Tóm tắt kiến thức quản trị khách hàng

lOMoARcPSD|13013005 CHƯƠNG - TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1.1 TỔNG QUAN VỀ QUAN HỆ 1.1.1 Khái niệm ❖ “Một mối quan hệ bao gồm nhiều tương tác qua lại nhiều lần bên theo thời gian” (Butter & Maklan, 2015, p20) – Quan hệ hình thành trì khơng dựa vào ép buộc, mà cần có thời gian – Một mối quan hệ tồn bên chuyển từ trạng thái độc lập sang phụ thuộc phụ thuộc lẫn – Quan hệ cấp (primary relationship) vs Quan hệ cấp hai (secondary relationship) 1.1.2 Đặc điểm mối quan hệ – Có hai bên tham gia – Các hoạt động bên ảnh hưởng đến hoạt động bên ngược lại – Tính liên tục (lâu dài) – Những tương tác khứ ảnh hưởng đến tương tác tương lai QUAN HỆ GIỮA KH VÀ NHÀ CC lOMoARcPSD|13013005  Cả bên chủ động tích cực tham gia vào quan hệ  Có cảm nhận mối quan hệ từ bên (từ người ủng hộ đến đại sứ TH)  Có định hướng lâu dài giao dịch  Giao dịch có hồn thành hay khơng? 1.1.3 Phân loại quan hệ Hợp tác hay cạnh tranh (vd: đối tác đối thủ) Sự phân chia quyền lực (bất cơng hay bình đẳng) (vd: ơng chủ - nhân viên) Phụ thuộc hay độc lập (vd: phòng an ninh – phòng marketing phòng marketing – phịng hr) Định hướng cơng việc (nhiệm vụ) hay định hướng xã hội (vd: siêu thị cửa hàng tạp hố) Tiếp xúc hình thức hay khơng hình thức (vd: luật sư thợ cắt tóc) 1.1.4 Đặc điểm mối quan hệ tốt – Tính hai chiều (cùng tham gia vào quan hệ) – Sự tương tác => trao đổi thông tin bên – Sự lặp lại => hoàn thiện hiệu tương tác bên – Sự thay đổi hành vi bên tham gia – Sự (xuất phát từ yếu tố cấu thành) – Sự minh bạch, cởi mở – Sự thấu cảm – v.v 1.1.4.1 Lợi ích cho bên tham gia (sự đối ứng) ❖ Đối ứng: cho nhận lại; việc nhận thứ gì đó lại tạo nên nghĩa vụ phải cho thứ khác lần – Sự đối ứng tảng quan hệ, chuẩn mực đạo đức (khi nhận thứ đó phải cho thứ khác) – Sự đối ứng hồn trả chính xác, khơng cần cân bằng ngắn hạn mà cân bằng dài hạn – Bất thứ cũng có thể đem trao đổi (đối ứng) quan hệ nhiên hội cho trao đổi tùy thuộc: + Tính cá nhân: giá trị thứ đem trao đổi tùy thuộc vào người trao đổi Những thứ có tính cá nhân cao khơng dễ cho khó đón nhận Tình cảm, cảm xúc, niềm tin + Tính hữu hình: tính cụ thể, khả năng đo lường, đánh giá lOMoARcPSD|13013005 Những thứ có tính hữu hình cao sẽ dễ dàng cho trao đổi Tiền, sản phẩm, hàng hóa + Mức chi phí / tởn thất Những thứ cho mà ít tởn thất dễ đem trao đởi Thơng tin, lời nói Hãy xem xét tình u, địa vị, thơng tin, tiền bạc, hàng hố, dịch vụ, … theo khía cạnh đối ứng? 1.1.4.2 Niềm tin ❖ Niềm tin cảm giác tin cậy yên tâm; mỗi bên có thể tin vào phía bên về:  Thiện chí: tin rằng mỡi bên sẽ hành động vì lợi ích bên  Sự thành thật: tin rằng “lời nói” bên đáng tin cậy  Năng lực: tin rằng bên có đủ khả năng thực đòi hỏi – Niềm tin xuất bên chia sẻ thông tin nhau, xem xét đánh giá động mỗi bên – Càng hiểu biết nhau, rủi ro nghi ngờ sẽ giảm – Khi có niềm tin, bên sẽ dễ dàng trao đởi nguồn lực mang tính cá nhân cao (bí mật) => đầu tư cho quan hệ => đầu tư, có trách nhiệm khó chấm dứt quan hệ – Đặc điểm niềm tin: + Niềm tin dựa trên sự tính toán: giai đoạn đầu mối QH bên chưa có kiến thức nhau; đặt cược niềm tin Mua hàng shop lần + Niềm tin dựa trên kiến thức: dựa mối QH cá nhân khứ quen biết lẫn lOMoARcPSD|13013005 Mua hàng shop lần thứ hai + Niềm tin dựa trên sự thấu hiểu lẫn nhau: hai bên thấu hiểu sâu sắc mỗi bên có thể hành động thay cho bên mối QH tương hỗ lẫn nhau; hình thành niềm tin vơ điều kiện qua thời gian Mua hàng shop quần áo nhiều lần nhân viên tự động đem quần áo phù hợp mà không cần khách hàng hỏi hay chọn 1.1.4.3 Sự cam kết (gắn bó) ❖ Cam kết đối tác tin tưởng rằng mối quan hệ tiếp diễn với đối tác vô cùng quan trọng nỗ lực tối đa bảo đảm, có nghĩa mỗi bên tự cam kết với niềm tin rằng mối quan hệ giá trị cùng trì mối quan hệ này” (Morgan Hunt) ❖ Cam kết mong muốn mạnh mẽ trì mối quan hệ có giá trị, đem lại lợi ích bên – Cam kết thành phần cần thiết cho mối quan hệ thành công dài hạn, cần thời gian để hình thành khơng thể ép buộc – Cam kết gia tăng từ niềm tin, giá trị chia sẻ – Mức độ cam kết có thể xem xét qua đầu tư ̛của bên – Mức độ cam kết quan