1.3.2 Các yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
1.3.2.1 Công việc
Việc bố trí cơng việc phù hợp sẽ khai thác được tiềm năng của người lao động, tăng năng suất lao động và làm cho người lao động cảm thấy thoải mái trong công việc mà họ đảm trách. Người lao động sẽ có được cảm hứng, phát huy được khả năng của mình khi đảm nhận đúng cơng việc phù hợp với năng lực, sở thích của họ. Như vậy, khi người lao động u thích cơng việc được giao thì sẽ tạo động lực làm việc của họ tại công ty.
Theo Hackman và Oldham (1976) Công việc được thiết kế hợp lý tạo ra động lực làm việc, đáp ứng được sự thỏa mãn cho người lao động, nâng cao hiệu quả lao động. Khi người lao động được giao nhiệm vụ khó và tính thách thức cao thì người lao động sẽ có xu hướng cố gắng hết mình hồn thành nhiệm vụ để chứng tỏ năng lực của họ. Ngoài ra, việc trao quyền quyết định cho người lao động ở một số công việc cũng khiến họ cảm thấy mình được trân trọng hơn, và muốn cống hiến hơn trong công việc.
Công việc cần nhiều yếu tố sau:
Sự ổn định và khả năng tự chủ trong cơng việc: Người lao động có cảm giác n tâm thoải mái làm việc khi cơng việc có tính ổn định cao, khơng phải lo mất việc, thu nhập nhận được có thể đảm bảo được nhu cầu sinh hoạt đời thường của họ. Khả năng tự chủ trong cơng việc giúp người lao động làm việc có tính tự do sáng tạo hơn.
Mức độ trách nhiệm về công việc được giao: Những công việc được giao đi liền với quyền hạn và trách nhiệm phải hoàn thành cũng như trách nhiệm về sản phẩm, tài sản, cơ sở vật chất được bàn giao tại nơi làm việc do người đó quản lý.
Sự đa dạng, phức tạp trong cơng việc: Là những khó khăn trong cơng việc với nhiều nhiệm vụ khác nhau cần hoàn thành. Người lao động phải sử dụng hết năng lực để thực hiện và hồn thành cơng việc.
Công việc vui vẻ, không nhàm chán: Tại nơi làm việc người lao động cảm thấy khơng chán cơng việc, cơng việc có tính hấp dẫn, thúc đẩy động lực làm việc của người lao động.
1.3.2.2 Thương hiệu và văn hóa cơng ty
Theo Keller (2008) Thương hiệu tập hợp những dấu hiệu hữu hình và vơ hình mà khách hàng hoặc công chúng cảm nhận thông qua việc sử dụng sản phẩm dịch vụ. Khách hàng sẽ phân biệt thương hiệu của các nhà cung cấp khác nhau thông qua các giá trị về mặt chất lượng và hình thức của sản phẩm dịch vụ họ sử dụng.
Thương hiệu được hình thành do sự cam kết của nhà cung cấp đối với người sử dụng sản phẩm. Thương hiệu là yếu tố quan trọng trong việc thu hút nhân tài. Thương hiệu giúp tăng sự tin tưởng của người lao động vào công việc họ đang làm, cảm nhận tương lai tốt đẹp hơn khi gắn bó với cơng ty có thương hiệu lớn. Người sử dụng sản phẩm cũng sẽ tin tưởng vào chất lượng sản phẩm hơn khi lựa chọn sử dụng của một thương hiệu.
Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị, ý nghĩa, niềm tin, cách nhận thức và lối suy nghĩ của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng rộng rãi đến cách thức hoạt động của từng thành viên trong công ty, tạo thành bản sắc đặc trưng nơi làm việc của doanh nghiệp đó. Mơi trường văn hóa doanh nghiệp tốt giúp tăng sự hợp tác làm việc, tăng sự cam kết, tăng tính động viên, tăng hiệu quả mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và lợi thế cạnh tranh cho công ty.
1.3.2.3 Cấp trên trực tiếp
Theo Grant (1990) Động lực làm việc của người lao động phụ thuộc lớn vào sự thể hiện của người quản lý. Những hành động của người quản lý đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp một cách tích cực hoặc tiêu cực đến động lực làm việc của người lao động.
Một nhà quản lý giỏi cần phải đạt được mục tiêu nhiệm vụ của công ty đề ra và đạt được hiệu quản trị nhân lực tại bộ phận.
