ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP QUẢN TRỊ HỌC

1 ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP HỌC PHẦN QUẢN TRỊ HỌC The document is compiled by Hoang Minh Tam – 1805QTNB Chương 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC 1 1 Khái niệm chung Quản là đưa đối tượng vào khuôn mẫu quy định sẵn Trị là dùng quyền lực buộc đối tượng phải làm theo khuôn mẫu đã định Nếu đối tượng không thực hiện đúng thì sẽ áp dụng một hình phạt nào đó đủ mạnh, đủ sức thuyết phục để buộc đối tượng phải thi hành Nhằm đạt tới trạng thái mong đợi, có thể có và cần phải có mà người ta gọi là mục tiêu 1 2 Các cách ti.

ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP HỌC PHẦN QUẢN TRỊ HỌC The document is compiled by Hoang Minh Tam – 1805QTNB Chương TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC 1.1 Khái niệm chung Quản: đưa đối tượng vào khuôn mẫu quy định sẵn Trị: dùng quyền lực buộc đối tượng phải làm theo khuôn mẫu định Nếu đối tượng khơng thực áp dụng hình phạt đủ mạnh, đủ sức thuyết phục để buộc đối tượng phải thi hành Nhằm đạt tới trạng thái mong đợi, có cần phải có mà người ta gọi mục tiêu 1.2 Các cách tiếp cận khác Quản trị • Cách tiếp cận GS H.Koontz • Cách tiếp cận theo lý thuyết hành vi Mary Parker Follet • Cách tiếp cận GS Vũ Thế Phú Theo GS H.Koontz “ Quản trị hoạt động tất yếu; đảm bảo phối hợp nỗ lực cá nhân nhằm đạt mục đích nhóm (tổ chức) Mục tiêu quản trị nhằm làm người đạt mục tiêu nhóm với thời gian, tiền bạc, vật chất bất mãn cá nhân nhất” Theo lý thuyết hành vi Mary Parker Follet, triết gia quản trị hàng đầu, thì: Quản trị hồn thành cơng việc thơng qua người khác Theo GS Vũ Thế Phú: “Quản trị tiến trình làm việc với người thơng qua người để hoàn thành mục tiêu tổ chức môi trường luôn thay đổi Trọng tâm tiến trình sử dụng có hiệu nguồn tài nguyên có hạn” 1.3 Khái niệm Quản trị "Quản trị tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát hoạt động thành viên tổ chức sử dụng tất nguồn lực khác tổ chức nhằm đạt mục tiêu đề ra" (Theo James Stoner Stephen Robbins) 1.4 Vai trò Quản trị - Vai trò định hướng - Vai trò thiết kế - Vai trị trì thúc đẩy - Vai trị điều chỉnh - Vai trò phối hợp 1.5 Khái niệm Nhà quản trị Thuật ngữ Nhà quản trị dùng để «tất người chịu trách nhiệm quản lý, điều hành phận hay tập đoàn kinh doanh.» (Nguyễn Hải Sản (2007), Quản trị học, NXB Thống Kê, Hà Nội, tr.21.) 1.6 Các cấp quản trị 1.6.1 Quản trị viên cấp cao (Top Managers) Là nhà quản trị nằm nấc hệ thống quản trị, người chịu trách nhiệm cuối thành tổ chức • Xác định mục tiêu, sách kế hoạch dài hạn tổ chức • Dành phần lớn thời gian cho việc lập kế hoạch tổ chức • Địi hỏi nhiều kỹ tư kỹ chuyên môn 1.6.2 Quản trị viên cấp trung gian (Middle Managers) Là nhà quản trị tầng hệ thống quản trị, vừa đối tượng nhà quản trị cấp cao, vừa chủ thể quản trị cấp sở • Xây dựng kế hoạch ngắn hạn cho đơn vị • Thực sách kế hoạch mà quản trị viên cấp cao đưa • Phối hợp hoạt động phòng ban tổ chức 1.6.3 Quản trị viên cấp sở (First-line Managers) Là nhà quản trị tầng thấp hệ thống quản trị, đối tượng quản trị trực tiếp nhà quản