hệ ảnh hưởng đến trao đổi bền vững quan hệ – Trong mối quan hệ lỏng lẻo với mức cam kết thấp sẽ không có nhiều yếu tố mang tính cá nhân trao đởi ngược lại – Để trì quan hệ, bên phải có cam kết cam kết mỗi bên phải tương xứng với cam kết bên – Khung cảnh xã hội với chuẩn mực giá trị sẽ có ảnh hưởng cam kết bên – Cam kết động viên đối tác hợp tác với VD: Một cty cam kết mua sắm nguyên vật liệu tương lai từ nhà cung ứng cụ thể thì nhà cung ứng rất khó mà thay đổi giá thường xuyên – Các dạng cam kết: + Cam kết mang tính cá nhân: ý muốn tiếp tục quan hệ thân VD: KH hài lòng cửa hàng cà phê muốn tiếp tục mua hàng lần sau + Cam kết mang tính đạo đức: nghĩa vụ phải tiếp tục quan hệ VD: không thể bỏ mặc DN quen biết lâu năm họ gặp khó khăn + Cam kết mang tính cấu trúc: ràng buộc mặt tổ chức, cơng nghệ, quy trình, chi phí chuyển đởi, giấy tờ, yêu cầu ký kết VD: hợp đồng lOMoARcPSD|13013005 Ba dạng cam kết khác mức độ tự thay đổi nhân tố chi phối (bên hay bên ngoài) quan hệ QUAN HỆ GIỮA KH VÀ NHÀ CC 1.1.5 Sự phát triển mối quan hệ Nhận biết Thăm dị Phát triển Bão hồ Suy thoái Awareness Exploration Expansion Commitment Disolution – Khi bắt đầu quan hệ bên tập trung vào việc trao đởi hàng hố dịch vụ (để lấy tiền), nguồn lực mang tính cá nhân đem trao đổi – Để gia tăng mức độ thân thiết cần trao đởi nguồn lực mang tính cá nhân, bên cần có niềm tin, cam kết thấu cảm 1.1.5.1 Nhận biết – Giai đoạn bắt đầu mỗi bên ý đến phía bên đối tác có tiềm năng – Thu thập thông tin thông qua nhiều nguồn bằng nhiều phương thức – Chưa có nhiều tương tác – Định hướng tương lai chưa rõ ràng lOMoARcPSD|13013005 1.1.5.2 Thăm dò – Giai đoạn bắt đầu mỗi bên nhận sức hấp dẫn – Có nhiều tương tác & thương lượng => cần trao đổi thông tin & đối ứng QH – Định hướng tương lai chưa rõ ràng hợp tác cịn hạn chế – Trong q trình tương tác, ch̉n mực, vai trị, khn mẫu mong đợi phức tạp – KH xem xét việc thực hứa hẹn đưa trình giao tiếp ban đầu – Những lời giới thiệu để lại ấn tượng quan trọng cho mối quan hệ – KH đánh giá mức độ phù hợp thoã mãn quan hệ: + Mức độ thoả mãn giai đoạn tương đối thấp, KH chưa có nhiều trải nghiệm với SP nhà cung cấp (NCC) + Sức hấp dẫn NCC tuỳ thuộc vào trải nghiệm KH với NCC thay & khác biệt NCC + Chi phí chuyển đởi tương đối thấp + Sự thấu cảm giữ vai trò quan trọng 1.1.5.3 Phát triển – Việc mua gia tăng nhanh chóng – Các bên tiếp tục hấp dẫn nhau; hoạt động tương tác thương lượng tiếp tục – Các chuẩn mực mong đợi cụ thể chi tiết hơn; bên dễ dàng đánh giá tình – KH hiểu biết SP nhà cung cấp; phát triển lợi cung ứng nhà cung cấp – Sự thoã mãn KH tăng – Sự tương thuộc gia tăng có nhiều nguồn lực đem trao đổi – Nhà cung cấp cần gia tăng hiệu quan hệ uy tín hay hình ảnh – Mức độ cam kết KH tuỳ thuộc vào giá trị mà họ nhận – Khả năng huỷ bỏ quan hệ tương đối cao cuối giai đoạn => đầu tư cho quan hệ rủi ro, cần nhiều hoạt động thử nghiệm kiểm tra mối quan hệ 1.1.5.4 Bão hòa – Cam kết – Việc mua tăng cao quan hệ đạt cam kết, tương thuộc, niềm tin tôn trọng mức độ cao (giai đoạn gọi giai đoạn cam kết) – Sức hấp dẫn mối quan hệ cải thiện; khơng có nhiều thay đởi hành vi hay việc mua; quan hệ mức tốt lOMoARcPSD|13013005 – Nhiều nguồn lực trao đổi; bao gồm nguồn mang tính cá nhân cao thiếu cụ thể (trừu tượng) – Các vấn đề tiềm ẩn thảo luận cởi mở, cơng bằng tìm cách đạt đến giải pháp có tính xây dựng – Nhà cung cấp xác định KH lý tưởng – Sự thoã mãn KH tăng tất khía cạnh so với giai đoạn phát triển – Chi phí chuyển đởi tăng; KH quen thuộc với sách nhà cung cấp – Các yếu tố mơi trường xã hội phi xã hội đóng góp cho ổn định mối quan hệ 1.1.5.5 Suy thoái – Giai đoạn bắt đầu giao dịch giảm (giai đoạn cũng có thể bắt đầu sau giai đoạn thăm dò, phát triển hay bão hoà) – Nguyên nhân suy giảm quan hệ: + Nhu cầu KH giảm thay đổi + Xuất cảm giác không chắc chắn + KH không muốn lệ thuộc vào nhà cung cấp thường tìm kiếm nhà cung cấp khác để đạt giá trị/ lợi ích cao + Sự gắn kết giảm =============================== Câu hỏi thảo luận tại lớp Tại DN muốn tạo dựng quan hệ với KH? Có mối quan hệ tốt với KH giúp DN thấu hiểu khách hàng hàng Giảm