8. Kết cấu của đề tài
2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việccho ngƣời lao động tại Công ty
Cổ phần Bất động sản Hải Phát giai đoạn 2020-2022.
2.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Bất động sản Hải Phát phần Bất động sản Hải Phát
2.2.1.1 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động
Bản thân NLĐ có ảnh hưởng rất lớn, quyết định đến hiệu quả của công tác tạo động lực trong Công ty. Dưới đây là thực trạng của một số nhân tố đó:
Nhu cầu của cá nhân của người lao động: theo số liệu thu thập được từ phiếu khảo sát tại Công ty (Phụ lục số 3) thì có: 43,75% NLĐ có nhu cầu được đáp ứng công việc ổn định, 22,92% mong muốn có thu nhập cao, 15,63% mong muốn bản thân có được khả năng thăng tiến và phát triển, còn lại 17,71% có các mong muốn khác như: mong muốn được đào tạo, nâng cao trình độ; có mối quan hệ tốt với mọi người... Công ty đã áp dụng Học thuyết nhu cầu của Maslow trong việc xác định từng đối tượng, từng NLĐ của mình đang ở bậc nhu cầu nào để có thể đáp ứng cho họ nhằm tạo động lực làm việc.
Mục tiêu của cá nhân: Khi khảo sát NLĐ trong Công ty chủ yếu đặt ra mục tiêu là sẽ có được tăng thêm về mức lương, thưởng, một số NLĐ có mục tiêu là được thăng tiến, phát triển trong công việc, còn lại là các mục tiêu khác như: thành thạo công việc, ổn định việc làm, công việc tốt hơn... Nhưng đó là những mục tiêu còn chưa cụ thể rõ ràng, NLĐ chưa xây dựng được mục tiêu cụ thể, phù hợp cho bản thân mình ví dụ như: NLĐ đặt ra mục tiêu sẽ thăng tiến trong công việc nhưng chưa cụ thể đó là vị trí gì, NLĐ cẩn hoàn thiện bổ sung các kiến thức, kỹ năng nào và trong bao lâu để đạt được mục tiêu đó...
Ý thức, thái độ cá nhân: Hầu hết NLĐ đều có thái độ vui vẻ, yêu thích lao động, chăm chỉ làm việc và giúp đỡ lẫn nhau để hoàn thành tốt công việc. Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn còn một số ít cá nhân thụ động và ỷ lại trong công việc.
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Năng lực của người lao động
Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021
Số người Tỷ lệ (%) Số người Tỷ lệ (%) Số người Tỷ lệ (%) Tổng 972 100% 1012 100% 1082 100%
Quản trị kinh doanh 30 3.09% 32 3.16% 32 2.96%
Quản trị nhân lực 6 0.62% 4 0.4% 6 0.55%
Tài chính kế toán 20 2.06% 20 1.98% 20 1.85%
Kỹ sư xây dựng 148 15.23% 172 17% 178 16.45%
Công nghệ thông tin 8 5.41% 6 0.59% 8 0.74%
2.2.1.2 Các nhân tố bên trong tổ chức
Bảng 2.4: Một số khoản chi phúc lợi của công ty năm 2021
STT Các khoản chi Số tiền/năm
1 Hiếu 9.000.000
2 Hỉ 16.800.000
3 Thăm hỏi 8.400.000
4 Các chương trình văn nghệ, thể dục, thể thao 26.360.000
5 Mừng tuổi đầu năm 98.400.000
(Nguồn Phòng Tài chính – Kế toán)
Kinh nghiệm của nhà quản lý: Một nhà quản lý có kinh nghiệm sẽ biết cách tạo ra và làm việc với nhiều nhóm NLĐ khác nhau với các đặc điểm, với tâm lý và mục tiêu kỳ vọng khác nhau.
Bảng 2.5: Kinh nghiệm của nhà lãnh đạo
STT Chức danh Kinh nghiệm
1 Tổng giám đốc 8 năm
2 Giám đốc 6 năm
3 Phó giám đốc Kỹ thuật 7 năm
4 Kế toán trưởng 3 năm
5 Trưởng phòng tổ chức hành chính 5 năm
(Nguồn Phòng Tổ chức – Hành chính)
Đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong CTCP Bất động sản Hải Phát có khá nhiều kinh nghiệm, đối với Giám đốc và Tổng giám đốc thì có trên 6 năm làm tại tổ chức. Trưởng phòng Tổ chức - Hành chính thì thời gian làm việc hiện tại ở Hải Phát là 5 năm nhưng đây, họ đã làm ở vị trí tương đương được 4 năm ở tổ chức khác. Ban giám đốc Hải Phát cho rằng tạo động lực là một hoạt động quan trọng không thể thiếu trong các chính sách cơ yếu của Công ty.
