CM và t: Ước tính từ dữ liệu quá khứ và hiện tại của KH
CHƯƠNG 5 QUẢN TRỊ VÒNG ĐỜI KHÁCH HÀNG
5.2 GIỮ CHÂN KHÁCH HÀNG (CUSTOMER RETENTION)
5.2.1 Tổng quan
❖ Giữ KH là việc duy trì các quan hệ liên tục với KH trong thời gian dài
❖ Tỷ lệ giữ khách hàng là số lượng KH có giao dịch làm ăn với doanh nghiệp vào cuối năm tài chính được biểu thị bằng số phần trăm số khách hàng hoạt động vào đầu năm tài chính đó.
– Cần tập trung vào KH cụ thể vì không phải KH nào cũng đáng để duy trì – Tỷ lệ giữ chân KH càng cao đồng nghĩa với một tỷ lệ hao hụt KH càng thấp
– Cần được xem xét cẩn thận và được xây dựng thành một kế hoạch với nguồn lực hợp lý
Phần lớn các DN (60%) không có kế hoạch cụ thể về giữ KH và chi tiêu không dưới 75% ngân quỹ marketing cho thu hút KH
– Khoảng thời gian để tính tỷ lệ giữ chân KH không nhất thiết luôn luôn là 01 năm mà tuỳ thuộc vào chu kỳ mua lại của KH
quan đến khách hàng
– Cần hướng đến đạt được những KH có giá trị và giảm tỷ lệ mất những KH; giữ phần KH và phần ví tiền của KH.
5.2.2 Mục đích
– Mục đích căn bản của việc giữ KH là đảm bảo duy trì các mối quan hệ với những KH có ý nghĩa chiến lược. – Không nhất thiết phải duy trì quan hệ với tất cả KH bởi họ khác nhau về đóng góp DT cho DN, chi phí phục
vụ và hành vi mua
– Cần chú ý các lợi ích của việc giữ KH (Nghiên cứu của Reichheld & Sasser (1990))
Dawkin & Reichheld (1990) chỉ ra rằng khi tỷ lệ gữ KH tăng thêm 5% thì giá trị hiện tại ròng của các KH có thể tăng thêm từ25% đến 95% tuỳ theo ngành
Tầm quan trọng của giữ KH thay đổi tùy trường hợp (áp lực cạnh tranh, văn hóa DN, cấu trúc kênh phân phối, chính sách mua hàng củ KH, mối quan tâm về đạo đức của DN...) 5.2.3.2 3 câu hỏi cần được trả
lời khi DN xây dựng chiến lược giữ chân KH
– KH nào sẽ là mục tiêu để DN giữ chân?
– Chiến lược nào sẽ được sử dụng để giữ chân KH? – Hiệu suất giữ chân KH sẽ được đo lường như thế nào?
5.2.3.3 Lý do KH rời bỏ doanh nghiệp
5.2.3 Cácvấ nđ ề cầ nlư uý
5.2.4 Thông sốđo lường
5.2.4.1 Tỷ lệ thô
❖ Số lượng KH còn giao dịch với DN ở cuối kỳ trong số các KH hoạt động tại đầu kỳ
– Một Tỷ lệ thô cao không phải lúc nào cũng hàm ý về hiệu quả giữ chân KH tuyệt vời, do tỷ lệ thất thoát khách hàng khác nhau giữa các nhóm
gian, người bán và người mua thể hiện sự cam kết, niềm tin ngày càng tăng, do đó mối quan hệ khó bị phá vỡ
– Các chương trình thu hút khách hàng có thể dẫn đến một tỷ lệ đào thải cao vì KH mới thu hút thường có nhiều khả năng dễ thất thoát hơn 5.2.4.2 Tỷ lệđiều chỉnh theo doanh số
❖ Doanh số đạt được từ các KH còn giao dịch ở cuối kỳ so với DS đạt được từ các KH giao dịch ở đầu kỳ
5.2.4.3 Tỷ lệđiều chỉnh theo lợi nhuận
❖ Lợi nhuận đạt được từ các KH còn giao dịch ở cuối kỳ so với lợi nhuận đạt được từ các KH giao dịch ở đầu kỳ
5.2.5 Chiến lược giữ khách hàng
5.2.5.1 Chiến lược giữ KH tiêu cực
Tìm cách áp đặt các chi phí chuyển đổi cao cho KH, tạo ra các rào cản khiến họ ngại từ bỏ: phạt KH chấm dứt hợp đồng trước thời hạn, cản trở chấm dứt hợp đồng,…
thu hồi sim trong 30 ngày nếu không nạp tiền
trả áo quần thuê muộn lịch tính phí 10.000/ngày
mất tiền đặt cọc nếu không chuyển đến nhà trọ mới
dùng mạng Viettel, FPT cắt hợp đồng
rút tiền trước hạn mất lãi suất
5.2.5.2 Chiến lược giữ KH tích cực
Làm cho KH thoả mãn cao độ, khen thưởng mang lại lợi ích cho KH còn duy trì quan hệ,… –Đáp ứng vượt qua mong đợi của KH
❖ Làm KH vui sướng: cảm nhận của KH về kết quả (sự trải nghiệm của KH với DN) tốt hơn (cao hơn) mong đợi của họ.