chi phí Marketing chi phí phục vụ khách Tăng sở KH Gia tăng lượng bán: sản phẩm BS, tăng thêm… Lợi ích truyền miệng: mang lại nguồn khách hàng Tại KH muốn thiết lập quan hệ với DN? B2B B2C lOMoARcPSD|13013005 – Đòi hỏi dịch vụ – Khách hàng thích quan tâm – Giảm chi phí mua hàng – Được cung cấp sản phẩm cá nhân hóa – Quan hệ đối ứng – Được ưu đãi – Tầm quan trọng sản phẩm DN – Thể địa vị Khi DN không muốn quan hệ với KH? – KH không thuộc đối tượng KHMT DN; tập trung vào KH chiến lược sẵn có DN chuyên hàng hóa dịch vụ  DN hướng sản phẩm: Apple  DN hướng sản xuất: tối ưu hóa dây chuyền sx đem lại chi phí thấp, sp chất lượng  DN hướng bán hàng: tập trung vào PR, marketing (bảo hiểm, Unilever ) B2C: Công ty dịch vụ cưới Mai Wedding cố gắng đưa gói chụp ảnh cưới, trang phục, quay phim ảnh tư liệu đẹp nhất với chi phí ởn, phù hợp nhu cầu khách hàng Doanh nghiệp tập trung quảng bá hình ảnh thương hiệu facebook, website, brochure, Vì việc cưới hỏi diễn 1-2 lần đời người nên DN không nhất thiết phải tạo dựng quan hệ lâu dài với KH – Giá trị KH mang lại < Chi phí DN bỏ để phục vụ cho KH đó – Ngoài B2B:  DN kiểm sốt B2B: Hãng cơng nghệ viễn thông Trung Quốc Huawei bị Hoa Kỳ cáo buộc đánh cắp bí mật thương mại, bí mật cơng nghệ nhiều công ty hàng đầu Mỹ, đó có Motorola, Tmobile, Cisco systems, Google ngưng cập nhật hệ điều hành Android đồng thời Intel, Broadcom Qualcomm ngừng sản xuất chip cho Huawei từ tháng 5/2019  Chi phí chuyển đởi  Cam kết nguồn lực  Các khoản đầu tư không trả lại mqh chấm dứt  Chi phí hội Trường hợp KH khơng muốn quan hệ với DN? – Sợ bị phụ thuộc vào NCC (mất sức deal giá) – Không tin tưởng vào DN; Doanh nghiệp gian lận, khơng trung thực khiến bên cịn lại thiếu giá trị cảm nhận, niềm tin B2B: Năm 2016, công ty URC bị cáo buộc sản xuất dòng nước tăng lực Rồng Đỏ, C2 với lượng chì vượt mức cho phép => đại lý, cửa hàng tạp hóa ngưng nhập bán sản lOMoARcPSD|13013005 phẩm công ty vì lượng cầu giảm rõ rệt, họ không muốn bị ảnh hưởng tai tiếng URC – Thay đổi công nghệ – Nhu cầu giảm/ thay đổi – Khách hàng nhu cầu cố định sản phẩm tương tự chất lượng, giá B2C: bịch sữa Vinamilk, Dutch lady, Nutifood, TH True milk, có số dinh dưỡng gần với (vd Canxi 110 mg – 120mg), giá chênh lệch không đáng kể (5.300 – 6.100 VND), hương vị đồng đều, dung tích, kích cỡ gần đồng nhất (220ml) nên mỗi lần mua sữa khách hàng lại muốn thử loại khác thay vì mua loại nhất 1.2 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1.2.1 Định nghĩa ❖ “CRM chiến lược kinh doanh cốt lõi, + nhằm cực đại hoá khả năng sinh lợi, doanh thu, thỏa mãn KH; + thông qua việc tổ chức xoay quanh phân đoạn KH, thúc đẩy hành vi thoả mãn KH triển khai trình định hướng KH” (Butter & Maklan, 2015) ❖ “CRM trình định quản trị + với mục tiêu sau gia tăng giá trị sở KH; + thông qua mối quan hệ tốt hơn; + với KH dựa sở cá biệt theo KH” (Peppers & Rogers, 2006) ❖ “CRM trình chiến lược không liên quan đến việc lựa chọn KH mà DN phục vụ nhằm tạo khả năng sinh lợi cao nhất mà cịn + định hình tương tác họ KH + với mục tiêu cuối nhằm tối ưu hoá giá trị tương lai KH DN” (Kumar & Reinartz, 2018) lOMoARcPSD|13013005 1.2.2 Phân loại Strategic CRM - CRM Chiến lược • Tập trung vào việc phát triển văn hố kinh doanh định hướng vào KH • Thu hút giữ chân KH bằng việc tạo cung cấp cho họ giá trị tốt so với đối thủ cạnh tranh AnalyticalCRM-CRMPhântích • Là q trình mà qua đó tở chức chuyển đởi liệu liên quan đến khách hàng thành hiểu biết sâu sắc áp dụng cho mục đích chiến lược chiến thuật OperationalCRM-CRMTác nghiệp • Tập trung vào việc tự động hố q trình tiếp xúc với KH bán hàng,Marketing dịch vụ KH 1.2.3 Những trọng tâm CRM – CRM cách thức tư xử lý mối quan hệ với KH; phát triển hoàn thiện mối quan hệ với KH – CRM tạo dựng mối quan hệ lâu dài, có ý nghĩa, mang tính cá nhân với KH, người tạo thu nhập cho DN tương lai – CRM xem KH loại tài sản; KH khác có giá trị khơng hồn tồn – CRM đưa DN đến gần KH hơn, để hiểu rõ KH, để chuyển giao giá trị lớn cho KH làm cho KH trở nên có giá trị DN – CRM nhằm đạt đến mục tiêu KH cụ thể thông qua hành động hướng vào KH cụ thể – CRM gia tăng hoạt động KD với KH DN – CRM cho phép nhận dạng, thu hút làm trung thành KH tốt nhằm đạt doanh số lợi nhuận cao CRM đòi hỏi đối xử KH khác cách không giống 1.2.4 Một số cách hiểu không đầy đủ CRM (đúng – sai) ✖️ CRM giải pháp công nghệ, phần mềm ✖️ CRM trung tâm liên lạc qua điện thoại (call center) trang mạng (website) 10 lOMoARcPSD|13013005 c Phát triển/ Tăng cường quan hệ: cũng giống chiến lược trên, mục tiêu di chuyển KH lên vị trí cao thang đo giá trị Trong tình này, nó thực bằng cách tái định hướng lại quan hệ với KH mà tăng tỷ lệ chi tiêu KH danh mục bằng cách xác định hội cho việc up-selling cross-selling d Khai thác quan hệ: phần ví tiền chiếm KH ổn định, DN không mong muốn đầu tư thêm nguồn lực vào phát triển KH DN cảm thấy rằng KH đã đạt đến giá trị tối đa Trong trường hợp này, DN muốn khai thác từ mối quan hệ với KH, tức tối ưu hoá dòng tiền từ KH nhằm sử dụng tiền mà KH tạo để phát triển KH khác Điều đặc biệt hiệu KH thị trường suy giảm, có chi phí phục vụ cao, có xu hướng chuyển sang đối thủ cạnh e Chấm dứt quan hệ: việc chấm dứt quan hệ với KH diễn KH khơng cịn muốn quan hệ với nhà cung cấp, khơng có dấu hiệu đóng góp vào lợi nhuận DN tương lai (khơng có khả năng sinh lợi tương lai) Việc chấm dứt quan hệ với KH sẽ nêu kỹ chương f Giành lại KH: sẽ có trường hợp KH rời bỏ DN Nếu họ không có ý nghĩa mặt chiến lược việc KH rời sẽ khơng khiến DN bận tâm Ngược lại, DN sẽ muốn phát triển thực chiến lược để giành lại họ Như đã đề cập mục 4.1.2 (f), việc DN cần làm đó tìm hiểu lý khiến KH rời bỏ DN g Bắt đầu/ Khởi động quan hệ: điều có ý nghĩa nhà cung cấp xác định KH mục tiêu có ý nghĩa tiềm năng mặt chiến lược tương lai DN DN sẽ cần phát triển thực thi chiến lược thu hút KH (đọc kỹ chương phần thu hút KH) CHƯƠNG - QUẢN TRỊ VÒNG ĐỜI KHÁCH HÀNG VÒNG ĐỜI KHÁCH HÀNG (CUSTOMER LIFECYCLE) ❖ Vòng đời KH mô tả phát triển giai đoạn mà khách hàng trải qua mối quan hệ họ với DN theo thời gian Các nội dung Quản trị vịng đời KH: 90 lOMoARcPSD|13013005 Thu hút khách hàng Giữ triển khách hàng chânPhát hàngkhách Chấm dứt quan hệ 5.1 THU HÚT KH MỚI (CUSTOMER ACQUISITION) 5.1.1 Khách hàng 5.1.1.1 KH với loại SP DN – KH có nhu cầu Thế giới di động khách hàng Samsung, Sony; Khi TGDĐ mở thêm Điện máy xanh thì Điện máy xanh vẫn khách hàng Samsung, Sony (phải nhà cung cấp) – KH muốn tìm giải pháp cho nhu cầu người phụ nữ thường xuyên mua áo quần công sở Zara; chị có nhu cầu chuyển sang mua quần áo trẻ em Zara 5.1.1.2 KH với DN Thường tốn chi phí để thu hút – KH chuyển sang từ đối thủ cạnh tranh, lần đầu đến với doanh nghiệp Vietnam Airlines chuyển từ mua Boeing sang Airbus – KH muốn tìm giải pháp tốt – KH muốn tìm kiếm đa dạng Khách hàng chuyển từ Samsung sang Iphone 5.1.2 Một số vấn đề đặt – Tại cần phải thu hút KH? – Khi việc thu hút KH quan trọng? Ở trường hợp sau, việc thu hút KH trở nên quan trọng: + Các DN khởi nghiệp + Đưa thị trường sản phẩm + Các DN nhỏ với tham vọng phát triển + DN kinh doanh SP có việc mua lặp lại: ma chay, đám hỏi, đám cưới + Dù DN phát triển tốt phải thay KH (việc KH ngun nhân khơng kiểm sốt) Già hóa dân số, thiên tai, bệnh tật qua đời, lOMoARcPSD|13013005 5.1.3 Lập kế hoạch thu hút – DN cần lưu ý lập kế hoạch thu hút KH? + Lựa chọn KH tiềm năng/ triển vọng + Xác định cách thức tiếp cận KH lựa chọn + Thiết kế nội dung chào mời Những vấn đề cần xem xét cẩn thận tổ chức thành kế hoạch thu hút KH có nguồn lực hợp lý – Khơng phải KH có giá trị tiềm năng nhau, thu hút KH cần xem xét: + Giá trị ước tính KH + Phần chi tiêu KH cho DN (nếu KH mua từ nhiều DN) + Khả năng KH sẽ chuyển đổi từ nhà cung cấp tại;  Khả chuyển đổi o Mức độ cam kết (gắn bó) KH với nhà cung cấp sẽ ảnh hưởng đến khả năng chuyển đổi, tuỳ thuộc vào: • Mức độ thỗ mãn, hài lịng KH SP thương hiệu (1) • Sức hấp dẫn giải pháp thay chi phí chuyển đởi (2) • Và có, SP/DV đó khác với SP/DV DN (3) • Mức độ liên quan (gắn kết) KH SP thương hiệu (4) • Sự ràng buộc nhà cung cấp KH • Mối quan tâm vấn đề đạo đức o Các phương pháp thăm dò KH tiềm năng có thể xác định mức độ cam kết KH với nhà cung cấp (KH có cam kết với DN, KH