1.3.2.4 Đồng nghiệp
Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) và Lê Thị Bích Phụng (2011) phát triển dựa trên nền tảng của mơ hình 10 yếu tố động viên của Kovach. Đồng nghiệp là những người có những mối quan hệ lao động với nhau, tại cùng một nơi làm việc. Tương tự như mối quan hệ với cấp trên, những người lao động cũng cần sự hỗ trợ khi cần thiết của đồng nghiệp. Môi trường làm việc tốt là nơi mọi người cùng chia sẻ, hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau cùng phối hợp hoàn thành để thực hiện cơng việc chung của cơng ty trao phó.
1.3.2.5 Chính sách đãi ngộ
Theo Kovach (1987) Chính sách đãi ngộ bao gồm “Chính sách cơng nhận khen thưởng”, “chính sách đào tạo và thăng tiến”.
Chính sách cơng nhận và khen thưởng là sự ghi nhận những nỗ lực cố gắng làm việc, cống hiến của người lao động vào sự phát triển của tổ chức, bên cạnh những chính sách khen thưởng cơng bằng xứng đáng với những kết quả người lao động đã làm được cho tổ chức. Chính sách khen thưởng giúp người lao động có động lực làm việc tốt giúp đạt mục tiêu công việc được giao để nhận lấy những phần thưởng xứng đáng.
Theo Nelson (1996) nhân viên khơng có động lực nếu khơng nhận được sự công nhận đầy đủ của quản lý và lãnh đạo đối với những thành tích họ làm và cống hiến cho công việc. Khi những nỗ lực cống hiến của họ bị bác bỏ họ sẽ mất hết động lực làm việc. Ngược lại, sự khuyến khích động viên, sự công nhận sẽ giúp tăng động lực làm việc dẫn đến kết quả làm việc tốt hơn.
Theo thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) khi người lao động đã cố gắng nỗ lực làm việc, họ đặt nỗ lực cao trên cơng việc đó, nếu cơng ty đáp ứng sự kỳ vọng được công nhận và được khen thưởng xứng đáng sẽ giúp họ có động lực làm việc rất cao.
Trần Kim Dung (2009) cho rằng cơ hội đào tạo là phương tiện giúp thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên. Những kỹ năng chuyên môn cần thiết được cập nhật kịp thời sẽ giúp người nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều
thành tích hơn, họ sẽ có xu hướng muốn nhiệm vụ khác thách thức cao hơn với sự thăng tiến cao hơn.
Theo Maslow (1943) cho rằng con người có nhu cầu bậc cao là nhu cầu được công nhận, được tơn trọng, tự khẳng định chính mình. Việc đáp ứng nhu cầu thăng tiến giúp người lao động thỏa mãn những nhu cầu về sự khẳng định mình, lương, thưởng và quyền lực. Do đó chính sách thăng tiến công bằng, đúng lúc, hợp lý sẽ giúp người lao động tăng động lực làm việc, thực hiện mục tiêu nhanh hơn, họ sẽ hy sinh và nỗ lực để hồn thành cơng việc được giao.
1.3.2.6 Thu nhập và phúc lợi
Theo thư viện học liệu mở Việt Nam (Việt Nam Open Educational Resources), tiền lương là thù lao người lao động nhận được sau những kết quả công việc họ đã thực hiện theo thỏa thuận với người sở hữu lao động. Tiền lương phụ thuộc trình độ, năng lực, kinh nghiệm, khả năng hồn thành cơng việc được giao được trả bởi người sở hữu lao động.
Theo Trần Kim Dung (2011), Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, khi người lao động an tâm về đời sống hằng ngày họ sẽ yên tâm làm việc và trung thành cống hiến cho doanh nghiệp hơn.
Tóm tắt chương 1
Chương 1 trình bày tóm tắt cơ sở lý thuyết, những khái niệm liên quan đến bài nghiên cứu và các học thuyết liên quan đến động lực làm việc. Nêu rõ vai trò quan trọng của sự ổn định trong lực lượng lao động đối với sự phát triển bền vững, lâu dài của tổ chức.
Dựa trên nền tảng của những nghiên cứu trong và ngoài nước, đặc biệt dựa vào mơ hình nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên các doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh” của Lê Thị Bích Phụng và Trần Kim Dung (2011). Mơ hình nghiên cứu được hình thành bao gồm 6 yếu tố: “Công việc”,“Thương hiệu và văn hóa cơng ty”,“Cấp trên trực tiếp”,“Đồng nghiệp”,“Chính sách đãi ngộ”,“Thu nhập và phúc lợi”
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THÉP SEAH VIỆT NAM 2.1 Giới thiệu về công ty TNHH Thép Seah Việt Nam.