+Cần Quản trịmong đợi của KH (Expectation) hoặc Quản trị trải nghiệm của KH (Perception of performance).
+ Mong đợi KH quá cao => DN khó đáp ứng => Sự hài lòng giảm => Phản ứng tiêu cực của KH + Quản trị mong đợi của KH:
Tạo mong đợi ở KH: đảm bảo lời hứa của DN với KH phản ánh tính chân thực
Tìm hiểu mong đợi của KH: cần biết được những mong đợi của KH, tầm quan trọng ưu tiên của chúng đối với KH và xác định những vấn đề tồn tại của DN.
Đáp ứng mong đợi của KH: tập trung quản trị chất lượng và hệ thống cung ứng Đáp ứng vượt quá mong đợi của KH
THẢO LUẬN
9. Các nhân tố ảnh hưởng đến mong đợi của KH? 10. Làm thế nào để hiểu được mong đợi của KH? 11. Quản trị cảm nhận kết quả của KH như thế nào?
12. Đáp ứng vượt quá mong đợi và làm cho KH vui sướng là tốt cho DN trong dài hạn? 13. DN có nhất thiết đáp ứng vượt quá mong đợi của KH?
– Bổ sung giá trị cho KH
+Câu lạc bộ KH: một tổ chức hội viên do DN điều hành và đem lại những lợi ích (giá trị) gia tăng (chỉ dành
riêng) cho các hội viên.
KH phải đăng ký cụ thể với các thông tin cá nhân DN có những ưu tiên dành cho hội viên
DN có thể tương tác với các hội viên, hiểu biết nhiều hơn, phát triển và điều chỉnh các giá trị bổ sung cho họ.
+Khuyến mại: bổ sung giá trị có tính ngắn hạn cho KH nhằm khuyến khích việc mua lặp lại
Phiếu giảm giá mua bổ sung một SP nào đó hoặc cho lần mua hàng tiếp theo
Hoàn trả tiền sau khi mua (vd: trừ tiền cho lần mua tiếp theo, cho tiền vào tài khoản để tiếp tục sử dụng SP,..)
Tặng quà, phiếu giảm giá/ giải thưởng cho KH mua thường xuyên (có bằng chứng tích luỹ đủ số lượng/giá trị)
Bộ sưu tập: kích thích KH mua để sưu tầm những đồ vật/huy hiệu/hình ảnh… khi mua SP/đặt trong bao bì SP.
+Ràng buộc về mặt xã hội
Xây dựng mối quan hệ mang tính cá nhân với KH (tạo sự kết nối tích cực giữa các cá nhân)
Đòi hỏi sự thấu cảm, niềm tin và sự gắn kết cao
Khả năng cá biệt theo KH: trung bình Mức độ phân biệt cạnh tranh: trung bình
Một số các ràng buộc về mặt cấu trúc:
Tạo ra những ràng buộc có liên quan đến hệ thống cung ứng (tạo sự kết nối giữa các tổ chức)
Các bên cam kết về nguồn lực, đầu tư cho mối quan hệ và đem lại lợi ích cho các bên Không chỉ đòi hỏi sự thấu cảm, niềm tin và sự
gắn kết mà mỗi bên phải đầu tư để thích nghi với nhau
Khả năng cá biệt theo KH: cao Mức độ phân biệt cạnh tranh: cao
Ràng buộc về tài chính: sử dụng các kích thích tài chính để giữ KH (chiết khấu, hoa hồng)
Ràng buộc về pháp lý: có một hợp đồng hoặc sở hữu chung kết nối các bên
Ràng buộc về tài sản: cùng đầu tư để tạo ra một cung ứng cho KH
Ràng buộc về sự hiểu biết: nắm rõ quy trình, cấu trúc, điểm mạnh, điểm yếu của nhau
Ràng buộc về công nghệ: công nghệ của các bên phù hợp và tương thích với nhau (sử dụng hạ tầng công nghệ thông tin kết nối với nhau)
Ràng buộc về quy trình: các quy trình làm việc của các bên phù hợp, tương thích với nhau (kết nối hệ thống đảm bảo chất lượng của DN và thanh tra chất lượng của đối tác)
Ràng buộc về giá trị: DN và KH tương đồng về giá trị (mối quan tâm đến phúc lợi cho người lao động, thương mại công bằng...)
