu thập )
Công ty TNHH Thép Seah Việt Nam đề cao mối quan hệ bình đẳng giữa cơng nhân lao động với các quản lý, nhằm mục đích mang đến bầu khí thân thiện cởi mở, người lao động có thể trình bày ý kiến trực tiếp với quản lý bộ phận hoặc quản lý cấp cao hơn về những sáng kiến của mình. Các ý tưởng và thơng tin được ghi nhận sẽ góp phần vào sự cải tiến phát triển hoạt động của cơng ty, qua đó người lao động có thể cảm nhận sự quan tâm, tôn trọng từ các cấp quản lý. Sự giao tiếp trao đổi giữa người quản lý bộ phận và người lao động thường diễn ra ở khoảng thời gian bắt đầu ca làm việc và thời gian kết thúc ca làm việc. Đầu các ca làm việc các quản lý có thời gian họp chia sẻ những nội dung, quy định, thông báo mới như các vấn đề an tồn lao động, mơi trường, sự cố máy móc, tai nạn và thông báo quan trọng từ cấp lãnh đạo.
2.2.6 Thực trạng yếu tố “Chính sách đãi ngộ” tại cơng ty
Bảng 2.14: Tóm tắt kết quả khảo sát yếu tố “Chính sách đãi ngộ”
STT Chính sách đãi ngộ Khảo sát Min Max Điểm TB Phương sai
CS1 Chính sách khen thưởng cơng bằng,
đúng lúc, đúng người và công khai 309 1 5 3.53 0.972
CS2 Chính sách thưởng định kỳ theo kế
hoạch 309 1 5 3.24 0.977
CS3 Công việc mang lại nhiều kĩ năng và
kinh nghiệm 309 1 5 3.28 0.931
CS4 Tơi hài lịng về phần thưởng được
nhận 309 1 5 3.50 0.938
CS5 Có cơ hội thăng tiến trong cơng việc 309 1 5 3.23 1.103
CS6 Cơ hội thăng tiến công bằng cho các
thành viên 309 1 5 2.95 1.024
CS7 Có tổ chức khóa đạo tạo nâng cao
chuyên môn 309 1 5 3.00 1.011
(Nguồn: Kết quả khảo sát phụ lục IV)
Nhận xét: Yếu tố “Có tổ chức khóa đạo tạo nâng cao chun mơn” chỉ đạt
điểm 3.00, mặc dù những năm về trước cơng ty ln có những khóa đào tạo chun mơn thường xuyên nhưng năm 2018 cơng ty cắt giảm chi phí, giảm bớt khóa đào tạo dẫn đến người lao động đánh giá không cao chỉ số này.
Bên cạnh những khóa học nâng cao trình độ, cơng ty cũng có khuyến khích sự phát triển thăng tiến nội bộ cho một vài vị trí, mặc dù có chính sách đề bạt cất nhắc nhân viên lên cấp quản lý nhưng số lượng còn hạn chế. Những người lao động có thành tích xuất sắc trong quá trình làm việc sẽ được chọn lọc làm nhân viên nguồn chuẩn bị cho những đợt đào tạo nâng cao để sẵn sàng cho việc cất nhắc khi cần thiết. Điểm trung bình yếu tố này đạt 3.23 điểm, cho thấy tồn thể cơng nhân
viên đều có thể nhận được cơ hội thăng tiến trong cơng việc, nhưng do vị trị càng cao thì càng cần ít nhân sự hơn, vì vậy, tiêu chí đặt ra cũng khá cao để công nhân viên cùng cạnh tranh phát triển. Khi đưa ra quyết định đề bạt chọn người, quản đốc nhà máy luôn luôn phải đắn đo lựa chọn. Cũng chính vì lý do này khiến nhiều trong số họ khơng đạt được vị trí mong muốn dẫn đến bất mãn, đây là nguyên nhân dẫn đến yếu tố “Cơ hội thăng tiến công bằng cho các thành viên” thấp chỉ đạt 2.95 điểm.