trị cấp trung gian • Quản lý trực tiếp nhân viên dành nhiều thời gian cho việc đạo kiểm sốt • Duy trì mối quan hệ người lao động quản lý cấp trung gian • Xây dựng kế hoạch ngày, tuần tháng 1.7 Chức nhà quản trị - Chức hoạch định: Xác định mục tiêu xây dựng kế hoạch hành động nhằm đạt mục tiêu đề - Chức tổ chức: Xác định phân bố nguồn lực tổ chức - Chức lãnh đạo: Tạo môi trường làm việc khuyến khích thúc đẩy người làm việc với niềm đam mê hiệu cao - Chức kiểm tra: Đo lường, đánh giá trình hoạt động tổ chức nhằm đảm bảo hồn thành kế hoạch đặt 1.8 Kỹ nhà quản trị: 1.8.1 Kỹ chuyên môn - nghiệp vụ: Là khả cần thiết để thực cơng việc cụ thể, nói cách khác trình độ chuyên môn nghiệp vụ nhà quản trị Đây kỹ cần cho quản trị viên cấp sở cho cấp quản trị viên trung gian cao cấp 1.8.2 Kỹ nhân sự: • Là kiến thức liên quan đến khả làm việc, động viên điều khiển nhân • Kỹ nhân tài đặc biệt nhà quản trị việc quan hệ với người khác nhằm tạo thuận lợi thúc đẩy hồn thành cơng việc chung • Kỹ nhân cấp quản trị viên cần thiết tổ chức nào, dù phạm vi kinh doanh phi kinh doanh 1.8.3 Kỹ tư duy: • Là khó hình thành lại đóng vai trị đặc biệt quan trọng, nhà quản trị cấp cao • Kỹ tư giúp nhà quản trị đề đường lối sách đối phó có hiệu với bất trắc, đe dọa, kìm hãm phát triển tổ chức 1.9 Môi trường quản trị 1.9.1 Khái niệm Môi trường quản trị Môi trường quản trị tổng hợp yếu tố điều kiện khách quan, chủ quan có mối quan hệ tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động tổ chức 1.9.2 Môi trường vĩ mô 1.9.2.1 Môi trường kinh tế Các yếu tố kinh tế yếu tố gây biến động kinh tế, phản ánh thông qua số như: • Tổng sản phẩm quốc nội • Tốc độ tăng trưởng kinh tế • Tỷ lệ lạm phát • Tỷ lệ thất nghiệp • Tỷ giá • Lãi suất • Thâm hụt, thặng dư ngân sách nhà nước • Cán cân tốn quốc tế 1.9.2.2 Mơi trường xã hội-văn hóa Yếu tố văn hóa - xã hội môi trường vĩ mô đại diện cho đặc điểm dân số, văn hóa, nghề nghiệp, phong cách sống tơn giáo 1.9.2.3 Mơi trường trị-pháp luật • Sự ổn định trị tạo mơi trường thuận lợi cho hoạt động tổ chức • Các sách phủ tác động thúc đẩy hạn chế phát triển tổ chức, doanh nghiệp 1.9.2.4 Môi trường khoa học-công nghệ: • Sự phát triển nhanh chóng khoa học – công nghệ ngày vừa tạo hội đồng thời tạo thách thức với tổ chức • Sự bùng nổ cách mạng thông tin truyền thông tác động đến tất lĩnh vực hoạt động tổ chức sản xuất, lưu thông, phân phối hay cách thức giao tiếp, phối hợp nội tổ chức 1.9.3 Môi trường vi mơ: 1.9.3.1 Khách hàng: • Khách hàng người mua sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp, tổ chức • Khách hàng yếu tố định tồn tổ chức 1.9.3.2 Nhà cung cấp: • Các nhà cung ứng tổ chức cung cấp nguồn lực cho doanh nghiệp • Các nguồn lực nguyên vật liệu để sản xuất sản phẩm, dịch vụ hay sản phẩm, dịch vụ đầu vào • Ngồi ra, nguồn lực cịn bao gồm lao động, vốn hay thơng tin 1.9.3.3 Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh tổ chức hay cá nhân có khả thỏa mãn nhu cầu khách hàng mục tiêu doanh nghiệp loại sản phẩm sản phẩm có khả thay sản phẩm doanh nghiệp • Đối thủ cạnh tranh trực tiếp • Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn • Sản phẩm thay 1.9.4 Môi trường nội bộ: - Tài sản - Văn hóa tổ chức - Nhân - Cơ sở vật chất 10 Quản trị môi trường tồn cầu • Tồn cầu hóa gì? Các giai đoạn tồn cầu hóa? Tác động tồn cầu hóa tới kinh tế giới? • Lịch sử phát triển World Trade Organization (WTO) • Những thách thức hội mà Việt Nam có sau gia nhập WTO? Các doanh nghiệp cần làm để tồn phát triển 1.10.1 Tồn cầu hóa “Tồn cầu hóa q trình giảm thiểu rào cản nước khuyến khích tác động qua lại chặt chẽ kinh tế, trị xã hội” Chương CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊCH VÀ RA QUYẾT ĐỊNH 2.1 Khái niệm Kế hoạch Kế hoạch dự định nhà quản lý cho công việc tương lai tổ chức mục tiêu, nội dung, phương thức quản lý nguồn lực chương trình hóa Nội dung kế hoạch •  What? (làm gì) •  Who? (ai làm) •  How? (làm nào) •  When? (khi làm) •  Where? (làm đâu) Mục tiêu cho tổ chức •  Mục tiêu kết mà nhà quản trị mong muốn tổ chức đạt tương lai •  Phân loại mục tiêu: + Mục tiêu thật mục tiêu tuyên bố + Mục tiêu định tính mục tiêu định lượng + Mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trung, dài hạn Nguyên tắc thiết lập mục tiêu cho tổ chức Nguyên tắc SMART: • Specific • Measureable • Attainable • Realistic • Timely Theo Stephen P.Robbins 2.1 Tổng quan hoạch định 2.1.1 Khái niệm hoạch định Hoạch định trình xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược tổng thể để thực mục tiêu phát triển kế hoạch toàn diện để phối hợp thống hoạt động với Theo Harold Koontz, Cyril Odonnel Heinz Weihrich : “Hoạch định định trước xem phải làm gì? Làm nào? Khi làm? Và làm đó?” Theo James H.Donnelly, L.Gibson John M.Ivancevich: “Chức hoạch định bao gồm hoạt động quản trị nhằm xác định mục tiêu tương lai phương tiện thích hợp để đạt mục tiêu đó” Định nghĩa Hoạch định Hoạch định (planning) trình phức tạp, coi trình thích ứng với khơng chắn việc xác định phương án hành động để đạt mục tiêu cụ thể tổ chức Hay, hoạch định trình xác định mục tiêu lựa chọn phương thức để đạt mục tiêu 2.1.2 Vai trị Hoạch định - Hoạch định cho biết hướng doanh nghiệp - Hoạch định giảm chồng chéo hoạt động lãng phí - Hoạch định giúp tổ chức thích nghi với thay đổi mơi trường bên ngồi - Nhờ có hoạch định mà tổ chức phát triển tinh thần làm việc tập thể - Hoạch định thiết lập nên tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra Phân loại hoạch định •  Phân loại theo thời gian •  Theo lĩnh vực kinh doanh •  Theo cấp độ hoạch định •  Theo mức độ hoạt động Phân loại theo thời gian Ngắn hạn Trung hạn Dài hạn Phân loại theo lĩnh vực kinh doanh Hoạch định Tài Nhân Vật tư Sản xuất Tiêu thụ Phân loại theo cấp độ hoạch định Hoạch định vĩ mô Hoạch định vi mô Phân loại theo mức độ hoạt động Hoạch định chiến lược  Hoạch định chiến thuật Nguyên tắc hoạch định Việc hoạch định phải đảm bảo nguyên tắc: •  Công tác hoạch định phải ưu tiên đặc biệt •  Phải khách quan •  Phải có tính kế thừa •  Phải khả thi •  Phải tiết kiệm, hiệu •  Phải dân chủ Quá trình hoạch định chiến lược Xác định sứ mệnh mục tiêu tổ chức Phân tích hội đe dọa Đánh giá điểm mạnh điểm yếu tổ chức Xây dựng chiến lược để