ko có/ có mức cam kết thấp, KH tiềm năng,…) o Mơ hình chuyển đởi (Conversion Model) Jan Hofmeyr thiết kế để xem xét khả năng chuyển đổi nhà CC KH Jan Hofmeyr đã đề xuất bốn câu hỏi giúp DN đo lường mức độ cam kết KH 5.1.4 Tìm kiếm khách hàng tiềm năng Tìm kiếm KH tiềm năng cần ý phân biệt cho bối cảnh B2B & B2C – Thông qua giới thiệu KH tại, trung gian, đối tác – Sử dung mạng lưới mối quan hệ cá nhân – Tham gia hiệp hội nghề nghiệp, hiệp hội kinh doanh,… – Sử dung cơng cụ tìm kiếm – Hiện diện mạng xã hội – Sử dung email, tele-marketing, websites,… 92 lOMoARcPSD|13013005 – Triển khai hoạt động truyền thông cổ động 5.1.5 Thu hút khách hàng – Các giải pháp thu hút KH xác định theo thành phần Marketing-Mix – Một số chương trình thu hút khách hàng có thể tốn nhiều chi phí đầu tư cũng chi phí Marketing Việc mở cửa hàng siêu thị để tăng diện, việc xây dựng nhà máy gần với KH tiềm năng nhà sản xuất phụ tùng ô tô,.v v Tuy nhiên cũng có khách hàng khơng tốn chi phí thu hút Khách hàng tự tìm đến DN thông qua truyền miệng, giới thiệu; KH tìm kiếm nhu cầu (ăn uống) chọn địa điểm gần tiện lợi (gần trường), – Sự giới thiệu khách hàng cách thức hiệu để có KH mới: tốn chi phí thu hút KH có khuynh hướng trung thành, chi tiêu nhiều – Quảng cáo tạo tò mò KH có thể tạo KH tiềm năng có giá trị thấp (tỷ lệ chuyển đổi thấp, KH giành chủ yếu nhờ khuyến mại) – Trong nhiều trường hợp DN chủ yếu cạnh tranh KH thơng qua phần ví tiền chiếm bởi: + Nhiều KH không muốn phụ thuộc vào nhà cung cấp + Một số KH chuyển đổi nhà CC cách tạm thời để kiếm lợi từ chương trình khuyến mại – Khách hàng có giá trị thường khơng dễ thu hút + Khi KH đã bắt đầu cam kết với đối thủ => chi phí phá vỡ cam kết cao + Khi KH chưa bắt đầu cam kết với đối thủ => chi phí giữ chân cao 5.1.6 Đánh giá hiệu DN đánh giá hiệu thu hút KH nào? Cần quan tâm đến báo (KPIs) quan trọng để đánh giá hiệu suất hoạt động thu hút KH Giá trị (triển vọng) KH thu hút Tổng chi phí thu hút KH Chi phí thu hút KH Số lượng KH thu hút - Tỷ lệ thu hút KH Kết lý tưởng chương trình với chi phí thấp thu hút nhiều KH có giá trị cao ??? Thảo luận Kết thúc chiến dịch Marketing trực tiếp, tỷ lệ thu hút KH cao có chắn thành cơng hay khơng? Giải thích lOMoARcPSD|13013005 Gợi ý: Chi phí thu hút KH & khả năng chuyển đổi KH Đề xuất giải pháp thu hút KH từ đối thủ cạnh tranh Gợi ý: Định hướng dựa phương pháp thăm dò KH tiềm năng dựa vào Marketing Mix Tỷ lệ mất khách DN X 10%?/năm có phải vấn đề đáng quan tâm số tỷ lệ bình quân ngành 25%? Tuỳ thuộc vào việc DN mất loại KH nào, có giá trị hay không Quan trọng phải trọng vào giá trị KH bị mất Mất 10% KH lợi nhuận mất 25% tỷ lệ mất khách thực bao nhiêu? Khơng thể tính giá trị KH khơng tính tốn bằng lợi nhuận mà cịn giá trị khơng thể đo lường khác (vd: truyền miệng, kiến thức, ảnh hưởng) Lợi nhuận DN tăng tỷ lệ mất khách tăng? Khi DN mất KH giá trị phải tốn nhiều chi phí để giữ Có trường hợp tỷ lệ giữ KH 90%, doanh số giảm 5% mà lợi nhuận lại tăng 5%? Vẫn có chi phí phục vụ giảm Doanh số bán cho KH tăng 50% thì phần KH tăng bao nhiêu? Chưa biết vì chưa DN khác không thay đổi Sau chu kỳ kinh doanh, tỷ lệ giữ KH cao có chắn thành cơng hay khơng? Giải thích? Tuỳ thuộc vào loại KH mà DN giữ (có giá trị cao hay không) 5.2 GIỮ CHÂN KHÁCH HÀNG (CUSTOMER RETENTION) 5.2.1 Tổng quan ❖ Giữ KH việc trì quan hệ liên tục với KH thời gian dài ❖ Tỷ lệ giữ khách hàng số lượng KH có giao dịch làm ăn với doanh nghiệp vào cuối năm tài chính biểu thị bằng số phần trăm số khách hàng hoạt động vào đầu năm tài chính đó – Cần tập trung vào KH cụ thể khơng phải KH cũng đáng để trì – Tỷ lệ giữ chân KH cao đồng nghĩa với tỷ lệ hao hụt KH thấp – Cần xem xét cẩn thận xây dựng thành kế hoạch với nguồn lực hợp lý Phần lớn DN (60%) khơng có kế hoạch cụ thể giữ KH chi tiêu không 75% ngân quỹ marketing cho thu hút KH – Khoảng thời gian để tính tỷ lệ giữ chân KH không thiết luôn 01 năm mà tuỳ thuộc vào chu kỳ mua lại KH 94 lOMoARcPSD|13013005 – Đôi DN không rõ việc KH cá nhân đã rời bỏ DN hay chưa thiếu sót liệu liên quan đến khách hàng – Cần hướng đến đạt KH có giá trị giảm tỷ lệ KH; giữ phần KH phần ví tiền KH 5.2.2 Mục đích – Mục đích căn việc giữ KH đảm bảo trì mối quan hệ với KH có ý nghĩa chiến lược – Khơng thiết phải trì quan hệ với tất KH họ khác đóng góp DT cho DN, chi phí phục vụ hành vi mua – Cần ý lợi ích việc giữ KH (Nghiên cứu Reichheld & Sasser (1990)) Dawkin & Reichheld (1990) rằng tỷ lệ gữ KH tăng thêm 5% thì giá trị rịng KH tăng thêm từ 25% đến 95% tuỳ theo ngành 5.2 Các vấn đề cần lưu ý 5.2 3.1 Tầm quan trọng Tầm quan trọng giữ KH thay đổi tùy trường hợp (áp lực cạnh tranh, văn hóa DN, cấu trúc kênh phân phối, sách mua hàng củ KH, mối quan tâm đạo đức DN ) 5.2.3.2 câu hỏi cần trả lời DN xây dựng chiến lược giữ chân KH – KH sẽ mục tiêu để DN giữ chân? – Chiến lược sẽ sử dụng để giữ chân KH? – Hiệu suất giữ chân KH sẽ đo lường nào? 5.2.3.3 Lý KH rời bỏ doanh nghiệp lOMoARcPSD|13013005 5.2.3.4 Phân bở chi phí 5.2.4 Thơng số đo lường 5.2.4.1 Tỷ lệ thơ ❖ Số lượng KH cịn giao dịch với DN cuối kỳ số KH hoạt động đầu kỳ – Một Tỷ lệ thô cao lúc cũng hàm ý hiệu giữ chân KH tuyệt vời, tỷ lệ thất khách hàng khác nhóm 96 lOMoARcPSD|13013005 – Tỷ lệ đào thải có xu hướng cao KH thu hút so với KH lâu năm DN theo thời gian, người bán người mua thể cam kết, niềm tin ngày tăng, đó mối quan hệ khó bị phá vỡ – Các chương trình thu hút khách hàng dẫn đến tỷ lệ đào thải cao KH thu hút thường có nhiều khả năng dễ thất thoát 5.2.4.2 Tỷ lệ điều chỉnh theo doanh số ❖ Doanh số đạt từ KH giao dịch cuối kỳ so với DS đạt từ KH giao dịch đầu kỳ 5.2.4.3 Tỷ lệ điều chỉnh theo lợi nhuận ❖ Lợi nhuận đạt từ KH giao dịch cuối kỳ so với lợi nhuận đạt từ KH giao dịch đầu kỳ 5.2.5 Chiến lược giữ khách hàng 5.2.5.1 Chiến lược giữ KH tiêu cực Tìm cách áp đặt chi phí chuyển đởi cao cho KH, tạo rào cản khiến họ ngại từ bỏ: phạt KH chấm dứt hợp đồng trước thời hạn, cản trở chấm dứt hợp đồng,…  thu hồi sim 30 ngày không nạp tiền  trả áo quần thuê muộn lịch tính phí 10.000/ngày  mất tiền đặt cọc không chuyển đến nhà trọ  dùng mạng Viettel, FPT cắt hợp đồng  rút tiền trước hạn mất lãi suất 5.2.5.2 Chiến lược giữ KH tích cực Làm cho KH thoả mãn cao độ, khen thưởng mang lại lợi ích cho KH cịn trì quan hệ,… – Đáp ứng vượt qua mong đợi KH ❖ Làm KH vui sướng: cảm nhận KH kết (sự trải nghiệm KH với DN) tốt (cao hơn) mong đợi họ + Cần Quản trị mong đợi KH (Expectation) Quản trị trải nghiệm KH (Perception of performance) + Mong đợi KH cao => DN khó đáp ứng => Sự hài lòng giảm => Phản ứng tiêu cực KH + Quản trị mong đợi KH: lOMoARcPSD|13013005 Tạo mong đợi Tìm hiểu mong đợi Đáp ứng mong đợi Đáp ứng vượt mong đợi  Tạo mong đợi KH: đảm bảo lời hứa DN với KH phản ánh tính chân thực  Tìm hiểu mong đợi KH: cần biết mong đợi KH, tầm quan trọng ưu tiên chúng KH xác định vấn đề tồn DN  Đáp ứng mong đợi KH: tập trung quản trị chất lượng hệ thống cung ứng  Đáp ứng vượt mong đợi KH THẢO LUẬN Các nhân tố ảnh hưởng đến mong đợi KH? 10 Làm để hiểu mong đợi KH? 11 Quản trị cảm nhận kết KH nào? 12 Đáp ứng vượt mong đợi làm cho KH vui sướng tốt cho DN dài hạn? 13 DN có nhất thiết đáp ứng vượt mong đợi KH? – Bổ sung giá trị cho KH + Câu lạc KH: tổ chức hội viên DN điều hành đem lại lợi ích (giá trị) gia tăng (chỉ dành riêng) cho hội viên  KH phải đăng ký cụ thể với thơng tin cá nhân  DN có ưu tiên dành cho hội viên  DN tương tác với hội viên, hiểu biết nhiều hơn, phát triển điều chỉnh giá trị bổ sung cho họ + Khuyến mại: bở sung giá trị có tính ngắn hạn cho KH nhằm khuyến khích việc mua lặp lại  Phiếu giảm giá mua bổ sung SP đó cho lần mua hàng  Hoàn trả tiền sau mua (vd: trừ tiền cho lần mua tiếp theo, cho tiền vào tài khoản để tiếp tục sử dụng SP, )  Tặng quà, phiếu giảm giá/ giải thưởng cho KH mua thường xuyên (có bằng chứng tích luỹ đủ số lượng/giá trị)  Bộ sưu tập: kích thích KH mua để sưu tầm đồ vật/huy hiệu/hình ảnh… mua SP/đặt bao bì SP 98 lOMoARcPSD|13013005 – Tạo ràng buộc xã hội cấu trúc với KH + Ràng buộc mặt cấu trúc + Ràng buộc mặt xã hội   Tạo ràng buộc có liên quan đến hệ thống cung ứng (tạo kết nối tổ chức)  Các bên cam kết nguồn lực, đầu tư cho mối quan hệ đem lại lợi ích cho bên  Khơng địi hỏi thấu cảm, niềm tin gắn