Cơ cấu lao động của công ty: Đa số NLĐ trong công ty là Công nhân lao động trực tiếp sản xuất, lực lượng lao động độ tuổi 18-30 chiếm tỉ lệ cao. Về cơ cấu độ tuổi thì nhóm tuổi từ 18 – 30 chiếm tỷ trọng cao nhất tới 53,33% (Biểu đồ 2.1) đây chính là lực lượng nòng cốt đầy nhiệt huyết cống hiến để phát triển doanh nghiệp. Đối với những NLĐ trẻ, Hải Phát cần chú tâm hơn đến mức lương cạnh tranh, cơ hội phat triển trong nghề nghiệp, trong khi đó những NLĐ trong nhóm tuổi trên 45 chiếm 12,5% và có thời gian làm việc lâu tại Công ty thì nên làm mới công việc, giao thêm trách nhiệm công việc, đảm nhận truyền dạy kinh nghiệm và kiến thức cho đội ngũ kế cận, giao quyền tự chủ công việc.
2.2.1.3 Các nhân tố bên ngoài tổ chức
* Chính sách pháp luật của Nhà nƣớc và các bộ quy tắc ứng xử.
Quy định của Nhà nước về tiền lương tối thiểu vùng áp dụng đối với các doanh nghiệp: Năm 2018 Nhà nước ban hành Nghị định 157/2018/NĐ-CP ngày 16/11/2018 (văn bản có hiệu lực thi hành từ ngày 01/01/2019). Theo đó, mức tiền lương tối thiểu vùng tăng năm, phần nào đã đáp ứng được nhu cầu của đời sống người lao động. dần qua các Bộ luật lao động, các bộ quy tắc ứng xử đã quy định rất rõ về tiền lương, thưởng, thời giờ làm việc, nghỉ ngơi... Việc Công ty tuân thủ nghiêm ngặt các quy định này đã làm cho NLĐ thấy yên tâm làm việc hơn.
* Đặc điểm, cơ cấu của thị trƣờng lao động.
Lực lượng lao động trong Công ty chủ yếu là lao động phổ thông, bên cạnh đó Công ty hiện nay quan tâm hơn đến việc tạo động lực làm việc cho NLĐ, nâng cao chất lượng môi trường công việc nhằm giữ chân NLĐ mà bỏ quên mất lực lượng lao động chủ yếu trong Công ty mình là lao động phổ thông nên công tác tạo động lực lao động cho NLĐ chưa phát huy được hiệu quả như mong muốn.
* Chính sách tạo động lực của tổ chức khác.
Hiện nay, hầu hết tất cả các doanh nghiệp đều thực hiện công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ. Điều này đã khiến CTCP Bất động sản Hải Phát cần phải
quan tâm hơn nữa đến công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ ngay từ khi NLĐ nộp đơn vào làm việc tại Công ty cho tới khi nghỉ hưu hoặc không còn gắn bó với tổ chức được nữa.
2.2.2 Các hoạt động tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Bất độn sản Hải Phát Phát
2.2.2.1 Hoạt động tạo động lực giai đoạn tiền sử dụng nhân lực
Khi phát sinh nhu cầu tuyển dụng nhân lực, Trưởng các phòng, ban xác nhận và Giám đốc phê duyệt thì Công ty sẽ tiến hành tuyển dụng theo đúng các nguyên tắc và quy trình đã định trước. Tuyển dụng trực tiếp, đảm bảo minh bạch, trung thực cho các ứng viên đều có sự công bằng, bình đẳng trong thi tuyển. Đó là nguồn động viên NLĐ, giúp họ luôn tự tin, cố gắng bằng năng lực thật sự của mình để được trúng tuyển vào Công ty. Công tác tuyển dụng tại CTCP Hải Phát được thực hiện một cách bài bản và tuân thủ theo một quy trình hợp lý, giúp cho Công ty chọn lọc được những ứng viên phù hợp ngay từ ban đầu.
(Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra)
Biểu đồ 2.2 Mức độ hài lòng của ngƣời lao động về cách đón tiếp nhân viên mới
Từ kết quả thu được từ phiếu điều tra, ta thấy rằng, có tới 49 người chiếm 51,04% trong tổng số 96 người được khảo sát thì NLĐ cảm thấy không hài lòng với
cách đón tiếp nhân viên mới của Công ty, chỉ có 12 người (12, 5%) là hài lòng, còn lại 35 người (36,46%) là thấy bình thường. Hải Phát chưa quan tâm đúng đắn tới hoạt động tiếp đón này, nhân viên mới sẽ tự mình tới nơi làm việc, làm quen với mọi người và với công việc mới dưới sự giúp đỡ của trưởng hoặc phó phòng.