lựa chọn Triển khai kế hoạch chiến lược Triển khai kế hoạch tác nghiệp Kiểm tra đánh giá kết Lặp lại quy trình hoạch định Cơng cụ hỗ trợ hoạch định Chiến lược xây dựng từ SWOT •  Chiến lược SO: sử dụng sức mạnh bên để tận dụng hội bên ngồi •  Chiến lược WO: cải thiện điểm yếu bên cách tận dụng hội bên ngồi •  Chiến lược ST: sử dụng sức mạnh bên để giảm thiểu ảnh hưởng rủi ro bên ngồi •  Chiến lược WT: chiến lược phịng thủ nhằm giảm điểm yếu bên tránh rủi ro từ bên Khái niệm Quyết định quản trị Quyết định quản trị việc ấn định hay tuyên bố lựa chọn chủ thể quản trị phương án để thực cơng việc cụ thể điều kiện hồn cảnh định nhằm hoàn thành mục tiêu tổ chức Đặc điểm Quyết định quản trị •  Quyết định quản trị hạt nhân hệ thống quản trị •  Quyết định quản trị vừa có tính tối ưu vừa có tính hạn định •  Quyết định quản trị vừa mang tính chắn vừa mang tính rủi ro •  Quyết định quản trị phản ánh quan hệ lợi ích định •  Quyết định quản trị vừa mang dấu ấn chủ thể, vừa phản ánh văn hoá tổ chức Vai trị Quyết định quản trị •  Các định luôn sản phẩm chủ yếu trung tâm hoạt động quản trị •  Sự thành công hay thất bại tổ chức phụ thuộc nhiều vào định nhà quản trị •  Khơng thể thay định quản trị tiền bạc, vốn liếng, tự điều chỉnh thứ tự động hóa máy móc tinh xảo •  Mỗi định quản trị khâu toàn hệ thống định tổ chức có tương tác lẫn phức tạp •  Khơng thận trọng việc định, thường dẫn tới hậu khôn lường Cơ sở xây dựng Quyết định quản trị •  Nhu cầu •  Hồn cảnh thực tế •  Khả đơn vị •  Mục tiêu chiến lược kinh doanh •  Thời rủi ro •  Tính quy luật nghệ thuật sáng tạo Khái niệm thông tin quản trị Thông tin quản trị tất tin tức nảy sinh q trình mơi trường quản trị cần thiết cho việc định để giải vấn đề hoạt động quản trị tổ chức Đặc điểm thơng tin quản trị •  Thơng tin tin tức khơng thể sản xuất để dùng dần •  Thơng tin phải thu thập xử lý có giá trị •  Thơng tin cần thiết q giá •  Thơng tin xác, đầy đủ, kịp thời tốt Vai trị thơng tin •  Thơng tin có vai trị quan trọng, tạo điều kiện cho hoạt động quản trị tổ chức đạt hiệu •  Vai trị thơng tin thể tất khâu trình quản trị: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra Nội dung thơng tin •  Thơng tin đầu vào: Tình hình ngun vật liệu, máy móc thiết bị, thị trường, tình hình cạnh tranh •  Thơng tin đầu ra: Tình hình kết kinh doanh •  Thơng tin phản hồi: Thơng tin phản ứng nhân viên, người thực hiện, trình thực hiện, phản ứng đối thủ cạnh tranh •  Thơng tin mơi trường quản trị: Tình hình mơi trường kinh doanh (pháp luật, sách, thời tiết, khí hậu v.v ) •  Thơng tin đối tượng quản trị Thông tin nhân sự, sản phẩm, marketing, tài chính, chất lượng v.v •  Thông tin kết quản trị: Thông tin lợi nhuận, suất hiệu quả, thị phần, cạnh tranh v.v •  Thơng tin hoạt động quản trị: Thơng tin q trình định, hoạch định, tổ chức Nội dung thông tin quản trị xác định mục tiêu nhu cầu thông tin người muốn hay sử dụng Để xây đựng nội dung thơng tin quản trị cách khoa học người ta thường phải tuân thủ yêu cầu chung : Ngắn gọn , xác , mạch lạc , rõ ràng , đầy đủ, khách quan Q trình thơng tin quản trị Kênh truyền thông tin