Ràng buộc theo địa lý (gắn kết các đối tác hoạt động trên cùng một khu vực kinh doanh, theo khu phố, thành phố..., (thiết lập các nhóm, hiệp hội các nhà KD tại cùng một khu vực để hỗ trợ các thành viên)
Ràng buộc theo dự án: các đối tác tham gia vào một số hoạt động bên ngoài những thỏa thuận KD bình thường, (đóng góp về nguồn lực trong dự án phát triển SP mới)
Ràng buộc về cung ứng SP (DN cung ứng nhiều loại SP cho KH và KH khó chuyển đổi)
– Tạo dựng sự gắn kết của KH với DN
hội
Gắn kết về nhận thức và gắn kết về tình cảm thể hiện những trải nghiệm và cảm xúc của KH với DN
Gắn kết về hành vi và gắn kết về xã hội thể hiện qua những đóng góp của KH cho DN ngoài việc mua
=> Các KH có sự gắn kết với DN có khuynh hướng trung thành hơn các KH không có sự gắn kết + Cách tạo dựng sự gắn kết của KH với DN
Làm KH thoã mãn cao độ, gia tăng giá trị và sự trải nghiệm Làm cho KH tin rằng không ai có thể thoã mãn KH tốt hơn DN
Tạo sự gắn kết về tình cảm giữa KH với nhân viên hoặc nhóm nhân viên trong DN hoặc với DN nói chung
Làm cho KH nhận thấy những giá trị của DN trùng với những giá trị cá nhân của KH
Cho phép KH được tham gia vào hoạt động nào đó của DN Tạo ra mức độ liên quan của KH với thương hiệu
1. Tỷ lệ giữ KH (tổng thể và theo đoạn thị trường)
2. Tỷ lệ mất KH (theo loại SP, theo khu vực, theo kênh,…)
3. Tỷ lệ giữ KH điều chỉnh (theo doanh số và/hoặc theo lợi nhuận) 4. Chi phí giữ KH
5. Doanh số bán (tổng thể, theo đoạn thị trường và theo từng KH) 6. Tần suất mua của KH
7. Mức độ chi tiêu trong từng lần mua hàng của KH 8. Số lượng mặt hàng KH mua
9. Phần ví tiền chiếm được
5.2.6.2 Một số vấn đề cần lưu ý khi đánh giá
– Chu kỳ mua hàng là không giống nhau với những ngành hàng khác nhau.
5.2.6 Đ á nhgiá cá cchư ơ ngtrìnhgiữ KH
– Một DN có thể bán nhiều loại SP có chu kỳ mua khác nhau cho cùng một KH
Vd: cửa hàng bán ô tô có thể bán ô tô, phụ tùng, dầu nhớt, và các dịch vụ kỹ thuật cho cùng một KH
–Vấn đề quản lý dữ liệu KH
Vd: một KH sau khi chấm dứt hợp đồng một thời gian nhưng sau đó ký lại hợp đồng sẽ có thể xem là cùng một KH hay KH mới? Trong dịch vụ viễn thông KH chuyển đổi từ thuê bao trả sau sang thuê bao trảtrước sẽđược xem xét là KH cũ hay mới?
THẢO LUẬN
1. Chương trình KH trung thành có phải là giải pháp thực sự tốt đối với các DN? 2. Những dấu hiệu cho thấy nguy cơ KH rời bỏ DN?
3. Tầm quan trọng của việc tìm hiểu nguyên nhân KH rời bỏ DN? 4. KH có thể tham gia vào những hoạt động nào của DN?
5. Khi KH hoạt động như một thành viên của DN thì có phải đó là một sự gắn kết? 6. Có nên tập trung giữ những KH dưới đây?
KH có chi phí phục vụ cao
Ý nghĩa chiến lược của KH nên được cân nhắc giữa giá trị họ tạo ra và chi phí giữ chân họ của DN KH có mức độ cam kết cao
Nếu KH có cam kết cao với DN => DN không cần đầu tư quá nhiều vào việc giữ chân họ vì KH khó lòng phá vỡ cam kết. Nếu một KH quan trọng nhưng có cam kết thấp với DN => Cần đầu tư đáng kể
KH mới thu hút được
Tỷ lệ giữ chân tăng theo thời gian, việc ngăn chặn tỷ lệ tháo lui của KH trong thời gian đầu ảnh hưởng tích cực đến DT & khả năng sinh lời trong tương lai
KH mua theo danh mục đầu tư (có quan hệ với nhiều nhà cung cấp)
Nỗ lực duy trì KH này rất khó khăn => Phụ thuộc vào giá trị hiện tại của KH, tiềm năng phát triển giá trị đó, chi phí duy trì và phát triển mối quan hệ
KH thường xuyên thay đổi để tìm kiếm lợi ích
Cần có những nỗ lực phù hợp. Phải có sự đánh đổi giữa việc kiếm được 1 khoảng trong ngắn hạn hoặc giá trị lâu dài đến từ sự tin tưởng => Bán với một mức giá không cao hơn những nhà CC