kết mà mỗi bên phải đầu tư để thích nghi với  Khả năng cá biệt theo KH: cao  Mức độ phân biệt cạnh tranh: cao Xây dựng mối quan hệ mang tính cá nhân với KH (tạo kết nối tích cực cá nhân)  Địi hỏi thấu cảm, niềm tin gắn kết cao  Khả năng cá biệt theo KH: trung bình  Mức độ phân biệt cạnh tranh: trung bình Một số ràng buộc mặt cấu trúc:  Ràng buộc tài chính: sử dụng kích thích tài chính để giữ KH (chiết khấu, hoa hồng)  Ràng buộc pháp lý: có hợp đồng sở hữu chung kết nối bên  Ràng buộc tài sản: cùng đầu tư để tạo cung ứng cho KH  Ràng buộc hiểu biết: nắm rõ quy trình, cấu trúc, điểm mạnh, điểm yếu  Ràng buộc công nghệ: công nghệ bên phù hợp tương thích với (sử dụng hạ tầng công nghệ thông tin kết nối với nhau)  Ràng buộc quy trình: quy trình làm việc bên phù hợp, tương thích với (kết nối hệ thống đảm bảo chất lượng DN tra chất lượng đối tác)  Ràng buộc giá trị: DN KH tương đồng giá trị (mối quan tâm đến phúc lợi cho người lao động, thương mại công bằng )  Ràng buộc theo địa lý (gắn kết đối tác hoạt động khu vực kinh doanh, theo khu phố, thành phố , (thiết lập nhóm, hiệp hội nhà KD khu vực để hỗ trợ thành viên)  Ràng buộc theo dự án: đối tác tham gia vào số hoạt động bên thỏa thuận KD bình thường, (đóng góp nguồn lực dự án phát triển SP mới)  Ràng buộc cung ứng SP (DN cung ứng nhiều loại SP cho KH KH khó chuyển đởi) – Tạo dựng gắn kết KH với DN + Sự hài lịng KH khơng đủ để đảm bảo họ sẽ tiếp tục giao dịch với DN lOMoARcPSD|13013005 + Sự gắn kết KH: gắn kết nhận thức, gắn kết tình cảm, gắn kết hành vi, gắn kết xã hội  Gắn kết nhận thức gắn kết tình cảm thể trải nghiệm cảm xúc KH với DN  Gắn kết hành vi gắn kết xã hội thể qua đóng góp KH cho DN ngồi việc mua => Các KH có gắn kết với DN có khuynh hướng trung thành KH không có gắn kết + Cách tạo dựng gắn kết KH với DN  Làm KH thoã mãn cao độ, gia tăng giá trị trải nghiệm  Làm cho KH tin rằng không thỗ mãn KH tốt DN  Tạo gắn kết tình cảm KH với nhân viên nhóm nhân viên DN với DN nói chung  Làm cho KH nhận thấy giá trị DN trùng với giá trị cá nhân KH  Cho phép KH tham gia vào hoạt động đó DN  Tạo mức độ liên quan KH với thương hiệu 5.2 Đánh giá chương trình giữ KH 5.2 6.1 Các số đo Tỷ lệ giữ KH (tổng thể theo đoạn thị trường) Tỷ lệ KH (theo loại SP, theo khu vực, theo kênh,…) Tỷ lệ giữ KH điều chỉnh (theo doanh số và/hoặc theo lợi nhuận) Chi phí giữ KH Doanh số bán (tổng thể, theo đoạn thị trường theo KH) Tần suất mua KH Mức độ chi tiêu lần mua hàng KH Số lượng mặt hàng KH mua Phần ví tiền chiếm 5.2.6.2 Một số vấn đề cần lưu ý đánh giá – Chu kỳ mua hàng không giống với ngành hàng khác 100 lOMoARcPSD|13013005 Ví dụ: bảo hiểm tơ khác với Kinh doanh thiết bị âm hay đồ gỗ – Một DN bán nhiều loại SP có chu kỳ mua khác cho KH Vd: cửa hàng bán ô tô bán ô tô, phụ tùng, dầu nhớt, dịch vụ kỹ thuật cho KH – Vấn đề quản lý liệu KH Vd: KH sau chấm dứt hợp đồng thời gian sau đó ký lại hợp đồng sẽ xem KH hay KH mới? Trong dịch vụ viễn thông KH chuyển đổi từ thuê bao trả sau sang thuê bao trả trước sẽ xem xét KH cũ hay mới? THẢO LUẬN Chương trình KH trung thành có phải giải pháp thực tốt DN? Những dấu hiệu cho thấy nguy KH rời bỏ DN? Tầm quan trọng việc tìm hiểu nguyên nhân KH rời bỏ DN? KH tham gia vào hoạt động DN? Khi KH hoạt động thành viên DN có phải đó gắn kết? Có nên tập trung giữ KH đây?  KH có chi phí phục vụ cao Ý nghĩa chiến lược KH nên cân nhắc giá trị họ tạo chi phí giữ chân họ DN  KH có mức độ cam kết cao Nếu KH có cam kết cao với DN => DN không cần đầu tư nhiều vào việc giữ chân họ KH khó lịng phá vỡ cam kết Nếu KH quan trọng có cam kết thấp với DN => Cần đầu tư đáng kể  KH thu hút Tỷ lệ giữ chân tăng theo thời gian, việc ngăn chặn tỷ lệ tháo lui KH thời gian đầu ảnh hưởng tích cực đến DT & khả năng sinh lời tương lai  KH mua theo danh mục đầu tư (có quan hệ với nhiều nhà cung cấp) Nỗ lực trì KH rất khó khăn => Phụ thuộc vào giá trị KH, tiềm năng phát triển giá trị đó, chi phí trì phát triển mối quan hệ  KH thường xuyên thay đởi để tìm kiếm lợi ích Cần có nỡ lực phù hợp Phải có đánh đởi việc kiếm khoảng ngắn hạn giá trị lâu dài đến từ tin tưởng => Bán với mức