ĐỀ CƯƠNG ôn tập QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐẠI CƯƠNG

1 Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament HaNoi University of Home Affair ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐẠI CƯƠNG Document were complied by Hoang Minh Tam – 1805QTNB Chương 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1 1 Khái niệm và mục tiêu quản trị nhân lực 1 1 1 Khái niệm quản trị nhân lực Đối tượng của Quản trị nhân lực Là người lao động và các vấn đề liên quan như công việc, quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức Quản trị nhân lực là việc áp dụng hệ thống các triết lý, ch.

ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐẠI CƯƠNG Document were complied by Hoang Minh Tam – 1805QTNB Chương TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm mục tiêu quản trị nhân lực 1.1.1 Khái niệm quản trị nhân lực Đối tượng Quản trị nhân lực: Là người lao động vấn đề liên quan công việc, quyền lợi, nghĩa vụ họ tổ chức Quản trị nhân lực việc áp dụng hệ thống triết lý, sách hoạt động chức thu hút, đào tạo phát triển trì nhân lực tổ chức nhằm đạt kết tối ưu cho tổ chức người lao động + Triết lý: suy nghĩ chủ thể quản lý người lao động áp dụng biện pháp quản lý phù hợp + Chính sách: áp dụng sách, văn hành vào trình quản lý - Quản trị nhân lực có ảnh hưởng tổ chức? + Đánh giá quản trị, người lao động quản trị Nó có tác động lớn định đến tổ chức Khẳng định quản trị quản trị hiệu + Giúp tổ chức, doanh nghiệp tồn tại, đứng vững phát triển điều kiện, hoàn cảnh khác + Nâng cao NSLĐ lợi so sánh tổ chức + Giúp nhân lực thích ứng với thay đổi + Giúp nhà quản trị nắm rõ cách giao tiếp với người khác; biết hỏi, lắng nghe, tìm ngơn ngữ chung với cấp trên, cấp mình; đánh giá nhân viên xác, tránh sai lầm tuyển dụng, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực công việc hiệu tổ chức 1.1.2 Mục tiêu quản trị nhân lực 1.1.2.1 Mục tiêu chung Mang lại kết tối ưu cho tổ chức, người lao động 1.1.2.2 Mục tiêu cụ thể * Mục tiêu xã hội - QTNL giúp tổ chức thực thi hệ thống tiêu chuẩn, pháp luật, trách nhiệm xã hội doanh nghiệp cách tốt hiệu * Mục tiêu tổ chức - Chi phí lao động thấp giá thành (tiết kiệm chi phí lao động, ) - Năng suất lao động tối đa nhân viên (cao, hiệu quả, ) - Nguồn nhân lực ổn định sẵn sàng (môi trường làm việc, ) - Sự trung thành người lao động - Hồn thiện cơng tác nhân lực * Mục tiêu cá nhân Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament HaNoi University of Home Affair - Nhu cầu điều kiện làm việc: + Việc làm an tồn: tính mạng, sức khỏe, tài sản, an ninh tâm lý, + Việc làm không đơn điệu nhàm chán + Việc làm phù hợp với lực sở trường cá nhân + Được làm việc bầu khơng khí lành mạnh thân thiện + Cơ sở vật chất thích hợp cho cơng việc + Thời gian làm việc thích hợp - Quyền cá nhân lương thưởng: + Được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá người + Được cảm thấy quan trọng cần thiết + Được quyền làm việc điều khiển cấp người hiểu biết có khả giao tiếp nhân + Muốn đối xử cách công + Hệ thống lương công trả công theo đóng góp người - Cơ hội thăng tiến: + Được cấp nhận biết thành tích + Cơ hội tham dự khóa đào tạo phát triển + Cơ hội thăng chức để cải thiện mức sống việc làm có tương lai 1.2 Chức quản trị nhân lực 1.2.1 Nhóm chức thu hút nhân lực - Nhằm đảm bảo đủ số lượng nhân viên đủ trình độ, kỹ năng, phẩm chất phù hợp với cơng việc bố trí họ vào công việc để đạt hiệu cao Bao gồm: + Hoạch định nhân lực: việc nghiên cứu phân tích tính tốn số lượng, chất lượng nhân lực phù hợp với cấu tổ chức Nghiên cứu hoạt động dự báo nhu cầu nhân lực tổ chức hoạch định bước tiến hành để đáp ứng số lượng, chất lượng lao động cần thiết để thực mục tiêu tổ chức + Phân tích cơng việc: rõ nhiệm vụ trách nhiệm thuộc công việc mối quan hệ với cơng việc khác, kiến thức kỹ cần thiết để hồn thành cơng việc, nhiệm vụ giao + Tuyển dụng: việc nghiên cứu thu hút, xếp bố trí người lao động vào vị trí việc làm tổ chức 1.2.2 Nhóm chức đào tạo phát triển nhân lực - Nhóm chức nhằm nâng cao trình độ lành nghề, kỹ nhận thức cho nhân viên - Đào tạo phát triển: đáp ứng yêu cầu học tập người lao động nhằm mang lại hiệu thực công việc cao cho tổ chức - Lưu ý: đối tượng đào tạo, chương trình đào tạo, nội dung đào tạo 1.2.3 Nhóm chức trì nhân lực Hồng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament HaNoi University of Home Affair - Nhằm vào việc sử dụng có hiệu NNL hướng đến phát huy tối đa khả làm việc nhân viên đồng thời tạo gắn bó trung thành với tổ chức Bao gồm: + Đánh giá công việc: Làm sở cho việc sử dụng lao động, khen thưởng, kỷ luật, sa thải, sách đãi ngộ khác Nhằm xác định làm kết + Thù lao lao động: có tác dụng thu hút củng cố lịng trung thành người lao động với tổ chức (Tình hình thù lao người lao động có đảm bảo khơng? Bao gồm thù lao tài chính, phi tài chính) + Quan hệ lao động: nghiên cứu vấn đề quyền lợi nghĩa vụ người lao động người sử dụng lao động Gồm Chủ thể tham gia quan hệ lao động; + Hợp đồng lao động; Thỏa ước lao động tập thể; Tranh chấp lao động; Cải thiện quan hệ lao động 1.3 Bộ máy quản trị nhân lực tổ chức 1.3.1 Bộ máy quản trị nhân lực tổ chức - Tùy vào loại tổ chức quy mơ tổ chức mà có cấu trúc khác nhau: đơn tầng, đa tầng, đơn nhánh, đa nhánh - Bộ máy quản trị nhân lực tập hợp nhiều người có trình độ chun mơn quản lý, quản trị nhân lực đảm nhiệm công việc hoạch định, tổ chức, điều khiển kiểm tra nguồn lực doanh nghiệp nhằm đạt mục đích doanh nghiệp với hiệu hiệu lực cao điều kiện môi trường biến đổi 1.3.2 Phân chia trách nhiệm quản trị nhân lực tổ chức Tùy thuộc vào quy mơ tổ chức mà ta có cấu chức phân chia khác nhau: - Lãnh đạo cấp cao: Có trách nhiệm quản lý lãnh đạo toàn diện NNL tổ chức chịu trách nhiệm quản lý lãnh đạo Lãnh đạo cấp cao thường người chịu trách nhiệm