STT Người tham gia
cuộc họp Nội dung họp Tần suất
1 Quản lý - Cơng nhân Mở ca làm việc/đóng ca 1 lần/ngày
2 Quản lý - Công nhân Môi trường, tai nạn lao động 1 lần/ngày
3 Quản lý - Cơng nhân Chia sẻ hồn cảnh cá nhân:
Sinh nhật, hiếu hỉ… Không cố định
4 Quản lý - Công nhân Thông báo khẩn cấp Không cố định
(Nguồn: Tác giả thu thập )
Công ty TNHH Thép Seah Việt Nam đề cao mối quan hệ bình đẳng giữa công nhân lao động với các quản lý, nhằm mục đích mang đến bầu khí thân thiện cởi mở, người lao động có thể trình bày ý kiến trực tiếp với quản lý bộ phận hoặc quản lý cấp cao hơn về những sáng kiến của mình. Các ý tưởng và thơng tin được ghi nhận sẽ góp phần vào sự cải tiến phát triển hoạt động của cơng ty, qua đó người lao động có thể cảm nhận sự quan tâm, tôn trọng từ các cấp quản lý. Sự giao tiếp trao đổi giữa người quản lý bộ phận và người lao động thường diễn ra ở khoảng thời gian bắt đầu ca làm việc và thời gian kết thúc ca làm việc. Đầu các ca làm việc các quản lý có thời gian họp chia sẻ những nội dung, quy định, thông báo mới như các vấn đề an tồn lao động, mơi trường, sự cố máy móc, tai nạn và thông báo quan trọng từ cấp lãnh đạo.
2.2.6 Thực trạng yếu tố “Chính sách đãi ngộ” tại cơng ty
Bảng 2.14: Tóm tắt kết quả khảo sát yếu tố “Chính sách đãi ngộ”
STT Chính sách đãi ngộ Khảo sát Min Max Điểm TB Phương sai
CS1 Chính sách khen thưởng cơng bằng,
đúng lúc, đúng người và công khai 309 1 5 3.53 0.972
CS2 Chính sách thưởng định kỳ theo kế
hoạch 309 1 5 3.24 0.977
CS3 Công việc mang lại nhiều kĩ năng và
kinh nghiệm 309 1 5 3.28 0.931
CS4 Tơi hài lịng về phần thưởng được
nhận 309 1 5 3.50 0.938
CS5 Có cơ hội thăng tiến trong cơng việc 309 1 5 3.23 1.103
CS6 Cơ hội thăng tiến công bằng cho các
thành viên 309 1 5 2.95 1.024
CS7 Có tổ chức khóa đạo tạo nâng cao
chuyên môn 309 1 5 3.00 1.011
(Nguồn: Kết quả khảo sát phụ lục IV)
Nhận xét: Yếu tố “Có tổ chức khóa đạo tạo nâng cao chun mơn” chỉ đạt
điểm 3.00, mặc dù những năm về trước cơng ty ln có những khóa đào tạo chun mơn thường xuyên nhưng năm 2018 cơng ty cắt giảm chi phí, giảm bớt khóa đào tạo dẫn đến người lao động đánh giá không cao chỉ số này.
Bên cạnh những khóa học nâng cao trình độ, cơng ty cũng có khuyến khích sự phát triển thăng tiến nội bộ cho một vài vị trí, mặc dù có chính sách đề bạt cất nhắc nhân viên lên cấp quản lý nhưng số lượng còn hạn chế. Những người lao động có thành tích xuất sắc trong quá trình làm việc sẽ được chọn lọc làm nhân viên nguồn chuẩn bị cho những đợt đào tạo nâng cao để sẵn sàng cho việc cất nhắc khi cần thiết. Điểm trung bình yếu tố này đạt 3.23 điểm, cho thấy tồn thể cơng nhân
viên đều có thể nhận được cơ hội thăng tiến trong cơng việc, nhưng do vị trị càng cao thì càng cần ít nhân sự hơn, vì vậy, tiêu chí đặt ra cũng khá cao để công nhân viên cùng cạnh tranh phát triển. Khi đưa ra quyết định đề bạt chọn người, quản đốc nhà máy luôn luôn phải đắn đo lựa chọn. Cũng chính vì lý do này khiến nhiều trong số họ khơng đạt được vị trí mong muốn dẫn đến bất mãn, đây là nguyên nhân dẫn đến yếu tố “Cơ hội thăng tiến công bằng cho các thành viên” thấp chỉ đạt 2.95 điểm.
Chính sách đào tạo thăng tiến: Công ty chú trọng xây dựng đội ngũ cán bộ
cơng nhân viên có trình độ cao, nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển lâu dài của cơng ty, hịa nhập với điều kiện phát triển chung trong khu vực và thế giới. Ban lãnh đạo khuyến khích cơng nhân viên phát triển năng lực bản thân và trau dồi kiến thức thơng qua các khóa đào tạo. Đối với các khóa học mang tính quốc tế có mức chi phí đào tạo cao nên cơng ty lựa chọn đào tạo số lượng ít hơn thường là những cán bộ nhân viên chủ chốt, cán bộ đào tạo là các chuyên gia nước ngoài thuộc các tổ chức quốc tế như: Viện dầu khí Hoa Kỳ (API), Bureau Veritas Certification (ISO), Underwriters laboratories Inc. (UL), FM Approval. Đối với các khóa đào tạo cơ bản thường do các chuyên gia trong nước hoặc cán bộ công ty đào tạo lại cho người lao động tại nơi làm việc. Chi phí cho quỹ đào tạo ln ở mức khá cao nhằm đảm bảo kiến thức luôn được cập nhật kịp thời cho mọi bộ phận cần thiết.