2.2.2.2 Hoạt động tạo động lực làm việc trong quá trình sử dụng nhân lực
* Tạo động lực thông qua kích thích vật chất
a. Tạo động lực làm việc thông qua tiền lương
Tiền lương là một trong những khoản thu nhập quan trọng nhất của NLĐ, cũng là thước đo giá trị sức lao động mà NLĐ bỏ ra vào công việc. Vì vậy để tạo được động lực cho NLĐ trước tiên tiền lương phải đảm bảo được phù hợp và cân xứng với sức lao động NLĐ bỏ ra cũng như mức lương đó đảm bảo cuộc sống cho họ và gia đình họ.
Bảng 2.6: Tình hình sử dụng quỹ lƣơng từ năm 2019 đến năm 2021
Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm
2019 2020 2021
Tổng quỹ tiền lương Tỷ đồng 54,432 62,238 70,33
Lao động bình quân Người 972 1012 1082
Thu nhập bình quân Triệu đồng 11.200.000 12.300.000 13.000.000 Thu nhập bình quân
tăng hàng năm % - 1,098% 1,056%
(Nguồn: Phòng tài chính – Kế toán)
Quan Bảng 2.6 ta thấy quỹ lương của Hải Phát mỗi năm đều tăng lên dẫn tới thu nhập bình quân của NLĐ cũng tăng theo. Thu nhập của NLĐ trong công ty luôn ở mức cao và tăng dần qua các năm chứng tỏ Công ty luôn cố gắng để nâng cao đời sống cho NLĐ.
Để điều tra về mức độ hài lòng của NLĐ với công tác trả lương tại Hải Phát câu hỏi được đưa ra là: “Tiền lương tôi nhận được tương xứng với sức lao động tôi bỏ ra?”
(Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra)
Biểu đồ 2.3: Ý kiến ngƣời lao động về mức lƣơng của Công ty
Theo kết quả điều tra có 9,38% NLĐ hoàn toàn đồng ý, 50% NLĐ đồng ý, 20,83% không có ý kiến gì với mức lương mà họ được nhận tương xứng với sự đóng góp của họ. Đây là một kết quả tốt chứng tỏ công tác trả lương của Công ty đã làm cho đa số NLĐ trong Công ty thấy công bằng và yên tâm. Nhưng vẫn còn lại 17,71% người lao động không đồng ý, 2,08% rất không đồng ý, họ cho rằng mức lương không tương xứng với sự đóng góp của họ. Tiền lương trả cho NLĐ còn chưa đúng hạn, chậm lương, chưa đảm bảo cuộc sống. Mặt khác tiền lương chưa thực sự gắn với kết quả thực hiện công việc của từng NLĐ.
b. Tạo động lực thông qua tiền thưởng
Tiền thưởng không chỉ là khoản thu nhập thêm cho NLĐ mà thông qua tiền thưởng còn cho thấy sự quan tâm của ban lãnh đạo Hải Phát với NLĐ của mình, kích thích đời sống vật chất và đời sống tinh thần cho NLĐ. CTCP Bất động sản Hải Phát đã chọn lọc và áp dụng Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Bảng 2.7: Quỹ tiền thƣởng năm 2019-2021
STT Năm Quỹ thưởng (nghìn đồng) Tốc độ tăng (%)
1 2019 1.103.250 -
2 2020 1.106.750 0.32
3 2021 1.207.725 9.12
4 Dự kiến 2022 1.343.883 11.27
(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)
Quỹ tiền thưởng các năm đã có sự tăng lên rõ rệt. Trong 3 năm, quỹ tiền thưởng tăng 9.44 % (tăng 104.475.000đ). Dự kiến trong năm 2022, quỹ thưởng còn tăng 11.27% so với năm 2021. Với mức thưởng khá cao như trên Hải Phát đã tạo được động lực làm việccho NLĐ thông qua tiền thưởng. Tuy nhiên, do các tiêu chí xét thưởng chưa cụ thể nên mức độ đánh giá đối với NLĐ chưa hiệu quả.
c. Tạo động lực thông qua các khoản phụ cấp
Hệ thống phụ cấp của Công ty gồm: phụ cấp làm đêm, phụ cấp làm thêm giờ, phụ cấp lưu động, phụ cấp chức vụ, phụ cấp thâm niên. Công ty đã tuân thủ theo quy định của pháp luật hiện nay về mức phụ cấp cho NLĐ. Hệ thống phụ cấp nhằm mục đích tăng sự quan tâm của Hải phát tới NLĐ cũng như giúp NLĐ tăng thêm thu nhập, bù đắp những hao phí sức lực và tinh thần khi nhân viên.
d. Tạo động lực thông qua phúc lợi và dịch vụ.