việc tuyển dụng sa thải cán bộ, định thuyên chuyển, đề bạt, kỉ luật, tham mưu - Lãnh đạo trung gian: Chịu trách nhiệm sử dụng nhân lực phận quản lý; chịu trách nhiệm phân công, giám sát công việc; đào tạo, phát triển nhân viên, tuyển dụng, đánh giá nhân viên Có nhiệm vụ tham mưu cho lãnh đạo cấp cao số vấn đề thuộc phạm trù sách phương pháp quản lý - Lãnh đạo phận: Chịu trách nhiệm thừa hành, thực thi nhiệm vụ cấp giao * Bộ phận quản trị nguồn nhân lực có trách nhiệm trợ giúp cho cán quản lý lãnh đạo thực hoạt động quản lý tổ chức * Trách nhiệm phận quản trị nguồn nhân lực: - Trong sơ đồ cấu tổ chức phận QTNL phòng chức - Vai trò bản: tư vấn, phục vụ, kiểm tra vầ thực chức quy định tổ chức Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament HaNoi University of Home Affair + Tư vấn tham mưu: Khi thực vai trò chuyên gia QTNL coi người tư vấn nội + Thực hoạt động thu thập thơng tin, phân tích vấn đề nhằm tìm kiếm giải pháp, đưa trợ giúp hướng dẫn, tư vấn người quản lý khác để giải vấn đề nhân lực tổ chức tuyển dụng, đào tạo, phát triển, phân tích đãi ngộ nhân + Phục vụ: Trong hoạt động quản trị nhân lực, có hoạt động mà thực phân tán theo phận thiếu hiệu quả: tuyển dụng lao động, định hướng nhiệm vụ mới, ghi chép lập báo cáo suất Khi đó, việc thực công việc tập trung theo đầu mối phận QTNL hiệu cao hơn, tốn kếm chi phí  vai trò phục vụ phận QTNL + Kiểm tra: Khi thực sách chức QTNL tổ chức, phận QTNL có vai trị kiểm tra, giám sát việc thực sách chức phận Vai trò thể xây dựng thủ tục quy chế giám sát việc thực kiểm tra với an toàn lao động, tuyển dụng, quan hệ lao động, thù lao lao động - Phối hợp phòng, phận khác 1.4 Các yếu tổ tác động đến quản trị nhân lực tổ chức 1.4.1 Các yếu tố bên tổ chức - Quan điểm lãnh đạo cấp cao công tác QTNL - Đặc điểm công việc tổ chức, điều kiện tổ chức, sở vật chất - Trình độ nhân lực - Mức độ áp dụng kỹ thuật, công nghệ thông tin vào công tác QTNL - Văn hóa, đạo đức, phong cách, truyền thống,… 1.4.2 Các yếu tố bên tổ chức - Pháp lý - Văn hóa, tình hình thị trường, cạnh tranh - Các quy định pháp luật sách phủ Câu hỏi ơn tập chương Câu Trình bày khái niệm, mục tiêu chức quản trị nhân lực ? Câu Trình bày phận Quản trị nhân lực ? Câu Trình bày yếu tố tác động đến quản trị nhân lực tổ chức ? Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament HaNoi University of Home Affair Chương PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC VÀ HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC 2.1 Phân tích cơng việc 2.1.1 Khái niệm phân tích cơng việc Phân tích cơng việc q trình nghiên cứu nội dung cơng việc nhằm xác định điều kiện tiến hành nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn thực công việc phẩm chất kỹ cần thiết phải có để thực tốt công việc giao vị trí việc làm 2.1.2 Mục đích phân tích cơng việc - Giúp tổ chức, quản lý xác định kỳ vọng người lao động làm cho người lao động hiểu kỳ vọng - Cung cấp thơng tin yêu cầu đặc điểm công việc, loại trang thiết bị, máy móc cần thiết thực cơng việc, mối quan hệ cần thực tiến hành công việc, quan hệ với cấp trên, cấp dưới, đồng nghiệp - Tạo phối hợp đồng phận tổ chức; Đánh giá xác yêu cầu công việc, đánh giá lực thực cơng việc nhân viên qua trả lương, đãi ngộ thích đáng kịp thời kích thích lao động sáng tạo - Là công cụ hữu hiệu giúp tổ chức cải tổ, thay đổi cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu hoạt động, sản xuất kinh doanh - Hoàn thiện hoạt động quản trị 2.1.3 Thông tin cần thu thập phục vụ phân tích cơng việc - Thơng tin điều kiện làm việc: Thông tin tổ chức, chế độ lương, thưởng, tầm quan trọng công việc tổ chức doanh nghiệp, yếu tố điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, chế độ thời gian làm việc, tâm lý xã hội, - Thông tin hoạt động thực tế nhân viên: Gồm phương pháp, cách thức phối hợp hoạt động làm việc với đồng nghiệp, đối tác, cách thức thu thập xử lý số liệu công thức làm việc với loại máy móc trang bị kỹ thuật - Thơng tin phẩm chất nhân viên: Cần có trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ thực công việc, tuổi, ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng, - Thơng tin máy móc thiết bị phục vụ cho công việc: Số lượng, chủng loại, quy trình kỹ thuật, tính tác dụng, cơng thức sử dụng bảo quản 2.1.4 Phương pháp thu thập thông tin phục vụ phân tích cơng việc - Phương pháp quan sát: Là phương pháp nghiên cứu, quan sát hay nhóm người thực cơng việc ghi lại đầy đủ hoạt động phải thực hiện, phải thực hiện, thực nào? Các thông tin ghi lại theo mẫu định sẵn + Để nâng cao hiệu nên áp dụng giải pháp sau: Quan sát trọn vẹn chu kì công việc Trực tiếp đàm thoại với nhân viên thực công việc để bổ sung thông tin cần thiết q trình quan sát Hồng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament HaNoi University of Home Affair Quan sát kết hợp ghi chép (theo biểu mẫu)\ - Phương pháp ghi chép kiện quan trọng: Là phương pháp người nghiên cứu ghi chép lại hành vi thực công việc người lao động làm việc có hiệu khơng hiệu Qua tổng hợp thông tin khái quát lại, phân loại đặc trưng công việc  kết luận có kết thực cơng việc tốt hay khơng - Phương pháp nhật kí cơng việc: Là phương pháp người lao động tự ghi chép lại hoạt động để thực cơng việc, hồng thành công việc - Pháp vấn: Là đối thoại trực tiếp người thu thập thông tin người thực công việc Phương pháp sử dụng công việc mà người nghiên cứu điều kiện quan sát thực cơng việc người lao động - Phương pháp phiếu điều tra, bảng câu hỏi: Là phương pháp sử dụng câu hỏi người tiến hành nghiên cứu, thiết kế sẵn nhiệm vụ, hành vi, kỹ điều kiện liên quan đến công việc người lao động phải có trách nhiệm trả lời theo hướng dẫn + Muốn đạt hiệu cao cần ý: Các câu hỏi xoay quanh trọng tâm tránh lam man, câu hỏi đảm bảo ngắn gọn Các câu hỏi cần thiết kế cho hiểu