Lịch sử nghiên cứu
Tạo động lực làm việc cho nhân lực là một yếu tố thiết yếu trong quản trị nhân sự Nhiều tác giả, nhà quản trị và nhà nghiên cứu đã nghiên cứu và áp dụng các lý thuyết khác nhau nhằm khuyến khích nhân viên cống hiến và làm việc hiệu quả hơn.
Công trình là sách được xuất bản:
Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của Trần Kim Dung (NXB Tổng hợp TP.HCM, 2018) nhấn mạnh sự chuyển đổi mạnh mẽ của môi trường kinh doanh và tính khốc liệt của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường Để thúc đẩy động lực phát triển cho người lao động, doanh nghiệp cần áp dụng nhiều biện pháp phù hợp với từng nhóm lao động, từ đó tạo ra động cơ hiệu quả Điều này đòi hỏi các nhà quản lý phải có quan điểm mới, tiếp thu và vận dụng các phương pháp khoa học, cũng như nắm vững kiến thức và kỹ năng quản trị con người.
Giáo trình “Hành vi tổ chức” của PGS.TS Bùi Anh Tuấn và TS Phạm Thúy Hương đặc biệt chú trọng đến việc tạo động lực lao động trong chương 4 Nội dung giáo trình nghiên cứu và trình bày các học thuyết nổi bật như học thuyết X, học thuyết Y, cùng với việc áp dụng tháp nhu cầu của Maslow và lý thuyết Herzberg Bên cạnh đó, giáo trình cũng phân tích các vấn đề tạo động lực trong các tổ chức tại Việt Nam, đề xuất phương pháp thực hiện hiệu quả hoạt động tạo động lực, và nêu rõ các biện pháp kích thích nhằm nâng cao hiệu quả lao động.
Daniel Pink, tác giả cuốn sách “Động lực 3.0”, đã đưa ra những luận điểm mới về động lực làm việc của con người trong thế kỷ 21 Ông cho rằng nhiều tổ chức hiện nay đang bỏ qua những phương pháp này vì quá ỷ lại vào các cách tạo động lực cũ.
Cuốn sách “Quản trị marketing” của Philip Kotler đã phân tích tháp nhu cầu của Abraham Maslow, trong đó ông chỉ ra rằng con người có năm nhu cầu cơ bản: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện bản thân Những nhu cầu này được thỏa mãn theo thứ tự từ thấp đến cao, ảnh hưởng đến hành động của con người.
Các nghiên cứu khoa học có liên quan đến đề tài:
Luận án Tiến sĩ của Vũ Thị Uyên tại trường Đại Học Đà Nẵng (2017) mang tiêu đề “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn Hà Nội đến năm 2020” đã phân tích thực trạng động lực làm việc Tác giả đánh giá các khía cạnh quan trọng như mục đích lựa chọn công việc và nhu cầu của lao động quản lý, mức độ hài lòng trong công việc, cùng với việc đáp ứng nhu cầu của cấp trên đối với cấp dưới trong doanh nghiệp.
Luận án Tiến sĩ của Nguyễn Xuân Minh Trường tại Đại học Kinh tế Đà Nẵng (2018) nghiên cứu về việc tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ Tác giả đã phân tích lý luận và thực tiễn công tác tạo động lực, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình này để đội ngũ lao động có thể đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và mục tiêu phát triển lâu dài của công ty Đồng thời, luận án cũng trình bày các giải pháp nhằm nâng cao năng suất lao động, đảm bảo chất lượng và tiến độ công việc, đồng thời xây dựng đời sống tinh thần cho cán bộ công nhân viên, khuyến khích tinh thần học hỏi và phát triển bản thân.
Báo cáo khoa học của PGS.TS Võ Xuân Tiến từ Đại học Đà Nẵng nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức, coi đây là yếu tố quyết định cho sự phát triển bền vững Để duy trì và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả, các tổ chức cần xây dựng chiến lược và mục tiêu đào tạo rõ ràng cho cả ngắn hạn và dài hạn.
Mặc dù có nhiều công trình và bài viết của các nhà nghiên cứu được công bố trên sách, báo và tạp chí, nhưng chưa có nghiên cứu cụ thể nào về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bất động sản Hải Phát, thành phố Hà Nội Đề tài này đã kế thừa và nghiên cứu các cơ sở lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động từ nhiều khía cạnh khác nhau.
Mục tiêu nghiên cứu
Khóa luận này hệ thống hóa lý luận khoa học về động lực và công tác tạo động lực làm việc cho người lao động Dựa trên cơ sở đó, bài viết phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại CTCP Bất động sản Hải Phát, thành phố Hà Nội Đồng thời, khóa luận cũng đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty, góp phần vào việc thực hiện thành công các mục tiêu mà công ty đã đề ra.
Nhiệm vụ nghiên cứu
Để nâng cao động lực làm việc của người lao động, cần xây dựng một hệ thống lý luận vững chắc và áp dụng nó vào việc phân tích, đánh giá tình hình tạo động lực tại CTCP Bất động sản Hải Phát.
Đánh giá một cách trung thực và sâu sắc về tình hình thực hiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân lực tại CTCP Bất động sản Hải Phát là điều cần thiết.
Để nâng cao hiệu quả trong công tác tạo động lực cho người lao động, Công ty cần đề xuất các biện pháp cụ thể và áp dụng chúng vào thực tế Những cải tiến này sẽ giúp cải thiện môi trường làm việc và khuyến khích NLĐ phát huy tối đa khả năng của mình.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
5.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho nNLĐ tại CTCP Bất động sản Hải Phát, thành phố Hà Nội
- Phạm vi thời gian: Từ năm 2019 đến năm 2021
- Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Bất động sản Hải Phát, thành phố Hà Nội.
Giả thuyết nghiên cứu
Công ty Cổ phần Bất động sản Hải Phát đã đạt được nhiều thành tựu trong việc tạo động lực làm việc cho nhân lực, bao gồm việc áp dụng đa dạng hình thức khuyến khích, đảm bảo tính công bằng trong chính sách đãi ngộ và chú trọng đến đời sống của người lao động.
Mặc dù đã đạt được nhiều thành tựu, vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục, bao gồm việc trả lương chậm cho người lao động và công tác bố trí, sắp xếp nhân lực chưa hợp lý.
Để nâng cao động lực làm việc cho người lao động, cần chú trọng vào việc tăng cường sự quan tâm và chỉ đạo từ Ban lãnh đạo Công ty Đồng thời, việc thực hiện đầy đủ các quy định về lương, thưởng và đảm bảo các chế độ, quyền lợi cho người lao động là rất quan trọng.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thống kê được áp dụng để phân tích các số liệu báo cáo và thống kê từ CTCP Bất động sản Hải Phát, với trọng tâm là các số liệu tổng hợp từ Phòng Tổ chức.
Bài viết tập trung vào việc thống kê các số liệu liên quan đến quản trị nhân lực, đặc biệt là công tác tạo động lực làm việc cho người lao động Đồng thời, nghiên cứu cũng tổng hợp các câu trả lời từ phiếu điều tra được phát cho nhân viên tại Công ty, nhằm cung cấp cái nhìn sâu sắc về hiệu quả và sự hài lòng trong công việc.
