QUẢN TRỊ DANH MỤC KHÁCH HÀNG

CM và t: Ước tính từ dữ liệu quá khứ và hiện tại của KH

4.4QUẢN TRỊ DANH MỤC KHÁCH HÀNG

PCV của KHi =

4.4QUẢN TRỊ DANH MỤC KHÁCH HÀNG

Thuật ngữ “danh mục” (tiếng anh là “Portfolio”) thường được sử dụng trong bối cảnh đầu tư để mô tả việc thu thập các tài sản thuộc sở hữu của các cá nhân hay tổ chức. Mỗi một tài sản được quản lý theo những cách khác nhau phụ thuộc vào vai trò của nó trong chiến lược đầu tư của chủ sở . Trong bối cảnh của khách hàng, thuật ngữ này cũng mang một ý nghiã tương tự. Chúng ta sẽ cũng tìm hiểu những nội dung của quản trị danh mục khách hàng thông qua những mục dưới đây:

– Trong bối cảnh khách hàng, một danh mục có thể được hiểu thông qua định nghĩa sau, hay nói cách khác, danh mục khách hàng có thể được định nghĩa như sau:

❖ “ Một danh mục khách hàng là tập hợp các nhóm khách hàng có chọn lọc, tạo nên cơ sở khách hàng hoàn chỉnh của doanh nghiệp” (Butter & Maklan, 2015).

– Nói một cách khác danh mục khách hàng của một doanh nghiệp được tạo thành từ các khách hàng được nhóm lại từ trên cơ sở của một hoặc nhiều các biến số quan trọng về mặt chiến lược đối với doanh nghiệp. Mỗi khách hàng chỉ được chỉ định thuộc về một nhóm danh mục và được đề xuất một giá trị riêng biệt.

– Một vài những giải thích liên quan đến thuật ngữ “ đề xuất giá trị- Value proposition” được xem là hữu ích trong ngữ cảnh này. Một đề xuất giá trị có thể là lời hứa mà một doanh nghiệp rằng khách hàng của họ sẽ trải nghiệm một gói những lợi ích từ việc sử dụng hoặc tiêu thụ các sản phẩm do doanh nghiệp cung cấp. Những đề xuất giá trị thường khác nhau giữa các nhóm khác nhau trong danh mục khách hàng của một doanh nghiệp. Một trong những nguyên tắc cơ bản của CRM là tất cả các KH cần phải được đối xử và quản lý theo những cách không như nhau. Khách hàng không chỉ khác nhau về nhu cầu, sở thích, mong muốn mà còn khác nhau về cả những đóng góp về doanh thu cũng như tạo ra những chi phí cho doanh nghiệp, và do đó nên được quản lý theo những cách không giống nhau.

Ví dụ: trong bối cảnh B2B, một số khách hàng có thểđược cung cấp các sản phẩm tuỳ chỉnh (các sản phẩm được cá nhân hoá- customized product) và quản lý các mối quan hệ với doanh nghiệp một cách trực tiếp (face-to-face account management). Trong khi đó, một số khách hàng chỉ có thểđược cung cấp các sản phẩm tiêu chuẩn hoá (standardized product) và các dịch vụ tự phục vụ dựa trên nền tảng website (web- based seft service).

Ví dụ: Ngân hàng NatWest có trụ sở tại Anh quản lý các khách hàng doanh nghiệp của họ dựa trên cơ sở một danh mục. Ngân hàng đã chia khách hàng thành 03 phân khúc dựa trên quy mô, giá trị lâu dài (LTV), và độ tín nhiệm của KH như sau:

 Nhóm 1: nhóm này gồm khoảng 60 KH là các công ty đa quốc gia với những chuyên viên quan hệ riêng được doanh nghiệp bổ nhiệm cho từng KH.

 Nhóm 2: nhóm này có khoảng 150 KH với một số chuyên viên quản lý KH được phân công để theo dõi riêng.

 Nhóm 3: nhóm này gồm phần lớn các doanh nghiệp nhỏ và những KH này có thể gặp gỡ“các chuyên viên tư vấn kinh doanh” của ngân hàng tại các điểm giao dịch.

– Có thể thấy những nhóm khách hàng này được đối xử theo những đề xuất giá trị khác nhau. Khi các doanh nghiệp cung cấp các cấp độ dịch vụ khác nhau như vậy, họ phải đối diện với hàng loạt các câu hỏi:

+Mức độ dịch vụ KH nên phân biệt như thế nào giữa các nhóm?

+Mong đợi KH ở nhóm thấp hơn sẽ được quản lý như thế nào khi họ cảm thấy tức giận vì bị từ chối cung cấp dịch vụ tương tự như nhóm cao hơn?