nghĩa, đơn giản, dễ trả lời - Phương pháp chuyên gia: Là phương pháp dùng chuyên gia có nhiều kinh nghiệm lĩnh vực cơng việc cần phân tích mời để tham dự họp để thảo luận, phân tích cơng việc cần tìm hiểu 2.1.5 Các bước thực phân tích cơng việc Bước Xác định mục đích Phân tích cơng việc, từ xác định hình thức thu thập thơng tin Phân tích cơng việc hợp lý Bước Thu thập thông tin sở sơ đồ tổ chức, văn mục đích, yêu cầu chức quyền hạn tổ chức doanh nghiệp phận; sơ đồ quy trình cơng nghệ bảng mơ tả cơng việc cũ có Bước Chọn lựa phần việc đặc trưng tiêu biểu để thực Phân tích cơng việc nhằm làm giảm bớt thời gian tiết kiệm thực Phân tích cơng việc Bước Áp dụng phương pháp khác để tổng hợp thông tin thực Phân tích cơng việc Bước Kiểm tra xác minh tính xác thơng tin Bước Xây dựng bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc, “bản yêu cầu” người thực công việc 2.1.6 Sản phẩm ứng dụng phân tích cơng việc 2.1.6.1 Bản mô tả công việc - Là văn giải thích nhiệm vụ, trách nhiệm: điều kiện làm việc vấn đề có liên quan đến cơng việc cụ thể - Nội dung: Hồng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament HaNoi University of Home Affair + Phần 1: Xác định công việc: Tên công việc; Tên nhân viên; Mã số công việc; Tên phận / Địa điểm thực công việc; Chức danh lãnh đạo; Số người phải lãnh đạo quyền; Mức lương; + Phần 2: Tóm tắt nhân viên; trách nhiệm thuộc công việc; tường thuật viết cách tóm tắt xác Phần bao gồm câu miêu tả xác nêu rõ người lao động phải làm gì, thực nhiệm vụ trách nhiệm nào, phải thực nhân viên + Phần 3: Các điều kiện, yêu cầu làm việc: Nhân (càng chi tiết tốt); bao gồm điều kiện môi trường vật chất, máy móc, cơng cụ, trang bị, thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, phương tiện lại để phục vụ công việc điều kiện khác có liên quan Lưu ý: Bản mơ tả công việc nên cụ thể, chi tiết, thực tế nhiệm vụ phải thực Ví dụ minh họa: 2.1.6.2 Bản tiêu chuẩn công việc: - Là hệ thống tiêu, tiêu chí phương án yêu cầu số lượng, hoàn thành nhiệm vụ quy định mô tả công việc - Kết cấu: + Phần 1: Xác định công việc + Phần 2: Các tiêu chuẩn cơng việc sau hồn thành - Lưu ý: Cụ thể, chi tiết; Xác định rõ số lượng, định lượng, định tính(tham khảo ví dụ Giáo trình Quản trị nhân lực – trang 51,52) Ví dụ minh họa: Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament HaNoi University of Home Affair 2.6.1.3 Bản yêu cầu người thực công việc: - Là liệt kê yêu cầu, đòi hỏi công việc người thực công việc mặt kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm; trình độ chuyên môn, giáo dục; yêu cầu thể lực, tinh thần; yêu cầu khác; - Kết cấu: + Phần 1: Xác định công việc +Phần 2: Các tiêu chuẩn nhân (Tuổi; Thể lực; Giới tính; Trình độ chuyên môn; Kiến thức; Kinh nghiệm; Kỹ năng; Điều kiện đặc thù; ) Ví dụ minh họa: 2.6.1.4 Ứng dụng Phân tích cơng việc: - Hoạch định nhân lực, dự báo công việc: - Tuyển dụng nhân lực: xác định vị trí trống thơng tin để quảng cáo vị trí làm việc mới; xác định 2.2 Hoạch định nhân lực 2.2.1 Khái niệm hoạch định nhân lực - Hoạch định nhân lực trình nghiên cứu, xác định trạng nhân lực từ đưa sách, thực chương trình, hoạt động nhằm đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân lực với phẩm chất, kỹ phù hợp để thực công việc mang lại suất, chất lượng hiệu cao - Một số loại hoạch định: + HĐNL ngắn hạn năm + HĐNL trung hạn năm + HĐNL dài hạn – năm nhiều + HĐNL chiến lược 2.2.2 Mục đích hoạch định nhân lực - Bảo đảm tồn phát triển - Chủ động thấy trước khó khăn thuận lợi - Xác định định hướng cho tương lai cho tổ chức - Nhận rõ hội nhân lực mang lại - Là sở hoạch định biên chế, đào tạo phát triển nhân lực Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament HaNoi University of Home Affair - Điều hòa, ổn định hoạt động nhân 2.2.3 Hoạch định cân đối cung – cầu nhân lực - Cung nhân lực: Là số lượng người lao động sẵn sàn làm việc cho tổ chức với kỹ năng, phẩm chất, trình độ; phù hợp để đảm nhận cơng việc giao - Cầu nhân lực: Là số lượng cấu nhân lực “cần” thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm dịch vụ khối lượng công việc tổ chức thời kì định - Cân đối cung – cầu nhân lực: * Trường hợp 1: Cung nhân lực lớn cầu nhân lực (Cung>Cầu)=> Dư thừa nhân lực - Biểu hiện: Nhu cầu sản phẩm, công việc tổ chức doanh nghiệp bị giảm so với kỳ trước dẫn đến tổ chức bị thừa lao động so với nhu cầu, tổ chức làm ăn thua lỗ hay thu hẹp sản xuất, lao động giảm bớt thừa nhân lực + Tinh giản biên chế: người làm nhiều việc - Giải pháp: + Thuyên chuyển nhân lực đến phận thiếu + Tạm thời không thay người chuyển + Giảm lao động + Chia sẻ công việc + Nghỉ luân phiên, nghỉ không lương cần lại huy động + Cho tổ chức khác thuê lại + Vận động nghỉ hưu sớm + Vận động nghỉ chế độ lần, sức lao động + Cắt giảm * Trường hợp 2: Cung nhân lực nhỏ cầu nhân lực( Cung Thiếu lao động - Biểu hiện: Nhu cầu nhân lực cho sản xuất hoạt động tổ chức, doanh nghiệp đòi hỏi lớn so với số lượng nhân lực có khả cung cấp cho tổ chức - Giải pháp: + Đào tạo lại kỹ để đảm nhận thêm vị trí trống + Tăng cường kiêm nhiệm + Đề bạt nhân tổ chức, bồi dưỡng để đảm nhận vị trí cao + Tuyển + Ký hợp đồng thời vụ với tổ chức khác + Huy động nhân lực làm thêm * Trường hợp 3: Cung nhân lực cầu nhân lực(Cung=Cầu)=>Cân đối - Biểu hiện: Nhu cầu nhân lực cần thiết để hồn thành cơng việc, sản phẩm kỳ kế hoạch số lượng người có tổ chức - Giải pháp: + Bố trí, xếp hợp lý cho máy hoạt động + Thực kế hoạch hóa nguồn kế cận Hồng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament HaNoi University of Home Affair + Không ngừng đào tạo, nâng cao phát triển kỹ cho NNL để tiếp thu áp dụng kiến thức vào thực công việc + Chú trọng đề bạt, thăng chức dựa vào công việc thực nhằm tạo động lực cống hiến cho tổ chức, doanh nghiệp 2.2.4 Hoạch định nguồn nhân lực kế cận - Tính tốn, lựa chọn nguồn cung nhân lực mang lại phù hợp để mang lại nguồn lực kế cận Trả lời câu hỏi chọn nguồn nhân lực kế cận ? 