Phương pháp phân tích và tổng hợp là quá trình sử dụng thông tin, số liệu và tài liệu thu thập từ nghiên cứu, tham khảo sách báo, mạng Internet, tạp chí, giáo trình, và tài liệu của Công ty để đánh giá và nhận xét về các vấn đề nghiên cứu.
Phương pháp phỏng vấn và điều tra được áp dụng bằng cách sử dụng phiếu hỏi đã được thiết kế sẵn, tiến hành khảo sát 100 nhân viên lao động (NLĐ) trong Công ty Ngoài ra, phỏng vấn trực tiếp Trưởng Phòng Tổ chức - Hành chính cùng với một số cán bộ và NLĐ trong Công ty cũng được thực hiện để thu thập thông tin chi tiết.
Kết cấu của đề tài
Khóa luận bao gồm phần mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu, danh mục từ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo và phần phụ lục, cùng với 3 chương chính.
Chương 1 Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động
Chương 2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bất động sản Hải Phát
Chương 3 trình bày một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Bất động sản Hải Phát Những biện pháp này bao gồm cải thiện chế độ đãi ngộ, xây dựng môi trường làm việc tích cực, và phát triển cơ hội thăng tiến cho người lao động Việc áp dụng các giải pháp này không chỉ giúp tăng cường sự hài lòng và gắn bó của nhân viên mà còn thúc đẩy năng suất làm việc và sự phát triển bền vững của công ty.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIÊC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm động lực làm việc và các khái niệm liên quan
Thuật ngữ “động lực” thường được nhắc đến trong các lĩnh vực kinh tế - xã hội, và xung quanh khái niệm này có nhiều quan niệm và nhận thức khác nhau Mỗi tác giả, tùy theo mục đích tiếp cận, đều đưa ra những định nghĩa riêng về động lực, phản ánh sự đa dạng trong cách hiểu và ứng dụng của khái niệm này.
Động lực, theo T.S Vũ Thị Uyên, là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân để nỗ lực đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức Đây là nguồn lực bên trong giúp khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì trong hành động Mỗi người có những mục tiêu và mong muốn riêng, do đó động lực phấn đấu của họ cũng khác nhau Để tạo động lực cho người lao động, trước tiên cần hiểu rõ khái niệm động lực và động lực làm việc.
Động lực của người lao động là yếu tố nội tại thúc đẩy họ nỗ lực làm việc, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc Sự hiện diện của động lực thể hiện qua sự sẵn sàng và đam mê trong công việc nhằm đạt được mục tiêu cá nhân và tổ chức Động lực không chỉ giúp người lao động hoạt động tích cực mà còn nâng cao chất lượng công việc, khả năng hòa nhập và khơi dậy nguồn cảm hứng sáng tạo Nó phản ánh mong muốn và sự tự nguyện của người lao động trong việc phấn đấu đạt được các mục tiêu chung, đồng thời ảnh hưởng đến hành vi của họ trong công việc và các lĩnh vực khác trong cuộc sống.
Động lực của con người được hiểu là sự tác động tổng hợp của các yếu tố vật chất và tinh thần, thúc đẩy sự hăng say và nỗ lực làm việc để đạt được mục tiêu cá nhân và tổ chức Khi có động lực tốt, con người sẽ quyết tâm và tự giác hơn, từ đó gia tăng sự hăng say và nỗ lực trong công việc nhằm đạt được những mục tiêu chung.
Động cơ làm việc của người lao động (NLĐ) là các yếu tố nội tại thúc đẩy họ cống hiến, bắt nguồn từ nhu cầu cá nhân, gia đình và xã hội Ba đặc điểm cơ bản của động cơ này bao gồm sự khát khao hoàn thành công việc, mong muốn được công nhận và nhu cầu cải thiện cuộc sống.
- Động cơ làm việc xảy ra bên trong con người, ở dạng vật chất vô hình rất khó nhận biết
- Động cơ làm việc của con người rất đa dạng và biến đổi theo thời gian
- Động cơ làm việc của con người không phải lúc nào cũng có mục đích mà đôi khi là hành động vô thức
* So sánh giữa động cơ làm việc và động lực làm việc:
Động cơ làm việc và động lực làm việc của người lao động (NLĐ) không thể nhìn thấy trực tiếp, mà xuất phát từ nội tâm của họ và chỉ thể hiện qua hành vi bên ngoài Để hiểu rõ hơn về động cơ và động lực của NLĐ, các nhà quản lý cần chú ý quan sát các hoạt động và hành vi của họ.
Động cơ làm việc và động lực làm việc là những yếu tố không cố định, mà thay đổi từ người này sang người khác, thậm chí có thể biến đổi trong chính một cá nhân.
Động cơ làm việc của người lao động chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ bản thân họ, gia đình và môi trường xã hội, trong khi động lực làm việc chủ yếu bị tác động bởi bản thân người lao động và môi trường làm việc của họ.
- Động cơ làm việc là lí do khiến NLĐ làm việc còn động lực làm việc lại giải thích tại sao NLĐ làm việc với hiệu quả như vậy
* Khái niệm công ty, Công ty cổ phần
Công ty là một hình thức doanh nghiệp gồm tối thiểu hai thành viên, cùng chia sẻ lợi nhuận và chịu lỗ tương ứng với phần vốn góp Các thành viên chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ trong phạm vi vốn đã góp vào công ty Có hai loại hình công ty chính: công ty trách nhiệm hữu hạn và công ty cổ phần.
Công ty cổ phần, theo điều 111 Luật doanh nghiệp 2020, là một pháp nhân có trách nhiệm hữu hạn, hoạt động độc lập với các chủ sở hữu Vốn điều lệ của công ty được chia thành các cổ phần bằng nhau và có khả năng phát hành cổ phiếu để thu hút vốn từ các nhà đầu tư.
1.1.2 Khái niệm và vai trò của tạo động lực làm việc
* Tạo động lực làm việc
Tạo động lực trong công việc được định nghĩa là hệ thống các chính sách, biện pháp và thủ thuật quản lý nhằm ảnh hưởng tích cực đến người lao động, giúp họ có thêm động lực để làm việc hiệu quả hơn.
Tạo động lực làm việc là hoạt động của nhà quản lý nhằm khuyến khích nhân viên nâng cao hiệu quả và năng suất lao động để đạt được mục tiêu tổ chức Để thành công, người quản lý cần hiểu rõ mục đích của nhân viên và kết nối động cơ, nhu cầu của họ với lợi ích của tổ chức, đồng thời dự đoán và kiểm soát hành động của nhân viên, hướng họ tới mục tiêu chung.
* Vai trò của tạo động lực làm việc
Đối với người lao động, việc thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần là rất quan trọng Khi những nhu cầu này được đáp ứng, họ sẽ làm việc hăng say hơn, từ đó tạo động lực cho sự sáng tạo và nâng cao năng lực làm việc Nhờ đó, người lao động sẽ cống hiến hết tâm huyết và khả năng của mình cho tổ chức.