+Tiêu chí nào nên được áp dụng để dịch chuyển KH giữa các nhóm trong tương lai?

+ Chi phí phát sinh do sự phân biệt phục vụ có được bù đắp nhờ giữ KH hay sự khởi sắc của các kết quả tài chính?

4.4.2 Quản trị danh mục khách hàng trong B2B

– Quản trị danh mục khách hàng (Customer Portfolio Management- CPM) hướng đến tối ưu hoá hiệu quả kinh doanh (có thể là tăng trưởng về mặt doanh số hay tăng lợi nhuận) trên tổng thể cơ sở khách. Điều này được thực hiện bằng cách doanh nghiệp đưa ra những đề xuất khác nhau cho những nhóm khách hàng khác nhau.

– Sự khác biệt giữa KH trong bối cảnh B2B và B2C (trong khi KH trong B2C là những người tiêu dùng cuối cùng như các cá nhân hay hộ gia đình, thì KH trong B2B là các doanh nghiệp (nhà sản xuất, hay đại lý), các tổ chức (tổ chức phi lợi nhuận hay cơ quan chính phủ)) đã dẫn đến sự khác biệt trong thực tiễn quản trị danh mục khách hàng (CPM) giữa hai bối cảnh này.

+Đầu tiên, trong bối cảnh B2B, có ít khách hàng hơn so với bối cảnh B2C.

+Thứ hai, khách hàng doanh nghiệp là lớn hơn rất nhiều so với khách hàng là các hộ gia đình. + Thứ ba, mối quan hệ giữa các khách hàng doanh nghiệp với nhà cung cấp của họ thường có xu

hướng gần gũi hơn so với giữa các khách hàng hộ gia đình với nhà cung cấp. Thông thường các mối quan hệ kinh doanh có tính chất đối ứng và thường đặc biệt phổ biến giữa các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

+ Thứ tư, nhu cầu về hàng hoá và dịch vụ đầu vào của các DN xuất phát từ nhu cầu của người sử dụng cuối cùng, ví dụ: nhu cầu sử dụng bánh mỳ của các hộ gia đình tạo ra nhu cầu của các tổ chức/ công ty về bột mỳ.

+ Thứ năm, việc mua hàng của tổ chức được tiến hành một cách chuyên nghiệp. Không giống như người mua hộ gia đình, nhân viên thu mua tại các DN là những chuyên gia được đào tạo bài bản. Các quy trình mua diễn ra một cách nghiêm ngặt đặc biệt đối với hàng hoá hay dịch vụ quan trọng, trong đó việc ra quyết định có thể bao gồm việc xác lập yêu cầu của các bên liên quan, tìm kiếm nhà cung cấp, đánh giá các đề xuất và đưa ra các quyết định tìm nguồn cung ứng. Thông thường giá trị ở mỗi lần mua của DN là rất lớn.

+Thứ sáu và cũng là cuối cùng, nhiều giao dịch B2B là các giao dịch trực tiếp tức không có các kênh trung gian và nhà cung cấp bán trực tiếp cho KH.

hàng, tính toán chi phí dựa trên hoạt động (activity-based costing-ABC), ước tính giá trị lâu dài của KH và khai phá dữ liệu.

4.4.2.1 Phân đoạn thịtrường

❖ CPM có thể sử dụng một nguyên lý cơ bản được sử dụng khá rộng rãi trong Marketing đó là phân đoạn thị trường (market segmentation). Phân đoạn thị trường theo định nghĩa của Butter & Maklan (2015) như sau: “là qúa trình phân chia một thị trường thành các tập hợp con đồng nhất hay có nét tương đồng với nhau để có thể tạo ra các đề xuất giá trị khác nhau”.

– Khi kết thúc quá trình này, DN có thể quyết định lựa chọn phân khúc nào mà họ muốn phục vụ. Nếu được chọn, thì mỗi phân khúc có thể được phục vụ với một đề xuất giá trị khác nhau và được quản lý theo những cách khác nhau. Các quy trình phân đoạn thị trường có thể được sử dụng trong CPM cho 02 mục đích chính: để phân đoạn những thị trường tiềm năng nhằm xác định KH nào có thể thu hút được, và để phân cụm các KH hiện tại để đưa ra các đề xuất giá trị khác nhau được hỗ trợ bởi các chiến lược quản lý mối quan hệ khác nhau.