2.2.4.1 Cung bên tổ chức (nội bộ): - Là lượng nhân lực tương ứng với chức danh, vị trí việc làm mà tổ chức cần đáp ứng làm việc có liên quan đến người làm việc tổ chức sẵn sàng phục vụ cho tổ chức cần - Đặc điểm: Có yếu tố bên tổ chức  Bước 1: Phân loại, thống kê nhân lực có tổ chức: Phân loại theo tiêu thức khác như: giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp, trình độ, kinh nghiệm, sức khỏe, thâm niên cơng tác, tình trạng gia đình; theo chức năng; tiềm cho phát triển đề bạt  Bước 2: Phân tích, đánh giá nhân lực có - Phân tích cấu lực lượng có tổ chức - Phân tích theo cấu nhân lực theo giới tính - Phân tích trình độ văn hóa - Phân tích kết cấu trình độ, nghề nghiệp người lao động, cán quản lý, lãnh đạo với u cầu cơng việc 2.2.4.2.Cung bên ngồi tổ chức - Là lượng nhân lực mà tổ chức thu hút từ lực lượng lao động xã hội tương ứng với chức danh, công việc vị trí việc làm mà tổ chức cần - Để xác định cung nhân lực tốt cần xác định tốt yếu tố sau: + Biến động mức sinh, tử, quy mô, cấu dân số: Quy mô, cấu dân số, tăng giảm mức sinh, mức tử cho phép thấy rõ NNL tương lai để có biện pháp thích ứng Xác định định hướng sử dụng nguồn + Phân tích quy mơ cấu lực lượng lao động xã hội: Giúp tổ chức dự báo NNL kỳ tới khan hay dồi từ có biện pháp thu hút lao động cho tổ chức hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch Xác định xem lĩnh vực ngành nghề tổ chức có nhân lực + Phân tích chất lượng nhân lực: Chất lượng NNL phân tích qua tiêu thức sau: Tình hình giáo dục đào tạo đất nước thời kỳ giáo dục nghề nghiệp; đào tạo ĐH, CĐ, THCN hàng năm (đào tạo, kỹ nghề nghiệp phù hợp với công việc) 10 Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament HaNoi University of Home Affair Chương HOẠCH ĐỊNH NGHỀ NGHIỆP, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 4.1 Hoạch định nghề nghiệp 4.1.1 Khái niệm hoạch định nghề nghiệp Hoạch định nghề nghiệp trình nghiên cứu, xác định trạng nhân lực, nghề nghiệp từ đưa sách, thực chương trình, hoạt động nhằm đảm bảo tổ chức có đủ nhân lực với nghề nghiệp cho giai đoạn phát triển 4.1.2 Vai trò hoạch định nghề nghiệp a Đối với tổ chức: - Xác định rõ thuận lợi, khó khăn nhân lực có - Nhìn rõ điểm mạnh, điểm yếu nhân lực có - Chủ động có kế hoạch phát triển nhân lực - Sử dụng có hiệu nhân lực với vị trí việc làm - Làm tiền đề cho đào tạo, luân chuyển, bố trí, sử dụng nhân lực - Sử dụng nhân lực với yêu cầu quy định phát triển tổ chức với mục riêu đặt b Đối với cá nhân: - Mang lại hội phát triển thân - Làm việc lực sở trường - Có kế hoạch cụ thể cho đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ - Yên tâm làm việc phát huy trình độ, lực - Tạo điều kiện cho chuyên mơn hóa mức cao nghề nghiệp - Cống hiến lâu dài cho tổ chức 4.1.3 Nội dung hoạch định nghề nghiệp - Phân tích thực trạng nhân lực (Biểu mẫu 02 thông tư 05 thống kê trạng cơng việc nhân lực có, SWOT) - Xác định mục tiêu, nhu cầu phát triển nghề nghiệp nhân lực, cá nhân - Định hướng phát triển nghề nghiệp - Xây dựng chương trình phát triển nghề nghiệp (chương trình Đào tạo phát triển nghề nghiệp? Thay đổi nghề nghiệp? Đào tạo gì?) - Lựa chọn cá nhân phát triển nghề nghiệp 4.2 Đào tạo phát triển nhân lực 4.2.1 Khái niệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực Đào tạo phát triển nguồn nhân lực hoạt động để trì nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tổ chức, điều kiện định để tổ chức đứng vững thắng lợi mơi trường cạnh tranh thực cách có tổ chức có kế hoạch - Là hoạt động nhằm trì nâng cao chất lượng nhân lực tổ chức Bao gồm: Giáo dục; Đào tạo; Phát triển 19 Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament HaNoi University of Home Affair 4.2.2 Vai trò đào tạo phát triển nguồn nhân lực a Đối với tổ chức - Nâng cao NSLĐ hiệu thực công việc - Nâng cao chất lượng thực công việc - Giảm bớt giám sát - Nâng cao tính ổn định động tổ chức - Tạo lợi cạnh tranh chiến lược cho tổ chức - Chuẩn bị đội ngũ cán quản lý, chuyên môn kế cận làm sở cho đề bạt thăng tiến cán - Đảm bảo tồn phát triển tổ chức b Vai trò người lao động - Tạo gắn bó người lao động tổ chức - Tạo tính chuyên nghiệp cho người lao động mang lại thích ứng cao với cơng việc tương lai - Đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng phát triển người lao động, tạo hội thăng tiến - Tạo cách nhìn, tư mới, phát huy tính sáng tạo, giúp nhân viên ln cập nhật kiến thức khoa học kỹ thuật, môi trường kinh doanh, sách c Đối với xã hội - Nâng cao chất lượng nhân lực cho xã hội - Góp phần tăng trưởng phát triển kinh tế, trị, văn hóa, xã hội 4.2.3 Phương pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực nơi làm việco a Khái niệm đào tạo nơi làm việc Đào tạo nơi làm việc phương pháp đào tạo trực tiếp nơi làm việc người học học kiến thức, kỹ cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực công việc b Các phương pháp: Là trình đào tạo bắt đầu giới thiệu, giải thích Đào tạo theo kiểu người dạy mục tiêu công việc dẫn tỉ mỉ theo dẫn bước cách quan sát trao đổi học hỏi làm thử thành thạo hướng dẫn chặt chẽ người dạy Là phương pháp đào tạo bắt đầu việc học lý thuyết lớp, sau học viên đưa đến làm việc Đào tạo theo kiểu hướng dẫn chuyên gia lành nghề khoảng thời học nghề gian để thực hành nội dung trang bị phần lý thuyết Là phương pháp người đào tạo vừa học vừa làm, người Đào tạo theo kiểu có trình độ cao kèm cặp, bảo người có trình độ kèm cặp bảo thấp nhận công việc Đào tạo theo kiểu Là phương pháp chuyển người từ công việc sang công 20 Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament HaNoi University of Home Affair luân chuyển thuyên chuyển việc khác nhằm để cung cấp cho họ kinh nghiệm làm việc nhiều