Tạo động lực làm việc là yếu tố quan trọng đối với tổ chức, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập quốc tế và công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Nguồn lực quan trọng nhất chính là người lao động (NLĐ), và việc kích thích NLĐ làm việc hiệu quả giúp tổ chức khai thác tối đa khả năng và tiềm năng của họ, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Điều này không chỉ hình thành đội ngũ lao động giỏi, tận tâm mà còn tạo ra bầu không khí làm việc tích cực, góp phần xây dựng văn hóa tổ chức và nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức trong mắt công chúng.
Động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển xã hội, giúp các thành viên có cuộc sống hạnh phúc hơn khi nhu cầu của họ được thỏa mãn Khi cá nhân có động lực, họ không chỉ tiến tới mục tiêu cá nhân mà còn làm phong phú thêm đời sống tinh thần, từ đó hình thành những giá trị mới cho xã hội Sự phát triển của các doanh nghiệp và cá nhân lao động góp phần tạo nên một xã hội phồn vinh hơn.
Một số học thuyết tạo động lực làm việc
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow (1908-1970) là một nhà tâm lý học nhân văn nổi tiếng, ông cho rằng con người có nhiều nhu cầu đa dạng, nhưng có thể phân loại chúng thành năm loại nhu cầu chính.
1 Nhu cầu sinh lí: nhu cầu này là tổng hợp của những loại nhu cầu về chỗ ở, thực phẩm, nhu cầu sinh lí hay các nhu cầu vật chất khác…
2 Nhu cầu an toàn: đây là nhu cầu về sự an toàn, được bảo vệ khỏi những tác nhân xấu (bao gồm cả những vật chất lẫn tinh thần)
3 Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu cơ bản về mặt tình cảm, sự chấp nhận và bằng hữu
4 Nhu cầu được tôn trọng: bao gồm những yếu tố được tôn trọng từ bên trong ( tự trọng và quyền tự chủ…) và bên ngoài (sự chú ý, địa vị, sự công nhận…)
5 Nhu cầu khẳng định: là nhu cầu giúp con người tự hoàn thiện bản thân thông qua sự cố gắng phát huy và đạt được những cái có thể và thỏa mãn về bản thân
Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow được xây dựng từ nhu cầu thấp nhất đến cao nhất, với việc khi nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn, nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện ngay lập tức Trong môi trường làm việc, con người cũng có những nhu cầu tương tự, và nhu cầu của họ ngày càng cao, gần như không có điểm dừng Điều này yêu cầu người quản lý phải hiểu và đáp ứng những nhu cầu của nhân viên để khuyến khích và tạo động lực cho họ Giải quyết vấn đề này sẽ góp phần vào thành công trong quản lý nhân sự Học thuyết của Maslow cung cấp một lời giải thích rõ ràng về nguồn gốc và sự phát triển của con người, cũng như lý do cho nhiều hành vi khác, bao gồm cả trong lĩnh vực kinh tế và nguồn nhân lực.
1.2.2 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Vào năm 1964, nhà tâm lý học Canada Victor H Vroom đã phát triển học thuyết kỳ vọng Vroom, nhấn mạnh rằng nhận thức của con người về những kỳ vọng tương lai quyết định động cơ làm việc Ông cho rằng người lao động thường hướng tới kết quả tốt và phần thưởng giá trị cao khi nỗ lực trong công việc Để xác định động lực cá nhân, Vroom đã đưa ra một công thức cụ thể.
- M là động lực làm việc
Theo công thức này, nhân viên cần có niềm tin và kỳ vọng rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại kết quả tích cực Kết quả này không chỉ phải xứng đáng với những gì họ đã bỏ ra mà còn phải có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Mỗi nhân viên có mục tiêu riêng nhưng đều mong muốn nhận phần thưởng xứng đáng với nỗ lực của mình Để khuyến khích và tạo động lực cho người lao động, các nhà quản trị cần hiểu rõ suy nghĩ của từng cá nhân, giúp họ nhận thức được mối quan hệ giữa nỗ lực, kết quả và phần thưởng Học thuyết kỳ vọng giải thích lý do tại sao con người có động lực để hoàn thành công việc, và chính giá trị này khiến nó trở thành một trong những học thuyết động lực phổ biến nhất.
1.2.3 Học thuyết công bằng của John Stacey Adams
Học thuyết công bằng của John Stacey Adams cho rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ ra (đầu vào) với những gì họ nhận được (đầu ra) từ công việc, sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của mình với những người khác Kết quả của sự so sánh này có thể dẫn đến cảm giác công bằng hoặc bất công Công bằng xảy ra khi tỷ suất của họ tương đương với tỷ suất của người khác, từ đó nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh những điều kiện bất công Những điều chỉnh này có thể dẫn đến kết quả khác nhau, bao gồm chất lượng công việc cao hơn hoặc thấp hơn, cũng như tăng mức độ vắng mặt hoặc thôi việc tự nguyện.
Học thuyết công bằng của Adams không chỉ chú trọng đến phần thưởng tuyệt đối mà nhân viên nhận được từ nỗ lực của mình, mà còn xem xét phần thưởng mà người khác nhận được với nỗ lực tương tự Mặc dù vẫn còn một số thắc mắc chưa được giải đáp, lý thuyết này mở ra những quan điểm quan trọng về động lực lao động.
1.2.4 Thuyết 3 nhu cầu của Mc Clelland (1917-1998)
Vào năm 1961, McClelland đã xuất bản cuốn sách "The Achieving Society", trong đó ông chỉ ra ba nhu cầu cơ bản của con người: nhu cầu thành tích, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực.
Nhu cầu thành tích là động lực chính thúc đẩy người lao động nỗ lực hoàn thành công việc và đạt được mục tiêu mong muốn Những cá nhân có nhu cầu này thường đặt trọng tâm vào kết quả hơn là các phần thưởng tài chính hay vật chất.
Họ có động lực rất cao, nhưng khi gặp khó khăn, dễ cảm thấy thất vọng và buồn chán, ảnh hưởng đến hiệu suất công việc Do đó, người quản lý cần thiết lập mục tiêu và tạo cơ hội mới để khôi phục tinh thần làm việc của họ.
Nhu cầu liên kết là mong muốn kết nối và được chấp nhận trong cộng đồng, khiến những người này thường ưa thích làm việc nhóm và tuân thủ các quy tắc văn hóa tổ chức Họ coi trọng sự hợp tác hơn là cạnh tranh, trở thành tài sản quý giá cho đội nhóm và nỗ lực vì mục tiêu chung Tuy nhiên, trong trường hợp xảy ra mâu thuẫn, những cá nhân có nhu cầu liên kết có thể giảm tốc độ làm việc và hiệu quả để duy trì sự gắn kết trong nhóm.
Nhu cầu quyền lực là khát vọng của người lao động hướng tới địa vị, chiến thắng và kiểm soát người khác Những cá nhân có nhu cầu này thường phù hợp với vai trò lãnh đạo, bất kể là quyền lực cá nhân hay tổ chức Điểm chung giữa họ là mong muốn kiểm soát, thích cạnh tranh và tận hưởng sự công nhận từ mọi người.
Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
1.3.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động Đây là các yếu tố cơ bản tác động, chi phối trực tiếp tới động lực làm việc của NLĐ, nó xuất phát từ nội tại NLĐ Đó là động lực để kích thích NLĐ làm việc:
Nhu cầu cá nhân của người lao động (NLĐ) rất đa dạng và khác biệt, ảnh hưởng đến hoạt động lao động và tính phức tạp trong công việc của họ Việc hiểu và quản lý những nhu cầu này là yếu tố quan trọng giúp tạo động lực làm việc cho NLĐ.
Mục tiêu cá nhân là yếu tố quan trọng mà mỗi người lao động (NLĐ) hướng tới và mong muốn đạt được, giúp họ cảm thấy thỏa mãn Những mục tiêu này không chỉ là điểm đến mà còn là động lực kích thích hành động của NLĐ, thúc đẩy họ nỗ lực và phát triển trong công việc.
Thái độ cá nhân đóng vai trò quan trọng trong năng suất lao động và chất lượng công việc Những người lao động có thái độ tích cực, vui vẻ và yêu thích công việc thường đạt hiệu suất cao hơn, trong khi những người thụ động, lười biếng và ỷ lại sẽ làm giảm chất lượng công việc và động lực làm việc Do đó, việc phát triển ý thức và thái độ tích cực trong môi trường làm việc là rất cần thiết để nâng cao hiệu quả công việc.
Năng lực cá nhân là khả năng sử dụng sức khỏe và trí tuệ của người lao động để thực hiện công việc một cách hiệu quả Năng lực này phụ thuộc vào trình độ văn hóa và chuyên môn của từng cá nhân trong lĩnh vực lao động.
Vị trí công việc trong tổ chức đóng vai trò quan trọng đối với người lao động, giúp họ nhận thức rõ giá trị và nhiệm vụ của mình Khi công việc được sắp xếp phù hợp với năng lực và nhu cầu, người lao động sẽ đạt được kết quả và chất lượng cao hơn, từ đó nâng cao sự thỏa mãn trong công việc.
1.3.2 Các yếu tố bên trong tổ chức
Chiến lược phát triển và mục tiêu của tổ chức cần được hỗ trợ bởi các chính sách quản trị nguồn lực nhân lực (QTNL), đặc biệt là chính sách tạo động lực cho người lao động (NLĐ) Để hoàn thành các mục tiêu và đạt được chiến lược phát triển, các chính sách này phải được thiết kế nhằm thúc đẩy sự gắn kết và hiệu suất làm việc của NLĐ, từ đó góp phần vào sự thành công chung của tổ chức.
Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong môi trường làm việc, nơi cảm xúc của nhân viên lan tỏa và ảnh hưởng đến thái độ cũng như tinh thần làm việc của họ Sự gắn bó và phát triển của tổ chức phụ thuộc nhiều vào văn hóa này, vì nó quyết định chất lượng công việc và môi trường làm việc.
Quan điểm của Ban lãnh đạo về việc tạo động lực làm việc cho người lao động (NLĐ) đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn lực Người sử dụng lao động, với vai trò là người đứng đầu tổ chức, chịu trách nhiệm quyết định các chính sách, trong đó có những vấn đề liên quan đến việc khuyến khích và thúc đẩy NLĐ Phong cách lãnh đạo của Ban lãnh đạo sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức tạo động lực và môi trường làm việc, từ đó góp phần nâng cao hiệu suất làm việc của NLĐ.
Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên Để tạo động lực hiệu quả, tổ chức cần có chính sách bổ nhiệm hợp lý cho những cá nhân có khả năng thúc đẩy tinh thần làm việc, phù hợp với văn hóa và định hướng phát triển của tổ chức Đồng thời, việc xây dựng chương trình đào tạo cho nhân viên nhằm nâng cao năng lực chuyên môn và cập nhật kiến thức mới là cần thiết Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến văn hóa và sự phát triển của tổ chức; phong cách chuyên quyền có thể kìm hãm sự sáng tạo, trong khi phong cách dân chủ tự do lại khuyến khích tinh thần làm việc, tạo điều kiện cho nhân viên tham gia ý kiến và đóng góp vào sự phát triển của tổ chức.
Tiềm năng phát triển và vị thế của tổ chức ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân lực Các tổ chức có vị thế và tiềm năng thấp thường gặp khó khăn trong việc thu hút và giữ chân nhân viên do nguồn lực hạn chế cùng với chất lượng và số lượng lao động không cao Do đó, các chính sách động lực cần được thiết kế phù hợp với đặc điểm của nhân viên cũng như tình hình phát triển và vị thế của tổ chức.
Hệ thống thông tin nội bộ công khai, đầy đủ và dễ tiếp cận sẽ nâng cao động lực làm việc của nhân viên Khi mọi thành viên trong tổ chức cảm thấy mình là một phần quan trọng của công ty, họ sẽ có động lực làm việc cao hơn Sự minh bạch trong thông tin giúp nhân viên nhận thức rõ giá trị của bản thân, từ đó tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả hơn.
Cơ cấu lao động của tổ chức ảnh hưởng đến mục tiêu làm việc và tính cách của từng nhóm nhân lực Do đó, các chính sách tạo động lực cho nhân viên cần được thiết kế phù hợp với cơ cấu lao động, nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của đại đa số lao động, bao gồm giới tính, độ tuổi và các yêu cầu theo trình độ học vấn.
1.3.3 Các yếu tố bên ngoài tổ chức
Chính sách và pháp luật của Nhà nước có ảnh hưởng lớn đến cuộc sống và công việc của người lao động (NLĐ), bao gồm các quy định về quan hệ lao động, an toàn lao động, sức khỏe, thời gian làm việc, tiền lương và phúc lợi xã hội Những quy định này được thể hiện trong Bộ luật Lao động và các văn bản pháp luật liên quan như Nghị định 12/2022/NĐ-CP Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của quốc gia và địa phương, như chu kỳ kinh tế, mức sống, lạm phát, và sự ổn định chính trị, cũng tác động đến động lực làm việc của NLĐ Khi lạm phát xảy ra, việc điều chỉnh tiền lương để đảm bảo mức sống thực tế sẽ giúp NLĐ an tâm và nâng cao năng suất làm việc Hơn nữa, đặc điểm và cơ cấu của thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến động lực làm việc; khi thiếu hụt lao động, NLĐ sẽ cảm thấy an toàn hơn trong công việc hiện tại, nhưng cũng có thể dẫn đến tình trạng tìm kiếm cơ hội việc làm khác Do đó, việc tạo động lực làm việc cho NLĐ cần được chú trọng và phát huy trong bối cảnh này.
Vị thế của ngành có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của người lao động (NLĐ) Những ngành có vị thế cao thường có động lực làm việc tốt, nhưng các doanh nghiệp trong ngành vẫn cần chú trọng xây dựng chính sách tạo động lực hiệu quả Ngược lại, các doanh nghiệp ở ngành có vị thế thấp cần nỗ lực phát triển, trong đó việc quan tâm và tạo động lực cho NLĐ là yếu tố rất quan trọng.