– Tiến trình phân đoạn thị trường có thể được chia thành một số bước sau đây: +Xác định lĩnh vực hoạt động của DN

+Xác định các biến phân đoạn có liên quan

+Phân tích thị trường dựa theo các biến số xác định +Xem xét giá trị của các đoạn thị trường

+Chọn lựa thị trường mục tiêu – Các tiêu chuẩn đánh giá phân đoạn

+Sức hấp dẫn của đoạn thị trường: kích cỡ, tốc độ tăng trưởng, sự nhạy cảm về giá của KH, khả năng thương lượng của KH, những mối quan hệ của KH với nhà cung cấp, rào cản thâm nhập và rút lui, số lượng và sức mạnh của các đối thủ cạnh tranh, các đối thủ tiềm tàng, tiềm năng cho khác biệt hoá, khuynh hướng chuyển đổi của KH.

+ Mức độ phù hợp với DN và mạng lưới: phù hợp với những giá trị, sứ mệnh, viễn cảnh và mục tiêu của DN, khả năng và nguồn lực của DN, cũng như của mạng lưới.

4.4.2.2 Dự báo doanh số

– Nguyên lý thứ hai có thể được sử dụng trong CPM là dự báo doanh số (sale forecasting), Một vấn đề lớn thường gặp phải đối với các DN thực hiện CPM là dữ liệu có sẵn cho việc phân nhóm KH cần có tính lịch sử cho đến thời điểm hiện tại. Dữ liệu KH từ quá khứ cho đến hiện tại là rất quan trọng đối với việc dự báo doanh số, lợi nhuận hoặc các hoạch định chiến lược khác. Nếu nhà quản lý tin rằng tương lai sẽ giống như quá khứthif điều này sẽ không mang nhiều ý nghĩa, tuy nhiên nếu họ tin rằng

DN. Bởi vì mục tiêu CPM là xác định những KH nào có ý nghĩa quan trọng về mặt chiến lược trong tương lai của DN nên việc dự báo doanh số có thể là một nguyên tắc rất hữu ích.

Hình 4.1 Ma trận danh mục KH McKinsey/GE

– Việc dự báo doanh số gặp phải hai luồn ý kiến. Một bên cho rằng điều này là lãng phí thời gian bởi vì môi trường kinh doanh đang thay đổi một cách nhanh chóng và khó lòng dự đoán được. Bên còn lại tất nhiên ủng hộ lợi ích của việc dự báo doanh số đem lại. Một số các kỹ thuật dự báo doanh số có thể được áp dụng và cung cấp các thông tin hữu ích cho CPM, được chia thành 03 nhóm chính nhu sau:

+Các phương pháp định tính: khảo sát khách hàng, ước lượng của lực lượng bán

+ Các phương pháp chuỗi thời gian: sử dụng các số liệu quá khứ, ngoại suy, tốc độ tăng/giảm + Các phương pháp phân tích nhân quả: sử dụng chỉ báo dẫn dắt và phương pháp hồi quy.

4.4.2.3 Ước tính chi phí dựa trên hoạt động hay Phân tích ABC

– Nguyên lý hữu ích thứ ba được sử dụng trong CPM là phân tích ABC (activity- based costing). Nhiều DN đặc biệt là trong bối cảnh B2B có thể theo dõi doanh thu từ KH. Đối với môi trường B2C, thì việc theo dõi doanh thu của KH chỉ được thực hiện đối với những KH được DN nhận dạng khi mà DN triển khai hệ thống thanh toán yêu cầu các thông tin chi tiết của KH hay các chương trình thành viên như câu lạc bộ KH, chương trình KH thân thiết.

– Trong bối cảnh B2B, doanh thu có thể được theo dõi trong cơ sở dữ liệu bán hàng và tài khoản. Vì mục tiêu của CPM là phân nhóm KH theo giá trị chiến lược của họ, nên sẽ rất lý tưởng nếu có thể xác định KH nào đang và sẽ đem lại lợi nhuận. Và rõ ràng rằng, nếu một DN muốn hiểu được lợi nhuận của KH thì DN đó phải có khả năng theo dõi chi phí cũng như doanh thu của KH. Chi phí là khác nhau với mỗi KH, trong khi một số KH là rất tốn kém để thu hút và phục vụ, trong khi số khác KH thì không

dịch, chi phí phục vụ KH, chi phí vốn lưu động.

– Ước tính chi phí dựa trên hoạt động là một cách tiếp cận về mặt chi phí nhằm phân chia chi phí ra thành hai nhóm: chi phí liên quan đến quy mô dặt hàng và chi phí liên quan đến đơn hàng. Cụ thể hơn, loại chi phí ở nhóm 1 là những chi phí có thể thay đổi theo quy mô đơn hàng nhưng lại cố định theo đơn vị SP cho bất kỳ đơn hàng hay bất kỳ KH nào (ví dụ: chi phí nguyên vật liệu, chi phí lao động trực tiếp,v..v). Loại chi phí ở nhóm 2 là những chi phí có thể thay đổi theo những đòi hỏi khác nhau về SP và các quy trình của từng KH cụ thể.