lĩnh vực khác tổ chức Có thể luân chuyển theo cách: * Ưu điểm: - Đơn giản, dễ tổ chức - Ít tốn chi phí, đồng thời tạo sản phẩm - Nắm cách thức giải vấn đề qua thực tế, có thơng tin phản hồi kết đào tạo, mang lại tính chuyển biến cao, thời gian đào tạo * Nhược điểm: - Lý thuyết không hệ thống, trình tự người lao động khó tiếp thu - Trong số trường hợp học viên học thói quen xấu người hướng dẫn thành qn tính khó sửa - Người hướng dẫn khơng tận tình bảo thấy học viên mối đe dọa với công việc mà họ đảm nhiệm * Giải pháp đạt hiệu quả: - Giảng viên phải chọn lựa kỹ, đáp ứng nhu cầu đào tạo chun mơn, kỹ sư phạm, ngồi phải có tâm giảng dạy - Q trình đào tạo phải thiết kế khoa học chặt chẽ 4.2.4 Phương pháp đào tạo phát triển nhân lực thoát ly khỏi công việc a Khái niệm: Là phương pháp đào tạo người đào tạo tách khỏi thực công việc thực tế đảm nhận b Các phương pháp: Chương trình đào tạo gồm phần: lý thuyết thực hành Tổ chức, tham gia Phần lý thuyết giảng tập trung kỹ sư, cán kỹ lớp học thuật phụ trách Phần thực hành tiến hành xưởng thực tập “kỹ sư công nhân lành nghề” hướng dẫn Tổ chứ, doanh nghiệp cử người lao động đủ điều kiện đến Cử học học tập trường dạy nghề quản lý bộ, ngành, trường quy trung ương tổ chức Phương pháp bao gồm hội thảo học tập, Phương pháp sử dụng kỹ thuật như: BT tình diễn biến, mơ nghiên cứu tình máy tính, trị chơi quản lý, tập giải vấn đề thực tế hay giả định Các chương trình đào tạo lập trình sẵn phần mềm Đào tạo theo kiểu máy tính, người học thực theo hướng dẫn ccuar máy chương trình hóa tính, phương pháp sử dụng để đào tạo nhiều kỹ mà không càn người dạy Phương pháp hội Được đào tạo qua buổi giảng bài, hội nghị tổ thảo chức doanh nghiệp bên 21 Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament HaNoi University of Home Affair * Ưu điểm: - Được trang bị đầy đủ có hệ thống kiến thức lý thuyết thực hành - Không ảnh hưởng tới thực công việc đồng nghiệp khác phận khác - Người đào tạo mang lại tư mới, cách nhìn mới, văn hóa hội nhập mới, * Nhược điểm: - Cần nhiều phương tiện trang thiết bị riêng phục vụ học tập - Tốn nhiều chi phí tổ chức gồm chi phí hội chi phí vật chất 4.2.5 Một số giải pháp nâng cao hiệu đào tạo phát triển nhân lực a Đánh giá hiệu đào tạo phát triển nhân lực: - Đánh giá thay đổi nhân viên sâu trình đào tạo (so sánh kỳ trước sau đào tạo) phản ứng học viên - Nội dung chương trình đào tạo phù hợp, xứng đáng với chi phí tài chính, thời gian tổ chức, doanh nghiệp cá nhân không - Khả lĩnh hội kiến thức: Nhân viên tham dự khóa học kiểm tra xác định họ có nắm vững nguyên tắc, kỹ vấn đề theo yêu cầu khóa đào tạo đề hay không - Đánh giá hiêu đào tạo thơng qua việc phân tích tổng chi phí đào tạo với lợi ích đào tạo mang lại (Chi phí bỏ < Lợi ích thu được): + Chi phí phương tiện vật chất kỹ thuật như: trường, máy móc kỹ thuật, ngun vật liệu, tìa liệu sử dụng giảng dạy + Chi phí cho đội ngũ cán quản lý đội ngũ giảng viên + Chi phí hội cho người lao động tham dự khóa đào tạo, thực cơng việc thường ngày b Giải pháp: - Xác định rõ ràng nhu cầu đào tạo - Xác định mục tiêu đào tạo - Lựa chọn đối tượng đào tạo - Xây dựng chương trình đào tạo phương pháp đào tạo phù hợp - Dự tính kinh phí đào tạo đầy đủ - Liên kết với đơn vị đạo tạo uy tín - Khuyến khích người lao động tham gia hợp tác - Đánh giá chương trình đào tạo kết đào tạo 22 Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament HaNoi University of Home Affair Chương ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ THÙ LAO LAO ĐỘNG 5.1 Đánh giá thực công việc 5.1.1 Khái niệm đánh giá thực số khái niệm liên quan Đánh giá thực công việc đánh giá có hệ thống thức tình hình thực cơng việc người lao động mối quan hệ so sánh với tiêu chuẩn xây dựng thảo luận đánh giá với người lao động 5.1.2 Mục đích đánh giá thực công việc Theo Luật Viên chức: “Làm tiếp tục bố trí, sử dụng, bổ nhiệm, miễn nhiệm, đào tạo, bồi dưỡng, khen thưởng, kỉ luật thực chế độ sách viên chức” Đánh giá thực công việc nhằm mục đích: - Đánh giá để kiểm tra, nâng cao hiệu công việc người lao động - Đánh giá sở để điều chỉnh công tác quản lý nhân lực tổ chức - Đánh giá sở đảm bảo công hợp lý thực sách đãi ngộ thưởng phạt người lao động - Đánh giá cở sở để xác định nhu cầu đào tạo phát triển người lao động - Đánh giá sở để hoạch định tương lai cho tổ chức - Đánh giá giúp cho quan hệ nhà quản lý nhân viên trở nên tốt đẹp … * Yêu cầu đánh giá thực công việc: - Xây dựng mục tiêu vaf tiêu chí đánh giá rõ ràng, cụ thể, chi tiết, cơng bằng, xác để đảm bảo phân biệt mức độ hồn thành cơng việc cá nhân, tiêu chí đánh giá phải gắn với mục tiêu chiến lược tổ chức - Phải có tác động tới hành vi cá nhân tổ chức có liên hệ chặt chẽ với nội dung khác QTNL - Phải đảm bảo tính thực tiễn chấp nhận người đánh giá - Phải đảm bảo tính cơng khai dân chủ * Ý nghĩa đánh giá thực công việc: - Đối với người lao động: + Khẳng định vai trò, tầm quan trọng người lao động tổ chức + Nhận biết tồn thực cơng việc từ rút kinh nghiệm hồn thiện + Nói lên tiếng nói phản ánh nhu cầu, nguyện vọng người lao động - Đối với tổ chức: + Nhận diện kết thực công việc nhân tổ chức + Điều chỉnh hoạt động Quản trị nhân lực: sách nhân lực, đãi ngộ, kỷ luật khen thưởng, quan hệ lao động + Hoàn thành tốt mục tiêu đặt + Cải thiện điều kiện làm việc 23 Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament HaNoi University of Home Affair 5.1.3 Quy trình đánh giá thực công việc a Giai đoạn chuẩn bị đánh giá: - Xác định nội dung đánh giá: nội dung tiêu chuẩn hành vi nội dung tiêu chuẩn kết thực công việc biểu đạt mô tả công việc phần nhiệm vụ người lao động cần thực (Nội dung hay vài nhiệm vụ người lao động) - Xác định phạm vi đánh giá cá nhân hay nhóm để đánh giá - Xác định tiêu chí: Xếp loại tiêu chí có dạng định lượng định tính - Lập bảng biểu đánh