Nội dung của tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp
1.4.1 Tạo động lực giai đoạn tiền sử dụng lao động
Để tạo động lực làm việc cho nhân lực ngay từ giai đoạn tiền sử dụng lao động, tổ chức cần chú trọng vào việc nghiên cứu nhu cầu và mục đích của nhân viên ngay từ khi họ nộp hồ sơ xin việc Việc xác định sự phù hợp giữa mục tiêu của nhân viên và mục tiêu của tổ chức sẽ giúp họ thiết lập những mục tiêu hiệu quả Nếu ấn tượng ban đầu của nhân viên đối với tổ chức tích cực, họ sẽ cảm thấy hài lòng và tin tưởng rằng quyết định gia nhập tổ chức là đúng đắn, từ đó tạo điều kiện cho sự phát triển bền vững tại nơi làm việc.
Để xây dựng niềm tin cho người lao động (NLĐ) ngay từ giai đoạn thu hút và tuyển dụng, các thông báo tuyển dụng cần nêu rõ quy định, yêu cầu công việc, cơ hội phát triển và chế độ phúc lợi mà NLĐ sẽ nhận được trong quá trình làm việc Điều này giúp NLĐ cảm thấy tin tưởng hoàn toàn vào tổ chức.
1.4.2 Tạo động lực trong quá trình sử dụng lao động
1.4.2.1 Tạo động lực làm việc thông qua kích thích vật chất
* Tạo động lực làm việc thông qua tiền lương
Tiền lương là khoản tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian như tuần, tháng hay năm Đây là chi phí mà tổ chức cần chi để trả cho nhân viên, trong khi đối với người lao động, đó là công sức được đền bù qua giờ làm việc Do đó, các doanh nghiệp cần quản lý mối quan hệ giữa tiền lương và hiệu suất làm việc để tăng quy mô và cơ cấu tổ chức một cách hiệu quả.
Hiện nay, có hai hình thức trả lương chính trong doanh nghiệp: trả lương theo thời gian làm việc và trả lương theo sản phẩm Hình thức trả lương theo thời gian thường tạo ra sự công bằng giữa các vị trí, giúp nhân viên cảm thấy an tâm và có động lực làm việc Khi nhân viên nhận thấy sự công bằng này, chất lượng công việc được nâng cao và sản lượng sản phẩm cũng tăng lên.
* Tạo động lực làm việc thông qua tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản chi phí được trả một lần nhằm khuyến khích người lao động (NLĐ) vì nỗ lực hoàn thành hoặc vượt mục tiêu Đây cũng là cách ghi nhận thành tích xuất sắc của cá nhân hoặc tập thể, tạo động lực và nêu gương cho NLĐ Hiện nay, tiền thưởng là phương pháp kích thích vật chất tích cực, giúp NLĐ phấn đấu hoàn thành công việc tốt hơn Doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều tiêu chí khen thưởng khác nhau, như thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng doanh số, thưởng tìm nguồn cung ứng giá tốt, và thưởng ký kết hợp đồng mới.
* Tạo động lực làm việc thông qua các khoản phụ cấp, trợ cấp
Các khoản phụ cấp và trợ cấp là khoản chi trả mà doanh nghiệp dành cho người lao động (NLĐ) khi họ làm việc trong điều kiện độc hại, không ổn định, hoặc khi đảm nhận thêm trách nhiệm công việc Những khoản này nhằm bồi dưỡng, tái tạo sức lao động cho NLĐ, giúp họ vượt qua khó khăn đột xuất và không ngại ngần khi làm việc trong môi trường nguy hiểm, như các công việc có chất độc hại, làm ca đêm, hoặc làm việc vào ngày nghỉ lễ.
* Tạo động lực làm việc thông qua phúc lợi và dịch vụ
Phúc lợi là khoản thù lao gián tiếp cung cấp hỗ trợ cho đời sống của người lao động, giúp đảm bảo cuộc sống, nâng cao uy tín của công ty trên thị trường và tăng cường sự gắn kết giữa người lao động và công ty Phúc lợi được chia thành hai loại: phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện.
1.4.2.2 Tạo động lực lao động thông qua kích thích tinh thần
* Thông qua hoạt động bố trí, sắp xếp nhân lực
Để tạo động lực làm việc cho nhân lực, tổ chức cần thực hiện các bước quan trọng như đánh giá đúng năng lực của người lao động, phát hiện và đào tạo bồi dưỡng năng lực của họ, cũng như giao vị trí và công việc phù hợp Đặc biệt, việc giao công việc có yêu cầu cao hơn năng lực hiện tại của những nhân viên cầu tiến và có mong muốn phát triển sẽ thúc đẩy họ phát huy tối đa tiềm năng.
* Tạo điều kiện cho NLĐ phát triển uy tín cá nhân, thăng tiến nghề nghiệp
Người quản lý trực tiếp cần thường xuyên quan sát và hỗ trợ nhân lực kịp thời để giúp họ vượt qua khó khăn và hoàn thành nhiệm vụ Đảm bảo công bằng trong đối xử và quy trình thăng tiến là rất quan trọng, đồng thời cần quan tâm đến lộ trình phát triển sự nghiệp của nhân viên Tạo điều kiện cho nhân viên phát huy uy tín cá nhân và cung cấp cơ hội thăng tiến thông qua các hoạt động như đào tạo, mở rộng công việc, luân chuyển và thi lên bậc.
* Tạo động lực thông qua cải thiện điều kiện, môi trường làm việc
Khi người lao động (NLĐ) làm việc trong môi trường phù hợp, họ sẽ cảm thấy an toàn, phấn khởi và thoải mái, từ đó tạo ra động lực làm việc cao Các tổ chức cần đảm bảo các điều kiện cần thiết về y tế và chế độ làm việc hợp lý để tối đa hóa năng lực của NLĐ Việc xây dựng mối quan hệ lao động lành mạnh và tạo bầu không khí tâm lý hòa hợp sẽ giúp mọi người quan tâm, chia sẻ và hoàn thành nhiệm vụ, từ đó đạt được mục tiêu chung.
* Tạo động lực thông qua các kênh giao tiếp và hệ thống truyền thông nội bộ
Các kênh truyền thông nội bộ giúp người lao động (NLĐ) tiếp cận thông tin một cách nhanh chóng và thuận lợi, tạo ra môi trường làm việc tốt hơn Khi thông tin được chia sẻ từ nhiều nguồn và qua nhiều kênh, sự gắn kết và trao đổi giữa NLĐ được tăng cường Điều này đảm bảo rằng mệnh lệnh được truyền đạt rõ ràng và nhanh chóng đến đúng người và đúng việc.
* Tạo động lực thông qua các hoạt động thi đua, khen thưởng, khích lệ NLĐ
Các hoạt động thi đua khen thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao tinh thần làm việc của người lao động (NLĐ) Tổ chức cần thường xuyên tổ chức các hoạt động thi đua và công khai khen ngợi những việc làm tốt, tấm gương nghị lực và lao động sản xuất hiệu quả Điều này không chỉ tạo ra phong trào thi đua mà còn khuyến khích sự phấn đấu và nỗ lực hoàn thiện bản thân của mỗi NLĐ trong tập thể.
Sử dụng nghệ thuật Thưởng – Phạt hiệu quả là rất quan trọng trong quản lý nhân sự, với nguyên tắc "thưởng công khai, phạt kín đáo" Việc khen thưởng nhân viên ngay khi có thành tích sẽ tạo động lực và khuyến khích tinh thần làm việc tập thể Tuy nhiên, cần phải cân nhắc kỹ lưỡng khi áp dụng hình thức phạt, đặc biệt là phạt công khai, vì điều này có thể khiến nhân viên cảm thấy xấu hổ và tự ti.
Tạo động lực cho nhân lực thông qua chính sách đào tạo và phát triển là yếu tố quan trọng trong tổ chức Để nâng cao hiệu suất làm việc, cần thường xuyên nắm bắt nhu cầu học tập và phát triển của nhân viên, từ đó điều chỉnh chương trình đào tạo phù hợp với trình độ và loại kiến thức, kỹ năng Giao cho nhân viên những nhiệm vụ thách thức hơn, cùng với sự khích lệ và hỗ trợ từ quản lý, sẽ giúp họ cảm nhận được sự quan tâm của cấp trên và cải thiện bản thân Sau khi hoàn thành chương trình đào tạo, việc bố trí công việc có tính phức tạp hoặc trách nhiệm cao hơn sẽ tạo động lực và hứng thú cho nhân viên trong công việc.
Để tạo động lực cho nhân viên thông qua đánh giá thực hiện công việc, tổ chức cần thực hiện đánh giá định kỳ một cách thẳng thắn và trung thực Kết quả đánh giá nên được liên kết với các phúc lợi như tăng lương, thưởng và cơ hội thăng tiến, từ đó khuyến khích NLĐ nỗ lực hơn trong công việc.
1.4.3 Tạo động lực giai đoạn hoàn tất quá trình sử dụng lao động
Một số chỉ tiêu đánh giá động lực làm việc
Để đánh giá NLĐ trong tổ chức có động lực làm việc hay không, ta có thể đánh giá bằng rất nhiều các tiêu chí khác nhau như:
Năng suất lao động tăng lên khi người lao động (NLĐ) có động lực làm việc, ngay cả khi các yếu tố như khoa học công nghệ, trình độ NLĐ và trang thiết bị không có sự thay đổi đáng kể Điều này cho thấy vai trò quan trọng của động lực trong việc nâng cao hiệu quả công việc của NLĐ.
Chất lượng sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động Khi sản phẩm được nâng cao về chất lượng, nó sẽ đảm bảo tính chính xác, giảm thiểu lỗi sai và hàng hỏng, đồng thời đáp ứng đầy đủ các tiêu chí quy định.
Tiết kiệm nguyên vật liệu là một yếu tố quan trọng giúp giảm chi phí và tăng lợi nhuận cho tổ chức Khi nhân viên được tạo động lực, họ làm việc cẩn thận và ít mắc sai sót, từ đó sử dụng nguyên vật liệu một cách hiệu quả hơn Số lượng nguyên vật liệu tiết kiệm càng nhiều thì động lực làm việc của nhân viên trong tổ chức càng cao.
Sáng kiến cải tiến kỹ thuật cho thấy rằng khi người lao động (NLĐ) có cơ hội đóng góp ý kiến và sáng kiến, họ cảm thấy được tôn trọng hơn Môi trường làm việc dân chủ không chỉ tạo ra sự tôn trọng mà còn thúc đẩy động lực làm việc của NLĐ, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và sự phát triển của tổ chức.
Số vi phạm kỷ luật lao động của người lao động (NLĐ) là một chỉ số quan trọng để đánh giá động lực làm việc Nếu số vi phạm giảm, điều này cho thấy NLĐ đang có động lực cao, nâng cao ý thức và trách nhiệm với công việc, dẫn đến việc không còn tình trạng đi muộn về sớm, tạo ra không khí làm việc hòa hợp và hoàn thành công việc đúng hạn Ngược lại, nếu số vi phạm tăng, điều này cho thấy NLĐ chưa có đủ động lực để cống hiến cho công việc và tổ chức.
Mức độ hài lòng của người lao động (NLĐ) có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của họ Khi NLĐ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, họ sẽ được đáp ứng các nhu cầu cơ bản như nhu cầu sống, nhu cầu an toàn, nhu cầu phát triển, nhu cầu xã hội và nhu cầu khẳng định bản thân Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn góp phần tạo ra một môi trường làm việc tích cực và bền vững.
Mức độ gắn bó của nhân lực với tổ chức thường tỉ lệ thuận với thâm niên làm việc Những nhân viên có thâm niên cao thường cảm thấy hài lòng và gắn bó lâu dài với tổ chức, điều này cho thấy tổ chức đã thành công trong việc tạo động lực làm việc cho họ Sự thỏa mãn trong công việc là yếu tố then chốt giúp nhân viên duy trì mối liên kết lâu dài với tổ chức.
Trong chương 01, tác giả phân tích cơ sở lý luận về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp, bao gồm khái niệm, các học thuyết liên quan, và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Chương này cũng trình bày các nội dung và tiêu chí đánh giá công tác tạo động lực, đồng thời nhấn mạnh tầm quan trọng của việc này đối với doanh nghiệp và người lao động Qua việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng, tác giả đặt nền tảng cho việc nghiên cứu thực trạng tại CTCP Bất động sản Hải Phát, từ đó cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn cho chương 02.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Khái quát chung về Công ty Cổ phần Bất động sản Hải Phát
2.1.1 Tóm lược quá trình hình thành, phát triển
Công ty Cổ phần Bất động sản Hải Phát chuyên kinh doanh và môi giới các sản phẩm bất động sản do Công ty Cổ phần Đầu tư Hải Phát làm chủ đầu tư, cùng với các dự án bất động sản khác trên toàn quốc Trong bối cảnh thị trường luôn biến động, Hải Phát không ngừng hoàn thiện và phát triển, vượt qua khó khăn và thách thức, đồng thời phát huy những lợi thế và điểm mạnh trong lĩnh vực môi giới và đầu tư bất động sản Mục tiêu của công ty là trở thành một trong những công ty bất động sản hàng đầu tại Việt Nam.
- Tên công ty: Công ty Cổ phần Bất động sản Hải Phát
- Tên viết tiếng Anh: Hai Phat Land
- Logo Công ty: (Hình 2.1 – Phụ lục số IV)
Trụ sở chính của chúng tôi tọa lạc tại Tầng 1&2 CT4, trong Tổ hợp Thương mại Dịch vụ và căn hộ The Pride, Khu đô thị mới An Hưng, Phường La Khê, Quận Hà Đông, Thành phố Hà Nội.
* Quá trình hình thành phát triển
Năm 2008, Công ty Cổ phần Bất động sản Hải Phát, tiền thân của Hải Phát Land hiện nay, được thành lập và bắt đầu hoạt động tại Tầng 01, 17T5 Hoàng Đạo Thúy, quận Cầu Giấy, Hà Nội.
Năm 2016, Hải Phát Land đã chuyển toàn bộ trụ sở và các hoạt động liên quan về tầng 2, Tổ hợp TMDV và căn hộ The Pride, Tố Hữu, Hà Đông, Hà Nội Kể từ thời điểm này, công ty đã có những bước tiến đáng kể và ngày càng được biết đến rộng rãi trên thị trường.