Ví dụ: Có 02 KH lẻ, mỗi người mua cùng một khối lượng SP từ một nhà sản xuất. KH I không có thêm đòi hỏi gìliên quan đến SP và quá trình xử lý. Doanh thu bán hàng là $US 5,000 và thu nhập gộp của người bán là $US 1,000. KH II đòi hỏi in ấn thêm trên bao bì, giao hàng đúng thời gian đến 03 địa điểm khác nhau, cung cấp các vật dụng trưng bày, điều kiện đổi trả, chiết khấu. Ngoài ra, KH này thương lượng nhiều, điện thoại nhiều lần trước khi ký hợp đồng. Doanh thu vẫn là $US 5,000, nhưng sau khi khấu trừ các chi phí cóliên quan đến các yêu cầu thì thu nhập gộp của người bán chỉ là $US 250. ➔ KH I có giá trị gấp 4 lần KH II.

– Trong khi các hoạt động kế toán chi phí thông thường báo cáo những gì đã được chi tiêu, ABC báo cáo mục đích chi tiêu tiền vào những việc gì. CRM cần ABC vì mục tiêu nổi bật của nó là tạo ra mối quan hệ có lợi với KH. Trừ khi có một hệ thống theo dõi chi phí của KH, CRM sẽ rất khó để thực hiện lời hứa về cải thiện khả năng sinh lợi của KH. Nhìn chung, ABC phục vụ quản lý danh mục KH (CPM) theo một số cách:

+Khi kết hợp với các số liệu doanh thu/ chi phí, ABC cho biết mức lợi nhuận tương đối và tuyệt đối được tạo ra bởi mỗi KH, từng đoạn thị trường hay nhóm KH

+ABC định hướng các DN hướng tới các giải pháp nhằm gia tăng khả năng sinh lợi của KH +ABC giúp ưu tiên và định hướng các chiến lược thu hút, duy trì và phát triển KH

+ABC giúp xác định phương án cá biệt theo KH và những giải pháp khác nhằm sáng tạo giá trị cho KH.

4.4.2.4 Ước tính giá trị lâu dài

Nguyên tắc thứ tư có thể được sử dụng trong CPM là giá trị lâu dài của KH (CLV) (đã được giới thiệu ở chương 2). CLV được đo lường bằng cách tính giá trị hiện tại của tất cả các tỷ suất lợi nhuận ròng kiếm được từ mối quan hệ của KH, phân khúc hoặc nhóm KH. Ước tính CLV cung cấp những hiểu biết quan trọng hướng dẫn các DN trong quản lý mối quan hệ của KH. Nội dung của phần này được trình bày kỹ ở chương 2.

4.4.2.5 Khai phá dữ liệu

– Nguyên lý thứ năm có thể được sử dụng trong CPM là khai phá dữ liệu. Việc này có giá trị đặc biệt quan trọng khi DN đang cố gắng tìm kiếm những hình mẫu hoặc các mối quan hệ trong dữ liệu lớn.

+Làm thể nào để DN phân nhóm các KH hiện tại? +KH nào mang đến tiềm năng lớn nhất trong tương lai?

– Khai phá dữ liệu có thể liên quan đến việc sử dụng các kỹ thuật thống kê tiên tiến. Hai trong số các nhà cung cấp chính cho các công cụ khai phá dữ liệu là SAS và SPSS. Một số các công cụ khai phá dữ liệu khác nhau có thể áp dụng cho CPM là: phân cụm, cây quyết định và mạng lưới thần kinh.

4.4.3 Đánh giá danh mục khách hàng

Kể từ những năm 1980, một số các công cụ đã ra đời để đánh giá danh mục KH trong cho các DN trong bối cảnh B2B. Các DN này thường phân loại KH hiện tại bằng nhiều phương pháp đo lường và mô hình khác nhau. 03 mô hình đánh giá danh mục KH thường được áp dụng là mô hình Shapiro, mô hình Fiocca, mô hình Turnbull & Zolkew.

4.4.3.1 Mô hình Shapiro

– Benson Shapiro và các cộng sự đã phát triển một mô hình danh mục KH kết hợp quan trọng giữa ý tưởng chi phí để phục vụ vào việc đánh giá giá trị của KH. Trong mô hình này, KH được phân loại được phân loại dựa theo số tiền họ chi trả và chi phí của công ty để thu hút và phục vụ KH. Bốn loại