Thông tin phản hồi Nhận thơng tin Gửi thơng tin Mã hóa Giải mã Các yếu tổ ảnh hưởng đến việc định quản trị •  Mức độ ổn định mơi trường •  Thời gian •  Sự hạn chế thơng tin •  Những yếu tố thuộc cá nhân nhà quản trị: lực, định kiến, tính bảo bảo thủ, kinh nghiệm… •  Quyền hạn, trách nhiệm •  Các lực tổ chức Chương CHỨC NĂNG TỔ CHỨC Khái niệm tổ chức Theo từ điển Tiếng Việt: • Làm cho thành chỉnh thể, có cấu tạo, cấu trúc chức định • Làm cần thiết đế tiến hành hoạt động nhằm có hiệu lớn • Làm cơng tác tổ chức cán • Tổ chức theo từ gốc Hy Lạp 'Organon' nghĩa 'hài hòa', từ tổ chức nói lên quan điểm tổng qt "đó đem lại chất thích nghi với sống" • Theo Chester I Barnard “tổ chức hệ thống hoạt động hay nỗ lực hai hay nhiều người kết hợp với cách có ý thức” • Theo Harold Koontz, Cyril Odonnell Heinz Weihrich cơng tác tổ chức là: "việc nhóm gộp hoạt động cần thiết để đạt mục tiêu, việc giao phó nhóm cho người quản trị với quyền hạn cần thiết để giám sát nó, việc tạo điều kiện cho liên kết ngang dọc cấu doanh nghiệp" Vai trò tổ chức Hoạch địch Ra định Lãnh đạo Kiểm tra Nội dung vai trị chức Tổ chức • Xây dựng hoàn thiện máy quản trị với chế vận hành, phối hợp phận • Nhằm phát huy cao tiềm khả thành viên • Phối hợp sức mạnh riêng lẻ thành hợp lực • Đảm bảo tính hiệu lực hiệu hoạt động quản trị Các tiếp cận khái niệm Cơ cấu tổ chức • Tác giả H Koontz cho rằng: “Cơ cấu tổ chức cấu chủ định vai trò quyền hạn, nhiệm vụ hợp thức hố” • Tác giả Hồ Văn Vĩnh lại cho rằng: “Cơ cấu tổ chức quản trị chỉnh thể gồm phận có chức năng, quyền hạn, trách nhiệm khác nhau, có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau, bố trí thành cấp, khâu, thực chức quản trị định nhằm đạt mục tiêu định trước” 10 Khái niệm Cơ cấu tổ chức “Cơ cấu tổ chức tổng hợp phận chun mơn hố, có quyền hạn trách nhiệm cụ thể, bố trí theo cách thức định có mối liên hệ qua lại với nhằm đảm bảo thực mục tiêu, chức nhiệm vụ định trước” Nội dung việc thiết kế mơ hình Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức thường có yếu tố bản: • Chun mơn hố: Mỗi thành viên bố trí vào phận, phận thực chức nhiệm vụ xác định • Quyền hạn trách nhiệm: Mỗi thành viên, phận có thẩm quyền thực cơng việc phân công phải gánh chịu hậu nhiệm vụ thực • Bố trí theo cách thức định: Vị trí cá nhân phận tuỳ thuộc vào mơ hình cấu tổ chức chung • Mối liên hệ qua lại: Tuỳ thuộc vào tính chất mơ hình cấu tổ chức mà mối quan hệ thành viên, phận có quan hệ xác định với Mỗi phận có độc lập tương đối phạm vi nhiệm vụ Mỗi tổ chức có cách thức phân bố quyền lực không giống Mức độ uỷ quyền phụ thuộc vào đặc điểm cơng việc, trình độ chủ thể đặc biệt phong cách mà nhà quản trị lựa chọn Yêu cầu thiết kế Cơ cấu tổ chức • Phù hợp với mục tiêu tầm quản trị: Việc xây dựng cấu tổ chức phải dựa thực trạng phản ánh thực trạng tổ chức • Tính cân đối: Việc phân chia phận, chức phải đảm bảo tính hợp lý số lượng chất lượng mối quan hệ trách nhiệm quyền hạn • Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức phải có khả thích ứng với tình thay đổi xảy mơi trường bên ngồi bên tổ chức • Tính hiệu quả: Cơ cấu tổ chức phải