Chính sách đào tạo thăng tiến: Công ty chú trọng xây dựng đội ngũ cán bộ
cơng nhân viên có trình độ cao, nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển lâu dài của cơng ty, hịa nhập với điều kiện phát triển chung trong khu vực và thế giới. Ban lãnh đạo khuyến khích cơng nhân viên phát triển năng lực bản thân và trau dồi kiến thức thơng qua các khóa đào tạo. Đối với các khóa học mang tính quốc tế có mức chi phí đào tạo cao nên cơng ty lựa chọn đào tạo số lượng ít hơn thường là những cán bộ nhân viên chủ chốt, cán bộ đào tạo là các chuyên gia nước ngoài thuộc các tổ chức quốc tế như: Viện dầu khí Hoa Kỳ (API), Bureau Veritas Certification (ISO), Underwriters laboratories Inc. (UL), FM Approval. Đối với các khóa đào tạo cơ bản thường do các chuyên gia trong nước hoặc cán bộ công ty đào tạo lại cho người lao động tại nơi làm việc. Chi phí cho quỹ đào tạo ln ở mức khá cao nhằm đảm bảo kiến thức luôn được cập nhật kịp thời cho mọi bộ phận cần thiết.
Bảng 2.15: Chi phí đào tạo giai đoạn 2016-2018
Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Kinh phí 900 triệu 950 triệu 700 triệu
Số khóa đào tạo 3 3 2
Công nhân phân xưởng 39 34 25
Nhân viên văn phòng 23 21 15
Năm 2017 kinh phí đào tạo tăng 50 triệu, nhưng năm 2018 kinh phí đào tạo giảm đến 250 triệu do chính sách cắt giảm chi phí của cơng ty, chính sách cắt giảm chi phí gần đây khiến cho người lao động cảm nhận chưa hài lịng cũng có những thắc mắc về chính sách đào tạo thăng tiến những năm gần đây.
Chính sách khen thưởng: Để duy trì và nâng cao tinh thần làm việc hăng
say cho công nhân viên, công ty luôn xem việc khen thưởng động viên là yếu tố quan trọng để người lao động cảm thấy có thêm sự quan tâm từ cơng ty. Cơng ty có chính sách khen thưởng định kỳ theo kế hoạch, danh sách khen thưởng luôn được thơng báo trước và cơng khai cho tồn thể tập thể người lao động biết. Ngoài khoản lương hàng tháng, người lao động sẽ được nhận thêm các khoản tiền thưởng sau:
• Thưởng sản lượng giữa năm: Phần thưởng này cố định vào thời điểm giữa
năm tùy thuộc vào tình hình hoạt động 6 tháng đầu năm, sau khi tổng kết doanh thu, chi phí, lợi nhuận của 2 quý đầu năm công ty sẽ đưa ra mức thưởng cụ thể. Thông thường mức thưởng giữa năm mang tính khích lệ, mức thưởng từ nửa tháng đến 1 tháng lương cơ bản, phần thưởng nhiều hay ít phụ thuộc vào lợi nhuận của cơng ty trong năm hoạt động.
• Thưởng cuối năm: Phần thưởng này cố định vào thời điểm cuối năm sau khi
xác định xong doanh thu, chi phí, lợi nhuận. Mức thưởng trong những năm gần đây từ 2 tháng lương cơ bản cho đến 4 tháng lương cơ bản, cũng như thưởng giữa năm thưởng cuối năm mức thưởng nhiều hay ít phụ thuộc vào lợi nhuận của công ty trong năm hoạt động.
• Thưởng cá nhân xuất sắc: Phần thưởng này do các thành viên và quản lý trong bộ phận bầu chọn, mỗi 1 bộ phận sẽ được 1 phần thưởng cho cá nhân xuất sắc nhất năm. Phần thưởng mang tính khích lệ cao nên giá trị thưởng không được công bố.
2.2.7 Thực trạng yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” tại cơng ty
Bảng 2.16: Tóm tắt kết quả khảo sát yếu tố “Thu nhập và phúc lợi”
STT Thu nhập và phúc lợi Khảo
sát Min Max
Điểm TB
Phương sai
TN1 Mức lương phù hợp với mức lương trên
thị trường 309 1 5 3.51 1.005
TN2 Tiền lương được trả công băng giữa các