Năm 2016, Hải Phát Land đã chuyển toàn bộ trụ sở và hoạt động về tầng 2 của Tổ hợp thương mại dịch vụ và căn hộ The Pride, Tố Hữu, Hà Đông, Hà Nội Từ thời điểm này, công ty đã có những bước tiến đáng kể và trở nên nổi bật hơn trên thị trường.
Trong giai đoạn 2019 – 2020, mặc dù thị trường gặp nhiều thách thức như vấn đề pháp lý, nguồn cung khan hiếm và ảnh hưởng của dịch bệnh Covid-19, doanh nghiệp vẫn duy trì được mức tăng trưởng dương với gần 10.000 sản phẩm giao dịch mỗi năm.
2.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cổ phần Bất động sản
2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm
* Các hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu
Công ty cổ phần Bất động sản Hải Phát luôn tiên phong trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ, cùng phương thức kinh doanh độc đáo nhằm tối ưu hóa lợi ích cho khách hàng và đối tác Với phương châm đặt lợi ích khách hàng lên hàng đầu, Hải Phát đang khẳng định vị thế là lựa chọn hàng đầu trong các lĩnh vực bất động sản như kinh doanh, môi giới, định giá, giao dịch, tư vấn, đấu giá, quản lý và quảng cáo.
Một số thành tựu làm nên tên tuổi của Hải Phát Land ngày hôm nay:
- Dot Property Awards 2019 là dấu ấn tôn vinh những cơ sở sáng tạo, tiềm năng hoạt động trong lĩnh vực bất động sản
Đến năm 2019, Hải Phát Land đã mở rộng mạng lưới với 32 chi nhánh và 15 công ty thành viên, liên kết trên toàn quốc, sở hữu đội ngũ hơn 2000 nhân sự chuyên môn cao, giàu kinh nghiệm và tận tâm, chuyên nghiệp.
Chúng tôi đã phân phối thành công gần 100 dự án đất nền, chung cư và nghỉ dưỡng trên toàn quốc, trở thành đối tác tin cậy của nhiều chủ đầu tư danh tiếng như Vingroup, FLC Group, Mik Group, Shine Shine Group, Vinaconex, CEO Group, Bid Group, Cienco 5, An Thịnh Group, TNR Holding Việt Nam, Him Lam Group và Văn Phú Invest.
2.1.4 Đặc điểm lao động công ty
* Đặc điểm lao động về giới tính
Bảng 2.1: Quy mô về cơ cấu lao động phân theo giới tính
STT Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021
(Nguồn Phòng Tổ chức – Hành chính)
Theo Bảng 2.1, tỷ lệ lao động nam tại Hải Phát năm 2021 chiếm 78,56%, trong khi lao động nữ chỉ chiếm 21,35% Sự chênh lệch này phản ánh đặc thù của công ty hoạt động trong lĩnh vực bất động sản và xây dựng, nơi mà số lượng nam giới thường vượt trội hơn nữ giới.
* Đặc điểm về trình độ lao động
Bảng 2.2: Quy mô và cơ cấu lao động phân theo trình độ
1 Sau đại học, Đại học và Cao đẳng 122 12,55% 160 15,81% 180 16,64%
2 Trung cấp và sơ cấp 90 9,26% 74 7,31% 64 5,91%
(Nguồn Phòng Tổ chức – Hành chính)
Số lượng nhân viên có trình độ sau đại học, đại học và cao đẳng đã tăng từ 12,55% vào năm 2020 lên 16,64% vào năm 2021 Mặc dù số lao động phổ thông cũng tăng qua các năm, nhưng tỷ lệ của họ so với tổng số lao động lại giảm Nguyên nhân là do hiệu quả trong công tác tạo động lực làm việc, với những nhân viên phổ thông có năng lực và nhu cầu học tập được Công ty xem xét và cử đi học.
* Đặc điểm lao động về độ tuổi
(Nguồn Phòng Tổ chức – Hành chính)
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi năm 2021
Vào năm 2021, CTCP Bất động sản Hải Phát có 1.082 nhân viên, trong đó 58,41% (632 người) là lao động trẻ từ 18 - 30 tuổi, cho thấy đội ngũ nhân viên rất năng động và nhiệt huyết Tỷ lệ lao động trong độ tuổi từ 30 - 45 chiếm 29,57% (320 người) và lao động trên 45 tuổi chỉ chiếm 12,02% (130 người) Đây là một cơ cấu vàng về độ tuổi lao động, nếu Công ty biết cách phát huy sức mạnh của nguồn nhân lực này, sẽ đóng góp tích cực vào sự tăng trưởng bền vững của Công ty.
Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bất động sản Hải Phát giai đoạn 2020-2022
Cổ phần Bất động sản Hải Phát giai đoạn 2020-2022
2.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Bất động sản Hải Phát
2.2.1.1 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động
NLĐ đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định hiệu quả của công tác tạo động lực tại Công ty Dưới đây là thực trạng của một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Theo khảo sát tại Công ty, nhu cầu của người lao động được phân tích như sau: 43,75% mong muốn có công việc ổn định, 22,92% khao khát thu nhập cao, 15,63% tìm kiếm cơ hội thăng tiến và phát triển, trong khi 17,71% có các nhu cầu khác như đào tạo và nâng cao trình độ hoặc xây dựng mối quan hệ tốt với đồng nghiệp Công ty đã áp dụng Học thuyết nhu cầu của Maslow để xác định bậc nhu cầu của từng nhân viên, từ đó đáp ứng hiệu quả nhằm tạo động lực làm việc.
Mục tiêu cá nhân của NLĐ trong công ty chủ yếu xoay quanh việc tăng lương, thưởng và thăng tiến trong công việc, tuy nhiên nhiều người vẫn chưa xây dựng được mục tiêu cụ thể và rõ ràng cho bản thân Ví dụ, họ có thể mong muốn thăng tiến nhưng chưa xác định rõ vị trí cụ thể, các kiến thức và kỹ năng cần bổ sung cũng như thời gian để đạt được mục tiêu đó Về thái độ, hầu hết NLĐ đều thể hiện sự vui vẻ, yêu thích lao động và sẵn sàng hỗ trợ lẫn nhau để hoàn thành công việc, nhưng vẫn tồn tại một số cá nhân có thái độ thụ động và ỷ lại.
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Năng lực của người lao động
2.2.1.2 Các nhân tố bên trong tổ chức
Bảng 2.4: Một số khoản chi phúc lợi của công ty năm 2021
STT Các khoản chi Số tiền/năm
4 Các chương trình văn nghệ, thể dục, thể thao 26.360.000
(Nguồn Phòng Tài chính – Kế toán)
Nhà quản lý có kinh nghiệm có khả năng tạo ra và làm việc hiệu quả với nhiều nhóm nhân lực khác nhau, hiểu rõ đặc điểm, tâm lý và mục tiêu kỳ vọng của từng nhóm.
Bảng 2.5: Kinh nghiệm của nhà lãnh đạo
STT Chức danh Kinh nghiệm
3 Phó giám đốc Kỹ thuật 7 năm
5 Trưởng phòng tổ chức hành chính 5 năm
Đội ngũ lãnh đạo tại CTCP Bất động sản Hải Phát sở hữu nhiều kinh nghiệm, với Giám đốc và Tổng giám đốc có trên 6 năm làm việc tại tổ chức Trưởng phòng Tổ chức - Hành chính đã có 5 năm công tác tại Hải Phát và 4 năm ở vị trí tương đương tại tổ chức khác Ban giám đốc Hải Phát nhận định rằng việc tạo động lực là một yếu tố quan trọng không thể thiếu trong các chính sách cơ yếu của công ty.
Cơ cấu lao động của công ty chủ yếu là công nhân lao động trực tiếp sản xuất, với độ tuổi từ 18-30 chiếm tỷ lệ cao nhất, lên tới 53,33% Đây là lực lượng nòng cốt, nhiệt huyết trong việc phát triển doanh nghiệp Hải Phát cần chú trọng đến mức lương cạnh tranh và cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhóm NLĐ trẻ Trong khi đó, nhóm NLĐ trên 45 tuổi chiếm 12,5% và có nhiều năm kinh nghiệm, nên được giao thêm trách nhiệm, làm mới công việc và truyền đạt kiến thức cho thế hệ kế cận, đồng thời cần có quyền tự chủ trong công việc.
2.2.1.3 Các nhân tố bên ngoài tổ chức
* Chính sách pháp luật của Nhà nước và các bộ quy tắc ứng xử
Năm 2018, Nhà nước đã ban hành Nghị định 157/2018/NĐ-CP có hiệu lực từ ngày 01/01/2019, quy định về mức tiền lương tối thiểu vùng áp dụng cho các doanh nghiệp Sự tăng trưởng này phần nào đáp ứng nhu cầu sống của người lao động Các Bộ luật lao động và bộ quy tắc ứng xử đã xác định rõ ràng về tiền lương, thưởng, thời gian làm việc và nghỉ ngơi Việc công ty tuân thủ nghiêm ngặt các quy định này đã giúp người lao động cảm thấy yên tâm hơn khi làm việc.
* Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động
Công ty chủ yếu sử dụng lao động phổ thông, tuy nhiên hiện nay đang chú trọng đến việc tạo động lực làm việc và nâng cao chất lượng môi trường làm việc để giữ chân nhân viên Dù có nỗ lực, nhưng công tác tạo động lực cho lao động phổ thông vẫn chưa đạt hiệu quả như mong đợi.
* Chính sách tạo động lực của tổ chức khác
Hiện nay, việc tạo động lực làm việc cho nhân lực là ưu tiên hàng đầu của hầu hết các doanh nghiệp CTCP Bất động sản Hải Phát cần chú trọng hơn đến công tác này, bắt đầu từ khi nhân viên nộp đơn ứng tuyển cho đến khi họ nghỉ hưu hoặc không còn làm việc tại công ty.
2.2.2 Các hoạt động tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Bất độn sản Hải Phát
2.2.2.1 Hoạt động tạo động lực giai đoạn tiền sử dụng nhân lực
Khi có nhu cầu tuyển dụng, Trưởng các phòng ban xác nhận và Giám đốc phê duyệt, Công ty CTCP Hải Phát tiến hành tuyển dụng theo quy trình đã định sẵn Quá trình tuyển dụng được thực hiện một cách minh bạch và công bằng, đảm bảo mọi ứng viên đều có cơ hội bình đẳng Điều này không chỉ tạo động lực cho người lao động mà còn khuyến khích họ phát huy năng lực thực sự để trúng tuyển Công tác tuyển dụng tại công ty được thực hiện bài bản, giúp lựa chọn những ứng viên phù hợp ngay từ đầu.
(Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra)
Biểu đồ 2.2 Mức độ hài lòng của người lao động về cách đón tiếp nhân viên mới
Kết quả khảo sát cho thấy, 51,04% trong số 96 người tham gia không hài lòng với cách đón tiếp nhân viên mới tại Công ty Hải Phát Chỉ có 12 người (12,5%) cảm thấy hài lòng, trong khi 36,46% cho rằng mức độ hài lòng là bình thường Điều này cho thấy Công ty chưa chú trọng đúng mức đến hoạt động tiếp đón, khiến nhân viên mới phải tự mình làm quen với môi trường làm việc và đồng nghiệp, chỉ nhận được sự hỗ trợ từ trưởng hoặc phó phòng.
2.2.2.2 Hoạt động tạo động lực làm việc trong quá trình sử dụng nhân lực
* Tạo động lực thông qua kích thích vật chất a Tạo động lực làm việc thông qua tiền lương
Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong thu nhập của người lao động (NLĐ), phản ánh giá trị sức lao động mà họ cống hiến Để tạo động lực cho NLĐ, mức lương cần phải phù hợp và tương xứng với công sức bỏ ra, đồng thời đảm bảo cuộc sống cho bản thân và gia đình họ.
Bảng 2.6: Tình hình sử dụng quỹ lương từ năm 2019 đến năm 2021
Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm
Tổng quỹ tiền lương Tỷ đồng 54,432 62,238 70,33
Lao động bình quân Người 972 1012 1082
Thu nhập bình quân Triệu đồng 11.200.000 12.300.000 13.000.000 Thu nhập bình quân tăng hàng năm % - 1,098% 1,056%
(Nguồn: Phòng tài chính – Kế toán)
Quỹ lương của Hải Phát tăng trưởng hàng năm, dẫn đến thu nhập bình quân của người lao động (NLĐ) cũng gia tăng Mức thu nhập của NLĐ tại công ty luôn ở mức cao và có xu hướng tăng dần theo thời gian, cho thấy sự nỗ lực của công ty trong việc cải thiện đời sống cho NLĐ Để đánh giá mức độ hài lòng của NLĐ về chính sách tiền lương, câu hỏi được đặt ra là: “Tiền lương tôi nhận được có tương xứng với sức lao động tôi bỏ ra không?”
(Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra)
Biểu đồ 2.3: Ý kiến người lao động về mức lương của Công ty
Theo kết quả điều tra, 9,38% người lao động hoàn toàn đồng ý và 50% đồng ý với mức lương tương xứng với sự đóng góp của họ, cho thấy công tác trả lương của Công ty đã tạo cảm giác công bằng và yên tâm cho đa số NLĐ Tuy nhiên, vẫn còn 17,71% không đồng ý, trong đó 2,08% rất không đồng ý, cho rằng mức lương chưa phản ánh đúng công sức của họ Ngoài ra, tiền lương còn chậm trễ và chưa đảm bảo cuộc sống cho NLĐ, đồng thời chưa thực sự gắn liền với kết quả công việc của từng cá nhân.
Tiền thưởng không chỉ là khoản thu nhập bổ sung cho người lao động, mà còn thể hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo CTCP Bất động sản Hải Phát đối với nhân viên Điều này không chỉ kích thích đời sống vật chất mà còn nâng cao đời sống tinh thần cho NLĐ Công ty đã áp dụng Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner để tối ưu hóa hiệu quả của chương trình thưởng.
Bảng 2.7: Quỹ tiền thưởng năm 2019-2021
STT Năm Quỹ thưởng (nghìn đồng) Tốc độ tăng (%)
(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)