giá không cao nhà CC lOMoARcPSD|13013005 khác 5.3 PHÁT TRIỂN KHÁCH HÀNG (CUSTOMER DEVELOPMENT) ❖ Phát triển KH trình gia tăng đóng góp KH DN vẫn quan tâm đến thoã mãn họ 5.3.1.1 Những chiến lược căn bản: – Up-selling: cố gắng thuyết phục KH mua SP đắt tiền hơn, cao cấp Tư vấn loại tủ lạnh cao cấp nhất khách hàng đến mua Đề nghị upsize trà sữa lên size L + Lắng nghe ý nhu cầu/ tính cách KH + Nắm rõ tình hình tồn kho, phụ kiện dịch vụ kèm theo + Đưa gợi ý hữu ích, phù hợp với KH + Giải thích rõ, chứng minh lợi ích tỏ thích thú + Hố giải nhu cầu đặc biệt KH + Tránh đụng chạm/ xung đột với KH + Biết dừng lại lúc – Cross-selling: đề xuất KH mua thêm SP bổ sung Mua quần áo tư vấn thêm phụ kiện để mix Mua combo + Xác định KH + Chọn SP bổ sung phù hợp + Thông báo cho KH SP bổ sung hội mua + Cung cấp dịch vụ tốt với hy vọng KH sẽ quay lại mua + Theo dõi phản ứng KH đề xuất + Chiến lược thường áp dụng thị trường đã bão hoà, việc thu hút KH khó khăn tốn – Down-selling: xác định cung cấp cho KH giải pháp với chi phí thấp (dù lợi nhuận giảm) Đề xuất mua dung lượng nhớ thấp (Iphone 128GB => 64GB) Thanh lý hàng hóa, bán lại đồ cũ 102 lOMoARcPSD|13013005 Mua gói tháng thay vì gói năm – Giảm chi phí phục vụ KH 5.3.1.2 Một số cơng nghệ CRM hữu ích cho mục đích phát triển KH – Phần mềm quản lý chiến dịch: sử dụng để tạo chiến dịch phát triển KH theo Up-selling Cross-selling theo kênh giao tiếp độc lập hay đa phương, kiểm tra tính hiệu cuả chiến dịch đó (doanh thu, lợi nhuận gia tăng) – Tiếp thị dựa sự kiện: chiến dịch Up-Selling Cross-Selling thường liên kết với kiện Ví dụ: Một ngân hàng thực Cross-Selling sản phẩm đầu tư cho KH họ tiền gửi tài khoản tiết kiệm KH đạt đến điểm “kích hoạt” – Khai phá dữ liệu: chiến dịch Up-selling Cross-selling thường dựa việc khai phá liệu thông minh Nó cho biết xu hướng mua KH dựa lịch sử giao dịch hay hồ sơ họ – Cá nhân hố: Cross-Sell Up-Sell tuỳ chỉnh theo phân khúc thị trường đặc điểm KH dựa lịch sử giao dịch hồ sơ KH Có thể giao tiếp với KH qua kênh email, SMS, gọi cá nhân… lOMoARcPSD|13013005 5.4 CHẤM DỨT QUAN HỆ VỚI KH (CUSTOMER TERMINATION) ❖ DN loại bỏ KH khơng cịn giá trị khơng còn ý nghĩa chiến lược – Họ người lừa đảo, cố chậm trễ toán, hay phàn nàn thay đổi suy nghĩ, thường chuyển đởi nhà cung cấp để tì giá tốt ưu đãi… – Việc chấm dứt gặp khó khăn nghĩa vụ theo hợp đồng, rủi ro lan truyền đồn đại bất lợi, mối quan hệ mạng lưới, quy kết đạo đức… => Cần thận trọng, cân nhắc cẩn thận hậu quả, thiệt hại để có giải pháp phù hợp – Những chiến lược chấm dứt quan hệ với KH + Tăng giá giá cá biệt theo KH + Cắt giảm chi phí phục vụ + Chia nhỏ cung ứng (thay cung ứng trọn gói) định giá lại thành phần + Xác định lại SP: thiết kế lại SP để khơng cịn hấp dẫn với KH định loại bỏ + Tổ chức lại phận kinh doanh, marketing dịch vụ để không tập trung vào phân khúc thị trường KH cần loại bỏ + Dừng triển khai chương trình marketing hướng đến KH muốn loại bỏ, thay đổi cách thức phục vụ KH này, hạn chế nhân viên liên lạc với họ + Xếp KH xuống hạng thấp chuyển đổi dịch vụ cung cấp theo hướng đại trà, giảm chi phí, khơng bố trí nhân viên chuyên trách… + Chuyển KH sang kênh phục vụ khác, đóng cửa chi nhánh phục vụ KH cần loại bỏ THẢO LUẬN 14 Trình bày cho ví dụ minh hoạ bốn kiểu ràng buộc cấu trúc với KH tổ chức nhằm giữ KH 15 Trình bày cho ví dụ minh hoạ bốn cách thức tạo gắn kết KH cá nhân với DN 16 Đề xuất chiến lược căn nhằm phát triển KH 104 ... KHÁCH HÀNG lOMoARcPSD|13013005 VÀ QUẢN TRỊ TRẢI NGHIỆM KHÁCH HÀNG 3.1 GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG 3.1.1 Gia tăng giá trị khách hàng ❖ “là nhận thức khách hàng khác biệt lợi ích nhận từ sản phẩm hay dịch vụ... nghiệp theo giá trị nhu cầu khách hàng Một doanh nghiệp kết hợp tốt hai biến số giá trị khách hàng nhu cầu khách hàng làm gia tăng lòng trung thành dài hạn khách hàng có giá trị cao + Tạo khác... xuất hàng tiêu dùng 16 lOMoARcPSD|13013005 – – Tở chức phi phủ Các trường đại học CHƯƠNG - GIÁ TRỊ CỦA KHÁCH HÀNG VÀ PHÂN BIỆT KHÁCH HÀNG THEO GIÁ TRỊ 2.1 CÁC KHÁI NIỆM VỀ GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG