CM và t: Ước tính từ dữ liệu quá khứ và hiện tại của KH
Chi phí phục vụ
trong phân phối và sau khi bán. CP trước bán (Pre- sale costs) CP sản xuất (Production costs) CP phân phối (Distribution costs) CP sau bán hàng (Post-sale costs) Vị trí địa lý: Gần hay xa
Kích thước SX, đơn
hàng Tập kết các lô hàng Hướng dẫn
Sự thăm dò, khảo sát Thiết lập thời gian Phương tiện vận chuyển ưu tiên Lắp đặt
Lấy mẫu Tỷ lệ phế phẩm
Khả năng vận tải ngược (backhaul opportunity) (hàng đi
chuyến về)
Hỗ trợ kỹ thuật
Nguồn nhân lực:
Quản lý và đại diện Cá nhân hoá Vị trí: gần hay xa Sửa chửa và bảo hành Dịch vụ: hỗ trợ thiết
kế, kỹ thuật ứng dụng Thời điểm đặt hàng
Hỗ trợ Logistics ví dụ:
kiểm kê kho hàng
Bảng 4.7 Sự khác nhau về mặt chi phí giữa các KH. (Nguồn: Butter & Maklan, 2015, p143)
4.4.3.2 Mô hình Fiocca
Renato Fiocca đã cải thiện mô hình Shapiro trong quản lý danh mục khách hàng bằng cách giới thiệu một cách tiếp cận theo hai bước.
1.Ở bước đầu tiên, KH được phân loại theo:
– Tầm quan trọng về mặt chiến lược của KH. Trong đó tầm quan trọng về mặt chiến lược của KH được xác định bởi:
+giá trị hoặc khối lượng mua hàng của KH, +tiềm năng và uy tín của KH,
+sự lãnh đạo thị trường của KH,
+ mong muốn về đa dạng hoá nhà cung cấp, về cung cấp quyền truy cập vào các thị trường mới, về nâng cao tính chuyên môn về công nghệ, về sự tác động lên những mối quan hệ khác.
– Khó khăn trong việc quản lý mối quan hệ với KH. Các khó khăn trong việc quản lý mối quan hệ với KH liên quan đến:
KH, năng lực kỹ thuật và thương mại của KH, ưu tiên của KH trong các giao dịch với một số nhà cung cấp,
+mức độ cạnh tranh giành KH được đánh giá bằng cách xem xét số lượng đối thủ cạnh tranh, điểm mạnh và điểm yếu của những đối thủ đó.
Trên cơ sở các thông tin nói trên, một mô hình hai khía cạnh có thể được xây dựng như hình 4.3 dưới đây:
Hình 4.3. Mô hình Fiocca về quản trị danh mục KH- Bước 1.
2.Bước thứ hai liên quan đến những phân tích sâu hơn về các KH chính (hay những KH quan trọng trong các
ô bên trái của hình 4.3). – Chúng được phân loại theo:
+ Sức hấp dẫn của KH về mặt kinh doanh: thể hiện qua triển vọng tương lai của KH, bị chi phối bởi
các điều kiện trong thị trườngcủa KH (các nhân tố thuộc về thị trường, kinh tế-tài chính, công nghệ, chính trị-xã hội khác có liên quan)
+Độ vững chắc của mối quan hệ: thể hiện qua độ dài các mối quan hệ, khối lượng hay giá trị mua (tỷ
trọng doanh số), mối quan hệ cá nhân, sự hợp tác phát triển SP, khả năng giao tiếp tương tác với KH, những khác biệt về văn hoá, khoảng cách về mặt địa lý, …
– Dữ liệu ở bước thứ hai này sau đó được nhập vào một ma trận gồm chín ô như được thể hiện qua hình 4.4 dưới đây, chỉ ra ba chiến lược quản lý KH cốt lõi: giữ, rút lui hoặc cải thiện quan hệ.
Nhận xét: Mặc dù đã có một vài các nghiên cứu khẳng định giá trị của mô hình này, tuy nhiên vẫn có một vài sự chỉ trích dành cho mô hình này vì không xem xét khả năng sinh lợi của KH và việc từ chối các KH không quan trọng ở bước 1.
Hình 4.4 Mô hình Fiocca về quản trị danh mục khách hàng- bước 2
4.4.3.3 Mô hình Peter Turnbull và Judy Zolkiew
– Peter Turnbull và Judy Zolkiewski đã phát triển một mô hình ba khía cạnh về quản trị danh mục khách hàng như hình 4.5 bên dưới. Các khía cạnh mà những tác giả này đề xuất là chi phí phục vụ, mức giá và giá trị mối quan hệ.
– Hai biến số đầu tiên được kế thừa từ mô hình Shapiro. Giá trị mối quan hệ, chiều thứ 3, cho phép các vấn đề chiến lược khác được cân nhắc đến, biến số này cũng có tính phán đoán nhiều hơn so với
hai biến số còn lại. Một số các câu hỏi được xem xét khi đưa ra những phán đoán về giá trị của một mối quan hệ:
+Đây có phải là hàng hoá hoặc dịch vụ quan trọng đối với KH? +Đây có phải là KH lớn của nhà cung cấp không?
+Liệu KH có khó thay thế nếu họ chuyển sang nhà cung cấp khác? +Liệu KH có tiết kiệm chi phí cho nhà cung cấp không?
Hình 4.5 Ma trận phân lớp KH theo 3 khía cạnh được đề xuất bởi Peter Turnbull và Judy Zolkiew.
4.4.4 Các công cụ bổ sung trong quản trị danh mục khách hàng
Ngoài các công cụ CPM được giới thiệu ở trên, một số các công cụ hữu ích khác như phân tích SWOT hay phân tích ma trận BCG cũng được sử dụng để hoạch định chiến lược. Tuy vậy những công cụ này chỉ hoạt động ở cấp độ cụ thể của công ty. Điều này có nghĩa rằng là một nhà hoạch định chiến lược CRM có thể áp dụng những công cụ này để đánh giá mức độ hấp dẫn của một KH cụ thể và chọn lựa giữa những KH để đầu tư xây dựng mối quan hệ.
4.4.4.1 Phân tích SWOT
– Đầu tiên cần biết rằng SWOT là các chữ viết tắt của Strengths (Các điểm mạnh), Weaknesses (Các điểm yếu), Opportunities (Các cơ hội), Threats (Các đe doạ). Phân tích SWOT gồm các khám phá môi trường bên trong (S và W) và các khám phá bên ngoài (O và T) của một KH tổ chức tiềm năng. Nếu thực hiện đúng cách, SWOT có thể giúp các DN xác định các cơ hội trong môi trường phù hợp nhất với các lợi thế cạnh tranh của họ cũng như các mối đe doạ trong môi trường được khai thác từ các điểm yếu của họ. Kiểm soát nội bộ (SW) tìm kiếm những điểm mạnh điểm yếu của KH đó so với các đối thủ cạnh tranh của họ trong các chức năng kinh doanh như bán hàng, marketing, sản xuất hoặc vận hành, tài chính và quản lý quan người. Trong khi đó, những phân tích bên ngoài bao gồm những phân tích môi trường vi mô và vĩ mô nơi mà các KH hoạt động, những cơ hội hay đe doạ này xuất hiện khi có những thay đổi về thị trường, pháp luật, công nghệ, điều kiện cạnh tranh, thái độ và hành vi của người tiêu dùng.
– Một phân tích SWOT theo định hướng CPM sẽ hướng đến việc tìm kiếm KH hay KH tiềm năng. Họ là: +Sở hữu những thế mạnh liên quan để khai thác các cơ hội mở ra cho họ
hội
+Có thể đầu tư để xoay chuyển DN nhằm khai thác những cơ hội
+Có khả năng đối phó với những đe doạ từ cạnh tranh bằng việc đa dạng hoá.
4.4.4.2 Phân tích ma trận BCG
– Ma trận của tập đoàn tư vấn Boston (The Boston Consulting Group) được thiết kế để phân tích danh mục sản phẩm của DN để các DN có thể phát triển các chiến lược nâng cao lợi nhuận và dòng tiền của mình. Phân tích này tính đến hai tiêu chí: thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng thị trường, để xác định nơi lợi nhuận và dòng tiền kiếm được.
Hình 4.6 Ma trận BCG mẫu. Nguồn: Butter & Maklan (2015), p148
– Ma trận BCG cho rằng chỉ báo tốt nhất về sức hấp dẫn của một thị trường là tốc độ tăng trưởng của nó (trục dọc của ma trận) và chỉ báo tốt nhất về sức mạnh cạnh tranh là thị phần (trục ngang của ma trận) trong sự so sánh với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong thị trường mục tiêu hoặc phân khúc. Hai lý thuyết hỗ trợ cho nhận định chiến lược này là: đầu tiên, vòng đời sản phẩm cho thấy rằng tất cả các thị trường tăng trưởng cao cuối cùng cũng sẽ ngừng tăng trưởng hoặc sụt giảm. Do đó, theo thời gian, tất cả các dịch vụ của DN cũng sẽ dần chuyển đến góc phần tư ở bên dưới ma trận BCG. Thứ hai, trong thị trường sản phẩm (không nhất thiết phải là dịch vụ), các DN có sản lượng lớn sẽ có chi phí thấp do tính kinh tế theo quy mô. Một danh mục sản phẩm cân đối chứa các dấu hỏi, ngôi sao, và bò tiền. Bò tiền tạo ra dòng tiền để hỗ trợ dấu hỏi. Khi các dấu hỏi tăng thị phần tương đối của họ và trở thành ngôi sao, họ thiết lập một vị trí trong thị trường nơi sẽ mang lại một dòng tiền dương. Điều này xảy ra khi một SP chủ đạo duy trì vị trí đó trong thị trường bảo hoà.
đối với nhà cung cấp so với những KH có danh mục không cân đối. KH có danh mục SP thiếu những SP có triển vọng trong khi các nguồn tài trợ từ các SP sinh lợi giảm dần thì sẽ kém hấp dẫn với các nhà cung cấp.
4.4.5 Các khách hàng cóý nghĩa chiến lược
Mục tiêu của toàn bộ của quá trình phân tích danh mục KH là phân cụm KH thành các nhóm để có thể áp dụng các đề xuất giá trị khác nhau cũng như các chiến lược khác nhau về quản trị mối quan hệ. Một trong những kết quả của quá trình này chính là việc xác định những KH nào sẽ có ý nghĩa về mặt chiến lược đối với tương lai của DN. Những KH có ý nghĩa về mặt chiến lược (strategically significant customers- SSCs) sẽ gồm:
a. Những KH có LTV cao trong tương lai: là những KH sẽ đóng góp đáng kể vào lợi nhuận của DN trong tương lai
b. Những KH có quy mô đặt hàng lớn: họ có thể không tạo ra nhiều lợi nhuận nhưng lại có ý nghĩa về
mặt chiến lược vì giúp bù đắp chi phí cố định và lợi ích từ tính kinh tế theo quy mô nên tạo ra chi phí đơn vị thấp
c. Những KH tiêu chuẩn: là những KH mà được những KH khác noi theo nên DN dễ dàng tiếp cận họ
d. Những KH gợi cảm hứng: đây là những KH mang lại sự cải thiện trong hoạt động kinh doanh của
nhà cung cấp. Họ có thể giúp xác nhận các ứng dụng mới cho SP, cải tiến SP, hoặc giảm chi phí cơ hội,…
e. Những KH dẫn đường: là những KH giúp DN tiếp cận thị trường mới.
4.4.6 Các chiến lược quản trị khách hàng
Việc phân tích danh mục khách hàng phát huy được tính hiệu quả của nó khi điều này giúp các DN phát triển và thực hành các chiến lược CRM khác nhau cho từng nhóm KH khác nhau trong danh mục KH. Có một số các chiến lược quản lý KH cốt lõi được Butter & Maklan (2015) đề cập đến như sau:
a. Bảo vệ mối quan hệ: điều này có ý nghĩa khi KH có ý nghĩa về mặt chiến lược và rất hấp dẫn với
đối thủ cạnh tranh. Một số các rào cản có thể được tạo ra để giữ chân KH sẽ được nêu kỹ hơn trong chương 5.
b. Định hướng lại quan hệ: chiến lược này có ý nghĩa khi ở thời điểm hiện tại, KH không mang lại lợi nhuận hoặc chỉ mang lại lợi nhuận thấp hơn so với mong muốn. Tuy nhiên, họ có thể được chuyển đổi những KH mang lại lợi nhuận cao hơn nếu chi phí được cắt giảm từ mối quan hệ giữa họ với DN, tức là giảm hoặc tự động hoá mức độ dịch vụ hoặc phục vụ KH thông qua các kênh có chi phí thấp hơn
vị trí cao hơn của thang đo giá trị. Trong tình huống này, nó được thực hiện không phải bằng cách tái định hướng lại quan hệ với KH mà là tăng tỷ lệ chi tiêu của KH trong danh mục và bằng cách xác định các cơ hội cho việc up-selling và cross-selling.
d. Khai thác quan hệ: khi phần ví tiền chiếm được của KH là ổn định, và DN không mong muốn đầu
tư thêm nguồn lực vào phát triển KH vì DN cảm thấy rằng KH đã đạt đến giá trị tối đa. Trong trường hợp này, DN muốn khai thác từ mối quan hệ với KH, tức tối ưu hoá dòng tiền từ KH nhằm sử dụng tiền mà KH tạo ra để phát triển các KH khác. Điều này có thể đặc biệt hiệu quả nếu KH đang ở trong một thị trường đang suy giảm, có chi phí phục vụ cao, hoặc có xu hướng chuyển sang đối thủ cạnh.
e. Chấm dứt quan hệ: việc chấm dứt quan hệ với KH có thể diễn ra khi KH không còn muốn quan
hệ với nhà cung cấp, hoặc có thể không có dấu hiệu đóng góp vào lợi nhuận của DN trong tương lai (không có khả năng sinh lợi trong tương lai). Việc chấm dứt quan hệ với KH sẽ được nêu kỹ hơn ở chương 5
f. Giành lại KH: sẽ có trường hợp KH rời bỏ DN. Nếu họ không có ý nghĩa về mặt chiến lược thì việc
KH rời đi sẽ không khiến DN bận tâm. Ngược lại, DN sẽ muốn phát triển và thực hiện các chiến lược để giành lại họ. Như đã đề cập ở mục 4.1.2 (f), thì việc đầu tiên DN cần làm đó là tìm hiểu lý do khiến KH rời bỏ DN.
g. Bắt đầu/ Khởi động một quan hệ: điều này có ý nghĩa khi một nhà cung cấp xác định được KH mục tiêu có ý nghĩa tiềm năng về mặt chiến lược trong tương lai của DN. DN sẽ cần phát triển và thực thi các chiến lược thu hút KH (đọc kỹ chương 5 phần thu hút KH).