- Các phúc lợi: hàng tháng, Công ty đóng đầy đủ các loại BHXH cho người lao động. Ngoài ra còn chi trả nguyên lương cho NLĐ nghỉ trong một số trường hợp như: kết hôn được nghỉ 3 ngày; con kết hôn nghỉ 1 ngày; tứ thân, phụ mẫu chết hoặc vợ, chồng, con cái chết nghỉ 3 ngày. NLĐ làm việc tăng ca từ 4 tiếng trở lên trong 1 ngày thì được tính là 1 ngày lương. Vào các dịp đặc biệt Công ty luôn có những phần quà cho nhân viên. Tổ chức đi thăm, chia buồn hay chung vui với nhân viên khi họ ốm đau, hoặc khi gia đình có hiếu, hỉ:
+ Quà cho chị em ngày 8/3, 20/10: 200 - 400 nghìn đồng/người.
+ Quà thăm nhân viên ốm, thăm viếng, hiếu, hi...: 200 - 500 nghìn đồng/lần. + Tiền mừng tuổi nhân viên đầu năm: 200 nghìn đồng/người và 40000 - 500 nghìn đồng/cấp quản lý.
- Các dịch vụ: Công ty ưu tiên cho NLĐ mua cổ phần của Công ty với giá rẻ bằng 60% giá thị trường. Công ty có 120 căn hộ cho NLĐ thuê với giá rẻ chỉ 1.500.000 đ/tháng. Khi NLĐ muốn nâng cao trình độ chuyên môn thì Công ty sẽ giúp đỡ, hỗ trợ khi họ tham gia các khóa học liên quan đến nghề nghiệp. Để tạo cho nhân viên có những khoảng thời gian nghỉ ngơi thoải mái, Công ty còn tổ chức các chuyến du lịch cho nhân viên cùng người thân của họ. Các khoản phúc lợi trên có ý nghĩa tinh thần to lớn, thể hiện sự quan tâm của Công ty tới NLĐ, có tác dụng khuyến khích rất lớn đối với NLĐ.
* Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần
1. Thông qua hoạt động bố trí, sắp xếp nhân lực
Khi NLĐ được bố trí phân công công việc đúng với năng lực, chuyên môn thì họ sẽ làm việc hiệu quả hơn.
Bảng 2.8: Tỷ lệ lao động bố trí, sắp xếp làm việc đúng chuyên môn
Năm 2019 2020 2021 Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Lao động tuyển mới 260
52,31 232 75,86 148 45,95
Bố trí đúng chuyên môn 136 176 68
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Ta thấy rằng, tỉ lệ NLĐ được giao việc đúng với chuyên môn khá cao tới 75,86% năm 2020 nhưng năm 2021 thì tỉ lệ này giảm xuống còn 45,95%. Công ty
đủ cho tất cả các công việc, mới chỉ có bản mô tả công việc cho một số vị trí nhưng các nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc vẫn chưa được xác định rõ ràng. NLĐ chủ yếu được phân công nhiệm vụ từ người trực tiếp phụ trách mình vì vậy họ ít chủ động được trong công việc. Để biết NLĐ có hiểu rõ về công việc mà mình đang đảm nhận hay không câu hỏi được đưa ra trong phiếu điều tra là: “Anh/chị có hiểu rõ về nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc của mình không?”. Kết quả điều tra được thể hiện như sau:
(Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra)
Biểu đồ 2.4: Mức độ hiểu biết của ngƣời lao động về nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc của mình.
Theo kết quả điều tra có tới 65 NLĐ (67,71%) không hiểu rõ nhiệm vụ và tiêu chuẩn của mình, chỉ có 31 người (32,29%) hiểu được công việc của họ. Chứng tỏ công tác xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện Công việc của công ty còn chưa được quan tâm đúng mức.
2. Thông qua việc giúp người lao động phát triển uy tín cá nhân, thăng tiến nghề nghiệp.
Công ty đã thực hiện các hoạt động giám sát, hỗ trợ NLĐ trong công việc như: theo dõi quá trình làm việc của NLĐ thông qua thời gian làm việc thực tế của họ nhờ vào việc lấy dấu vân tay chấm công trước và sau thời gian làm việc; thông
qua các vi phạm kỷ luật; số lượng, chất lượng công việc hoàn thành để biết được khả năng cũng như ý thức, thái độ làm việc của họ...
Trong quá trình làm việc đối với hoạt động đề bạt, thăng tiến cho NLĐ, Công ty thường chú trọng hay nói cách khác là ưu tiên cho những người có thâm niên lâu năm ở Công ty hơn là những lao động trẻ. Mặc dù, những người trẻ có tài, muốn khẳng định bản thân nhưng cơ hội đến với họ ít hơn nên chưa thể tạo động lực cho họ cống hiến hết sức mình.