2.1.1 Lịch sử hình thành
Địa chỉ : Số 7 - Đường 3A - Khu Cơng Nghiệp Biên Hịa II - Đồng Nai - Việt Nam. • Tháng 08 năm1995: Có giấy phép đầu tư từ Ủy Ban Nhà Nước với tên Công Ty Liên Doanh Ống Thép Sài Gịn (SPC)
• Tháng 5 năm 1999: Bắt đầu vận hành dây chuyền sản xuất.(71.000 m2)
• Tháng 11 năm 1999: Là cơng ty Việt Nam đầu tiên xuất khẩu ống thép sang Nhật. • Tháng 2 năm 2001: Đạt chứng nhận ISO 9001:2000
• Tháng 12 năm 2005: 100% vốn đầu tư của tập đồn SeAH Hàn Quốc
• Tháng 7 năm 2006: Nhà máy đầu tiên xuất khẩu ống thép sang thị trường Hoa Kỳ. • Tháng 3 năm 2009: Sản xuất ống thép theo tiêu chuẩn API Hoa Kỳ
• Tháng 4 năm 2010: Đạt các chứng chỉ ống thép dẫn dầu API-5CT, API-5L
• Tháng 5 năm 2011: Đạt chứng chỉ FM Approvals và UL cho sản phẩm ống thép phịng cháy chữa cháy.
• Tháng 9 năm 2014: Đạt các chứng chỉ JIS của Nhật Bản • Tháng 4 năm 2015: Đạt các chứng chỉ KS của Hàn Quốc
• Tháng 3 năm 2016: Đạt chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015 • Tháng 2 năm 2018: Xây dựng nhà máy thứ 2 tại khu công nghiệp Nhơn Trạch 6 (120.000m2)
2.1.2 Sứ mệnh, Định hướng phát triển của công ty, Cơ sở vật chất.
2.1.2.1 Sứ mệnh (Mission).
Make the world beautiful (xây dựng thế giới tươi đẹp)
2.1.2.2 Định hướng phát triển:
Thỏa mãn khách hàng Hạnh phúc cho mọi người
Đóng góp cho cộng đồng khu vực Lợi nhuận cho nhà đầu tư
2.1.2.3 Cơ sở vật chất.
a. Tổng diện tích: 71.250m2
b. Quy mơ nhà máy.
- Nhà máy thứ 1 - 6,900㎡ (70.000 tấn/năm)
- Nhà máy thứ 2 - 21,759㎡ (100.000 tấn/năm)
- Nhà máy thứ 3 - 6,856㎡ (10.000 tấn/năm)
- Nhà máy thứ 4 - 6.600㎡ (50.000 tấn/năm)
c. Dây chuyền sản xuất.
- Xẻ cuộn: 2 dây chuyền [20Tấn, 30Tấn] : 240.000 tấn / năm
- Cán ống: 5 dây chuyền: 240.000 tấn / năm
- Đóng gói: 1 dây chuyền : 30.000 tấn / năm
- Mạ: 1 dây chuyền : 40.000 tấn / năm
- Ren: 3 dây chuyền: 30.000 tấn / năm
- Tạo rãnh 2 dây chuyền : 10.000 tấn / năm - Cắt: 2 dây chuyền : 20.000 tấn / năm d. Các sản phẩm hiện có của cơng ty.
- Ống thép dân dụng
- Ống thép chịu áp lực
- Ống thép kết cấu cơng trình
- Ống thép dẫn dầu
- Hệ thống ống thép chữa cháy, cơ điện lạnh
2.1.2.4 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Đứng đầu là Tổng Giám đốc cơng ty chịu trách nhiệm chính về sự sống cịn cơng ty. Cơng việc chính là việc đối ngoại, chiến lược kinh doanh, giá cả sản phẩm, thu mua đầu vào, nguyên vật liệu, kế tốn hành chính. Dưới quyền là Phó Tổng Giám đốc chuyên về mảng nhà máy sản xuất chịu trách nhiệm về mọi hoạt động sản xuất hàng hóa trong nhà máy như kế hoạch sản xuất, giao hàng, chất lượng sản phẩm. Phó Tổng Giám đốc cịn chịu trách nhiệm những hoạt động như vệ sinh mơi
trường, an tồn lao động và những vấn đề phát sinh liên quan đến khâu sản xuất tại các phân xưởng.