sử dụng chi phí thấp phương diện kinh tế nhân lực, chi phí đầu vào kết đầu ra, tránh tình trạng cồng kềnh, tốn hiệu thấp Các mơ hình cấu tổ chức • Cơ cấu trực tuyến • Cơ cấu trực tuyến-chức • Cơ cấu tổ chức theo chương trình-mục tiêu • Cơ cấu tổ chức ma trận Phân công công việc 11 Mục tiêu phân cơng cơng việc: • Thực nhiệm vụ mà thân cơng việc hướng tới; • Tối ưu hố quy trình thực cơng việc • Phát huy tính động, tự chủ sáng tạo cá nhân, phận q trình thực cơng việc • Tạo nhịp nhàng việc phối hợp hoạt động, phận nhằm tối ưu hoá việc sử dụng nguồn lực Thiết kế mơ hình phân cơng cơng việc hiệu Cần thỏa mãn yêu cầu sau: • Chia công việc thành nhiệm vụ đơn giản • Có khả tác nghiệp quy trình hố việc thực nhiệm vụ • Tạo hấp dẫn, hứng thú thực công việc • Nâng cao chất lượng công việc tiết kiệm chi phí lao động Khái niệm Giao quyền « Giao quyền giao phó quyền hạn cho cấp quản trị theo chức vụ cấu quyền lực tổ chức để họ thực thẩm quyền nhằm thực mục tiêu chung tổ chức » Vai trị Giao quyền • Cho phép cấp có chủ động độc lập cần thiết để thực công việc chung tổ chức Tạo cho nhân viên có hội thử thách công việc độc lập Đồng thời, việc giao quyền tạo hội cho nhân viên sáng tạo thực cơng việc • Giảm tải cơng việc cho nhà quản trị Nhờ đó, nhà quản trị tập trung vào cơng việc quan trọng tổ chức • Việc giao quyền cho cấp cịn tạo động lực khuyến khích nhân viên trì trách nhiệm mong muốn thực cơng việc • Tạo cân trách nhiệm quyền hạn Thực chất việc giao quyền nhiệm vụ trình tạo kết qủa thực tế,mang đến sống cho tổ chức Nội dung bước giao quyền Q trình giao quyền thực thơng qua bước sau: • Xác định kết mong muốn • Giao nhiệm vụ • Giao phó quyền hạn để hồn thành nhiệm vụ • Bắt người phải chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ 12 Chương CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO Khái niệm chức lãnh đạo 6.1.1 Lãnh đạo theo nghĩa rộng nghĩa hẹp 6.1.2 Đặc trưng vai trò chức lãnh đạo Nội dung phương thức chức lãnh đạo 6.2.1 Nội dung chức lãnh đạo 6.2.2 Phương thức thực chức lãnh đạo Những yêu cầu nhằm nâng cao hiệu chức lãnh đạo 6.3.1 Những yêu cầu để có nội dung tác động hiệu tới nhân viên 6.3.2 Những yêu cầu để có phương thức tác động hiệu Khái niệm Lãnh đạo • Theo James Gibson: Lãnh đạo phần công việc quản trị tồn cơng việc quản trị Lãnh đạo lực thuyết phục người khác hăng hái phấn đấu cho mục tiêu xác định • George Tery: Lãnh đạo hoạt động gây ảnh hưởng đến người để họ phấn đấu tự nguyện cho mục tiêu tổ chức • R Tannenbaum, R Weschler F Massarik: Lãnh đạo ảnh hưởng liên nhân cách thực tình định hướng thơng qua q trình giao tiếp nhằm đạt mục đích chung mục đích chun biệt • H Koontz tác giả: Lãnh đạo trình tác động đến người cho họ cố gắng cách tự giác hăng hái thực mục tiêu chung tổ chức • P Hersey Ken Blanc Hard: Lãnh đạo trình gây ảnh hưởng đến hoạt động cá nhân hay nhóm nhằm đạt mục đích tình định Lãnh đạo tác động nghệ thuật khoa học để gây ảnh hưởng tích cực tới người để phát huy phối hợp tiềm lực họ nhằm hướng tới hoàn thành mục tiêu tổ chức Vai trò chức lãnh đạo • Duy trì kỷ luật, kỷ cương nhằm ổn định tổ chức • Hướng dẫn, thuyết phục, khích lệ nhân viên để phát huy cao tiềm lực nhân viên nhằm phát triển tổ chức • Phối hợp cố gắng riêng lẻ thành cố gắng chung • Xây dựng văn hố tổ chức Nội dung chức Lãnh đạo 13 • Tác động quyền lực việc trì kỉ luật, kỉ cương nhân viên (pháp luật, sách, nội quy, quy chế…) • Hướng dẫn, thuyết phục khích lệ nhân viên Phương thức thực chức Lãnh đạo • mơ thức quản trị R Likert • mô thức quản trị Jane Mouton R Blake • phong cách lãnh đạo R Tannenbaum W.H Schmidt liên quan tới mức người quản trị việc định Phong cách lãnh đạo • Độc đốn: người chiếm lấy quyền lực, sức mạnh kiểm sốt khơng giới hạn • Tổng thể: người nhìn tranh toàn cảnh định dựa sở thơng tin kiến thức rộng • Người huy: người có kiến thức sâu rộng hệ thống có liên quan nhạy cảm để phối hợp tài cách hài hịa • Người điều khiển: sử dụng phương pháp trao quyền • Người huấn luyện: huấn luyện cá nhân khác phát triển • Thủ lĩnh: họ bật người người ngang tài ngang sức họ có phong cách lãnh đạo thủ lĩnh • Đối tác: định, trách nhiệm hay quyền lực san sẻ cho hai ba người • Nhóm: nhóm chia sẻ trách nhiệm nhiệm vụ (kiểu đàn ngỗng bay) • Phục vụ: người lãnh đạo cách phục vụ nhu cầu người khác, người khuyến khích tất người xung quanh thành cơng Khích lệ nhân viên • Để cấp chia sẻ thành bạn khích lệ lớn họ sở để họ tiếp tục gặt hái thành cơng • Ưu điểm lớn khích lệ có lợi cho bên • Ai muốn khen ngợi, nên người lãnh đạo cần biết nắm bắt hội để động viên, khích lệ nhân viên kịp thời Phương pháp khích lệ nhân viên • Phép khích lệ kiểu răn dạy • Phương pháp khích lệ kiểu thu hút • Phép khích lệ “nhân tính” Xây dựng sách lược khích lệ có hiệu 14 • Đáp ứng kịp thời nhu cầu cấp • Khen thưởng hành vi doanh nghiệp khuyến khích • Khích lệ nhân viên thơng qua phương thức quản lý thường nhật • Thiết lập số chế khen thưởng để khích lệ nhân viên • Tìm cách khơi dậy nhu cầu nhân viên Nguyên tắc Thang máy Lãnh đạo Sự khác Lãnh đạo Quản lý Quản lý Lãnh đạo Tập trung vào tiến trình cơng việc Tập trung vào người Làm công việc quản lý Làm cơng việc mang tính hình dung tưởng tượng Thực việc trì Thực việc phát triển Đảm bảo việc hoàn thành cách đắn Đảm bảo điều đắn hoàn thành Đảm bảo luật lệ thực (luật, quy chế, sách cơng ty) Trao quyền cho cấp khích lệ đổi Làm việc với chi tiết nhỏ Làm việc với khả • Phân tích khác chức Lãnh đạo chức Quản lý • Đưa hình ảnh nhà lãnh đạo mà bạn thích Dựa theo tình thực tế để chứng minh khả lãnh đạo người (Người ai? Áp dụng phong cách lãnh đạo nào? Ví dụ thực tế?) 15 ... Khái niệm thông tin quản trị Thông tin quản trị tất tin tức nảy sinh trình môi trường quản trị cần thiết cho việc định để giải vấn đề hoạt động quản trị tổ chức Đặc điểm thơng tin quản trị •  Thơng... nhiều kỹ tư kỹ chuyên môn 1.6.2 Quản trị viên cấp trung gian (Middle Managers) Là nhà quản trị tầng hệ thống quản trị, vừa đối tượng nhà quản trị cấp cao, vừa chủ thể quản trị cấp sở • Xây dựng...(Nguyễn Hải Sản (2007), Quản trị học, NXB Thống Kê, Hà Nội, tr.21.) 1.6 Các cấp quản trị 1.6.1 Quản trị viên cấp cao (Top Managers) Là nhà quản trị nằm nấc hệ thống quản trị, người chịu trách nhiệm