giá: + Định tính: tốt, tốt, khá, trung bình + Định lượng: số cụ thể Phải định lượng hóa tiêu chí định tính cụ thể chi tiết đánh giá - Lựa chọn phương pháp đánh giá: + Có nhiều phương pháp để áp dụng đánh giá thực công việc nhân viên như: so sánh, cho điểm, quan sát hành vi, không phương pháp cho kết tuyệt đối nên cần lựa chọn phù hợp với mục tiêu, phạm vi đánh giá - Lựa chọn chu kì đánh giá: tháng, tháng, tháng hay năm hay kết thúc công việc, - Lựa chọn người tham giá đánh giá: (có nhiều đối tượng tham gia đánh giá) + Lãnh đạo cao cấp + Lãnh đạo phận + Đồng nghiệp + Khách hàng + Nhân viên cấp dưới, tự đánh giá, ý kiến người tham gia đánh giá quan trọng thực tế có trở ngại người tham gia đánh giá gây dẫn đến kết đánh giá không kỳ vọng b Giai đoạn thực đánh giá: - Dựa nội dung, phạm vi, tiêu chí, phương pháp lựa chọn người tham gia đánh giá tiến hành đánh giá - Yêu cầu chung thực đánh giá phải bám sát vào định lựa chọn giai đoạn chuẩn bị để tiến hành đánh giá - Cẩn trọng, tỉ mỉ việc làm cần thiết giai đoạn thực đánh giá c Giai đoạn tổng kết xác định phương hướng sau đánh giá - Thu thập số liệu, phân tích so sánh kết thực cơng việc nhân viên với nhiệm vụ giao từ có kết luận: Thực cơng việc tốt, chưa tốt đưa giải pháp khắc phục, định hướng, phương hướng - Các giải pháp cơng bố cho tồn tổ chức, nhân viên biết đào tạo, tăng lương, giảm khối lượng công việc, cải thiện mối quan hệ lao động, -> tổ chức người lao động phải làm có thái độ với kết có sau kì đánh giá thực cơng việc 24 Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament HaNoi University of Home Affair 5.1.4 Một số phương pháp đánh giá thực công việc a Phương pháp ghép đối so sánh: Là phương pháp đánh giá nhân viên tiêu thức đánh giá thực công việc người lao động dựa so sánh thực cơng việc người với đồng nghiệp làm việc phận b Phương pháp quan sát hành vi: - Là phương pháp thực sở quan sát hành vi thực công việc nhân viên, người lao động Căn vào số lần quan sát tần số nhắc lại hành vi, người lãnh đạo đánh giá tình hình thực cvc chung nhân viên - Cách thức thực hiện: người đánh giá tiến hành quan sát thực tế nơi làm việc, phát hành vi người lao động phù hợp hay không phù hợp với công việc giao - Phụ thuộc vào người tham gia đánh giá: có cảm tình, nhãng, * Ưu điểm: Không thiên vị, đảm bro tính xác, khách quan, thực tiễn * Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian, khó xác định hành vi thực công việc với hành vi tiêu chuẩn cần quan sát c Phương pháp cho điểm: Là phương pháp đánh giá tình hình thực cơng việc nhân viên theo yêu cầu, tiêu chuẩn chung nhân viên khối lượng công việc, chất lượng công việc, tác phong hành vi, d Phương pháp quản lý (đánh giá) mục tiêu: Quản lý theo mục tiêu việc quản lý dựa hệ thống mục tiêu thiết lập sở thỏa thuận nhân viên tổ chức theo thời kì cụ thể qua hoạch định cách thức thực để đạt mục tiêu * Các lỗi thường mắc đánh giá: - Lỗi tiêu chuẩn không rõ ràng (xác định tiêu chuẩn, tiêu chí nhân sự) - Lỗi thiên kiến (đồng cảm, yêu mến,  đánh giá cao so với chất lượng thực công việc) - Lỗi xu hướng thái - Lỗi lỗi xu hướng trung bình chủ nghĩa (khơng tìm người có lực trội hay thấp kém) - Lỗi định kiến 5.2 Thù lao lao động 5.2.1 Khái niệm, vai trò thù lao lao động a Khái niệm: Thù lao tất khoản thu nhập mà người lao động nhận từ phía người sử dụng lao động thơng qua việc lao động, phục vụ cho tổ chức, doanh nghiệp (Bao gồm khoản lao tài phi tài chính) - Thù lao lao động: 25 Hồng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament HaNoi University of Home Affair + Theo nghĩa rộng: Bao gồm thù lao tài chính; thù lao bản; khuyến khích tài chính, khoản phúc lợi, phụ cấp; thù lao phi tài Thù lao bản: phần thù lao cố định mà người lao động nhận theo kì dạng tiền lương, tiền cơng Các khuyến khích tài chính: Là khoản ngồi lương mà người lao động nhận từ chương trình khuyến khích sản xuất, suất, nâng cao chất lượng thực công việc Các khoản phúc lợi: Là phần thù lao mà người sử dụng lao động trả cho người lao động dạng: BHXH, y tế, lương hưu, tiền ngày lễ, tết, tự kiện trọng đại tổ chức doanh nghiệp Các khoản thù lao phi tài gồm: lợi ích người lao động nhận từ nội dung công việc môi trường làm việc + Theo nghĩa hẹp: Là thù lao bao gồm: Tiền cơng, tiền lương; khuyến khích tài chính; phúc lợi Tiền lương: Là giá sức lao động, hình thành sở thỏa thuận người lao động với người sử dụng lao động thông qua hợp đồng lao động, phù hợp với quan hệ cung cầu lao động thị trường phù hợp với quy định tiền lương pháp luật b Vai trò - Thước đo giá trị sức lao động - Tái sản xuất sức lao động - Kích thích lao động - Bảo hiểm tích lũy - Vai trị xã hội 5.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động - Yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi: thị trường lao động, sách tiền lương theo vùng, tình trạng kinh tế kinh tế, pháp luật lương; yếu tố khác: văn hóa, cơng đồn, - Yếu tố thuộc tổ chức: thực trạng tổ chức (kinh doanh, lợi nhuận, quy mô, văn hóa, ) - Yếu tố thuộc cơng việc: kiến thức, kỹ năng, trách nhiệm, điều kiện làm việc, - Yếu tố thuộc người lao động: phẩm chất, kỹ năng, thái độ, kiến thức, kinh nghiệm, trình độ, 5.2.3 Cơ cấu thù lao lao động THÙ LAO LAO ĐỘNG Thù lao vật chất Thù lao phi vật chất 26 Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament HaNoi University of Home Affair Tiền lương Phụ cấp Tiền thưởng Phúc lợi Cơ hội Điều thăng tiến Công việc kiện nghề thú vị công việc nghiệp thuận lợi 5.2.3.1 Thù lao vật chất (Thù lao tài chính): a Tiền lương bản: - Được trả cố định cho người lao động thực trách nhiệm công việc cụ thể - Liên quan đến hệ số lương từ suy mức lương bản: + Vai trò lương bản? Để tính lương hưu, trợ cấp thất nghiệp, + Hiện lương bn? Nhân theo hệ số lương có quy định b Phụ cấp: - Là tiền trả cơng lao động ngồi tiền lương Nó bổ sung cho lương bản, bù đắp thêm cho người lao động họ phải làm việc điều kiện không ổn định khơng thuận lợi mà chưa tính đến xác định lương phụ cấp độc hại, nguy hiểm; phụ cấp làm giờ; đảm nhận chức vụ quan trọng, - Các loại phụ cấp:  Phụ cấp thâm niên  Phụ cấp chức vụ  Phụ cấp khu vực  Phụ cấp thu hút  Phụ cấp độc hại, trách nhiệm, đặc biệt khác (liên chính, đạo đức, ) - Các hình thức biểu phụ cấp lương: + Phụ cấp biểu tiền + Phụ cấp biểu bằn vật, yếu tố phi vật chất khác - Tác động phụ cấp:  Bù đắp thêm hao phí lao động người lao động bỏ  Đảm bảo tái sản xuất sức lao động  Điều chỉnh quan hệ tiền lương thu nhập ngành nghề  Kích thích, khuyến khích người lao động đến làm việc vùng sâu, vùng xa c Tiền thưởng: - Là tiền bổ sung lương cho người lao động - Là loại kích thích vật chất khác có tác dụng tích cực người lao động việc phần đấu thực công việc tốt - Các loại thưởng:  Thưởng suất, chất lượng  Thưởng sáng kiến  Thưởng theo kết hoạt động kinh doanh chung doanh nghiệp 27 Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament HaNoi University of Home Affair  Thưởng tìm nơi cung ứng, tiêu thụ, kí kết hợp đồng  Thưởng đảm bảo ngày cơng  Thưởng lịng trung thành, tận tâm - Ý nghĩa tiền thưởng: Tiền thưởng đòn bẩy kinh tế thực đầy đủ nguyên tắc phân phối theo lao động d Phúc lợi: - Phúc lợi thể quan tâm tổ chức đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với tổ chức - Bao gồm:  BHXH, BHYT  Hưu trí  Nghỉ phép  Nghỉ lễ  Ăn trưa  Trợ cấp hồn cảnh khó khăn  Quà tặng vào dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên, 5.2.3.1 Thù lao phi vật chất Là khoản thù lao trả dạng loại hỗ trợ sống việc làm cho người lao động a Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp Được lên vị trí cao hơn, tiền lương, quyền hạn, trách nhiệm cao hơn… b Công việc thú vị: - Mức độ hấp dẫn, thách thức công việc - Trách nhiệm công việc - Tính ổn định c Điều kiện cơng việc thuận lợi: - Điều kiện làm việc thoải mái ngày làm việc, thời gian làm việc, lịch làm việc, đồng nghiệp thân ái, ân cần, tận tính, tơn trọng, - Các kỳ tăng lương - Các diễn biến trình tăng lương năm - Mức độ tỉ lệ tăng lương, Quốc hội, liên đoàn lao động, có ý kiến 28 Hồng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament HaNoi University of Home Affair Chương QUAN HỆ LAO ĐỘNG 6.1 Khái niệm, nội dung chủ thể tham gia quan hệ lao động 6.1.1 Khái niệm Quan hệ lao động toàn quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ, quyền lợi bên tham gia trình lao động 6.1.2 Nội dung quan hệ lao động - Phân loại theo thời gian, trình tự hình thành kết thúc mối quan hệ lao động: + Trước thức ký hợp đồng lao động; + Trong mối quan hệ lao động diễn ra; + Sau kết thúc mối quan hệ lao động - Phân loại theo quyền nghĩa vụ người lao động; + Các quan hệ liên quan đến quyền người lao động + Các quan hệ liên quan đến nghĩa vụ người lao động; 6.1.3 Các chủ thể tham gia quan hệ lao động - Người sử dụng lao động + Họ người có kinh nghiệm lực hiểu biết tổ chức có trách nhiệm, trung thực am hiểu pháp luật kinh doanh, luật pháp quan hệ lao động liên quan + Có tồn đặc quyền đặc lợi sử dụng lao động - Người lao động người làm việc cho người sử dụng lao động theo thỏa thuận, trả lương chịu quản lý, điều hành, giám sát người sử dụng lao động + Nhà nước khống chế mức lương tối thiểu, thời gian làm việc tối đa ngày, tuần quy định tỷ lệ phân phối lợi nhuận… 6.1.4 Hợp đồng lao động Hợp đồng lao động thỏa thuận người lao động người sử dụng lao động việc làm có trả công, tiền lương, điều kiện lao động, quyền nghĩa vụ bên quan hệ lao động Hợp đồng lao động phải giao kết văn làm thành 02 bản, người lao động giữ 01 bản, người sử dụng lao động giữ 01 bản, trừ trường hợp quy định khoản Điều Hợp đồng lao động giao kết thông qua phương tiện điện tử hình thức thơng điệp liệu theo quy định pháp luật giao dịch điện tử có giá trị hợp đồng lao động văn Loại hợp đồng lao động: a) Hợp đồng lao động không xác định thời hạn hợp đồng mà hai bên khơng xác định thời hạn, thời điểm chấm dứt hiệu lực hợp đồng; b) Hợp đồng lao động xác định thời hạn hợp đồng mà hai bên xác định thời hạn, thời điểm chấm dứt hiệu lực hợp đồng thời gian không 36 tháng kể từ thời điểm có hiệu lực hợp đồng 29 Hồng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament HaNoi University of Home Affair 6.2 Thỏa ước lao động tập thể 6.2.1 Khái niệm, nội dung vai trò thỏa ước lao động tập thể a Khái niệm Thỏa ước lao động tập thể thỏa thuận đạt thông qua thương lượng tập thể bên ký kết văn Thỏa ước lao động tập thể bao gồm thỏa ước lao động tập thể doanh nghiệp, thỏa ước lao động tập thể ngành, thỏa ước lao động tập thể có nhiều doanh nghiệp thỏa ước lao động tập thể khác b Nội dung Theo quy định Bộ luật lao động nội dung chủ yếu thỏa ước lao động tập thể bao gồm cam kết - Việc làm bảo đảm việc làm; - Thời làm việc, thời nghỉ ngơi; - Tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp lương; - Định mức lao động; - An toàn lao động vệ sinh lao động; - Bảo hiểm xã hội người lao động c Vai trò Thứ nhất, thỏa ước lao động tập thể tạo nên cộng đồng trách nhiệm hai bên việc thực quyền nghĩa vụ phát sinh sở pháp luật lao động Thứ hai, thực ký thỏa ước lao động tập thể góp phần điều hịa lợi ích, hạn chế cạnh tranh không cần thiết, tạo điều kiện cho gắn bó chặt chẽ người lao động người sử dụng lao động Thứ ba, thỏa ước lao động tập thể sở pháp lý quan trọng để xem xét giải tranh chấp lao động Thứ tư, thỏa ước lao động tập thể nguồn quy phạm đặc biệt bổ sung cho luật lao động 6.2.2 Các bước ký kết thỏa ước lao động tập thể Quy trình thương lượng TƯLĐTT Bước 1: Cơng đồn sở đề nghị NSDLĐ cung cấp thông tin Trước bắt đầu phiên họp thương lượng tập thể, Cơng đồn sở, có văn gửi NSDLĐ đề nghị cung cấp thơng tin tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh Trong thời gian 10 ngày, người sử dụng lao động phải cung cấp thơng tin tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh cho CĐCS, trừ bí mật kinh doanh, bí mật cơng nghệ người sử dụng lao động Bước 2: Cơng đồn sở tổ chức lấy ý kiến tập thể lao động Cơng đồn sở xây dựng nội dung đề xuất tập thể lao động NSDLĐ đề xuất NSDLĐ với tập thể lao lao động Tổ chức lấy ý kiến trực tiếp tập thể lao động gián tiếp thông qua Đại hội CNVC, Hội nghị NLĐ lấy ý kiến hình thức khác… Bước 3: Cơng đồn sở thơng báo nội dung thương lượng tập thể 30 Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament HaNoi University of Home Affair Chậm 05 ngày làm việc, CĐCS có văn thơng báo gửi NSDLĐ nội dung dự kiến thương lượng tập thể để NSDLĐ biết Bước 4: Tổ chức phiên họp thương lượng tập thể - Người sử dụng lao động chịu trách nhiệm tổ chức phiên họp thương lượng tập thể theo thời gian, địa điểm hai bên thỏa thuận - Thành phần bên thương lượng tập thể + Đối với doanh nghiệp: Người sử dụng lao động người đại diện cho người sử dụng lao động + Đối với tập thể lao động: Là Ban chấp hành cơng đồn sở (trường hợp doanh nghiệp chưa thành lập CĐCS, cơng đồn cấp trực tiếp sở tham gia thương lượng vấn đề vướng mắc, chờ Chính phủ hướng dẫn Tổng LĐ đạo) Bước 5: Công bố công khai biên phiên họp thương lượng - Trong thời gian 15 ngày, kể từ ngày kết thúc phiên họp thương lượng tập thể, BCHCĐCS phổ biến công khai, rộng rãi biên phiên họp thương lượng tập thể cho tập thể CNLĐ biết lấy ý kiến biểu tập thể lao động (đảm bảo 50% số người LĐ đồng ý) nội dung thỏa thuận Ký kết thỏa ước lao động tập thể: Sau bên thống nội dung thương lượng phiên họp thỏa thuận 50% số người tập thể lao động tán thành nội dung thương lượng tập thể BCHCĐCS tiến hành trích nội dung có lợi cho người lao động so với quy định pháp luật bên thống đưa vào nội dung TƯLĐTT lập thành Thỏa ước lao động tập thể BCH CĐCS gửi dự thảo TƯLĐTT Cơng đồn cấp trực tiếp sở để tiến hành rà soát kiểm tra lại nội dung trước gửi cho NSDLĐ ký kết tổ chức ký kết Hội nghị người lao động, Đại hội CNVC - Hiệu lực TƯLĐTT: Ngày có hiệu lực thoả ước lao động tập thể ghi thoả ước Trường hợp thoả ước lao động tập thể khơng ghi ngày có hiệu lực có hiệu lực kể từ ngày bên ký kết 6.3 Tranh chấp lao động 6.3.1 Khái niệm, phân loại tranh chấp lao động a Khái niệm Theo Điều khoản Bộ luật Lao động năm 2012: “Tranh chấp lao động tranh chấp quyền, nghĩa vụ lợi ích phát sinh bên quan hệ lao động Tranh chấp lao động bao gồm tranh chấp lao động cá nhân người lao động với người sử dụng lao động tranh chấp lao động tập thể tập thể lao động với người sử dụng lao động.” b Phân loại - Tranh chấp lao động cá nhân: Cá nhân lao động (hoặc nhóm người lao động) với người sử dụng lao động 31 Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament HaNoi University of Home Affair - Tranh chấp lao động tập thể: Nhiều người lao động (hoặc tất người lao động) với người sử dụng lao động 6.3.2 Đặc điểm tranh chấp lao động Tiêu chí so sánh Tranh chấp lao động cá nhân Chủ thể tranh chấp Cá nhân lao động (hoặc Nhiều người lao động (hoặc tất người nhóm người lao động) với lao động) với người sử dụng lao động người sử dụng lao động Nội dung tranh chấp Địi quyền lợi ích cho thân Thơng thường, tranh chấp lao động cá nhân thường tranh chấp hợp đồng lao động Địi quyền lợi ích gắn liền với tâp thể lao động Thông thường tranh chấp thường tranh chấp liên quan đến thỏa ước lao động tập thể Tính chất tranh chấp Tranh chấp lao động cá nhân mang Tính chất đơn lẻ, cá nhân Thông thường tranh chấp cá nhân NLĐ với chủ sử dụng lao động Tính liên kết tập thể người lao động tham gia tranh chấp Họ có chung mục đích địi quyền lợi ích cho tập thể lao động, họ phải có tổ chức, bàn bạc, thống với Đại diện cơng đồn Thơng thường Cơng đồn khơng tham gia tranh Trong tranh chấp lao động tập thể, Công chấp, có với tư cách đồn tham gia vào tranh chấp với tư cách người bảo vệ quyền lợi bên chủ thể tranh chấp ích hợp pháp cho người lao động Ví dụ Tranh chấp anh A với Công ty B tiền thưởng Tranh chấp lao động tập thể Tranh chấp phận văn phịng với cơng ty chủ quản thời làm việc 6.3.3 Nguyên tắc, trình tự giải tranh chấp lao động – Tôn trọng, bảo đảm để bên tự thương lượng, định giải tranh chấp lao động – Bảo đảm thực hồ giải, trọng tài sở tơn trọng quyền lợi ích hai bên tranh chấp, tơn trọng lợi ích chung xã hội, khơng trái pháp luật – Công khai, minh bạch, khách quan, kịp thời, nhanh chóng pháp luật – Bảo đảm tham gia đại diện bên trình giải tranh chấp lao động 32 Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament HaNoi University of Home Affair -Việc giải tranh chấp lao động trước hết phải hai bên trực tiếp thương lượng nhằm giải hài hịa lợi ích hai bên tranh chấp, ổn định sản xuất, kinh doanh, bảo đảm trật tự an toàn xã hội – Việc giải tranh chấp lao động quan, tổ chức, cá nhân có thẩm quyền giải tranh chấp lao động tiến hành sau hai bên có đơn yêu cầu hai bên từ chối thương lượng, thương lượng không thành thương lượng thành hai bên không thực 6.3.4 Một số giải pháp cải thiện quan hệ lao động 33 Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament HaNoi University of Home Affair ... sách phủ Câu hỏi ơn tập chương Câu Trình bày khái niệm, mục tiêu chức quản trị nhân lực ? Câu Trình bày phận Quản trị nhân lực ? Câu Trình bày yếu tố tác động đến quản trị nhân lực tổ chức ? Hoàng... máy quản trị nhân lực tổ chức 1.3.1 Bộ máy quản trị nhân lực tổ chức - Tùy vào loại tổ chức quy mơ tổ chức mà có cấu trúc khác nhau: đơn tầng, đa tầng, đơn nhánh, đa nhánh - Bộ máy quản trị nhân. .. nhánh - Bộ máy quản trị nhân lực tập hợp nhiều người có trình độ chun mơn quản lý, quản trị nhân lực đảm nhiệm công việc hoạch định, tổ chức, điều khiển kiểm tra nguồn lực doanh nghiệp nhằm đạt