TÓM tắt KIẾN THỨC QUẢN TRỊ học

Quản trị q trình tác động có tổ chức, có định hướng chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm sử dụng có hiệu tiềm năng, hội tổ chức để đạt mục tiêu định điều kiện biến động môi trường Các chức quản trị: Hoạch định - Thiết lập mục tiêu - Xây dựng chương trình - Triển khai nguồn lực Tổ chức - Quá trình thiết lập cấu tổ chức phù hợp - Xác định chức năng, quyền hạn phận thành viên - Thiết lập mối quan hệ phận Quản trị nhân - Tuyển dụng - Bố trí sử dụng - Đánh giá - Phát triển Lãnh đạo - Gắn liền với việc ban hành định - Thực hành vi tạo động lực thúc đẩy phận, thành viên tổ chức tự giác, tích cực thực nhiệm vụ Kiểm tra - Đo lường kết hoạt động - So sánh kết hoạt động với mục tiêu - Phát sai lệch nguyên nhân - Điều chỉnh Nhà quản trị Là ng thực hd quản trị nhằm đạt mục tiêu tổ chức Vai trò quản trị a Vai trò qhe vs ng - Đại diện : đối ngoại, ký kết - Lãnh đạo : Kiểm tra, định - Liên lạc : Lhe vs ng tổ chức b Vai trò thơng tin - Thu thập thơng tin : Báo cáo, thông tin nội - ngoại - Truyền đạt thông tin nội : qua họp, điện thoại - Truyền đạt thông tin ngoại : Cung cấp thông tin qua phương tiện truyền thông c Vai trò định - Doanh nhân : Hdong ng tiên phong, cải tiến – phát triển hoạt động tổ chức - Giải xáo trộn : Thực điều chỉnh cần thiết - Phân phối nguồn lực : Ngân sách, nhân lực, thời gian - Đàm phán, thương lượng Cấp quản trị - Cấp cao : Xây dựng chiến lược, kế hoạch hành động phát triển tổ chức - Cấp trung : Đưa định chiến thuật để thực kế hoạch sách tổ chức - Cấp sở : Đốc thúc, điểu khiển công vc hàng ngày Năng lực quản trị gồm - Năng lực tư - Năng lực kỹ thuật - Năng lực tương tác với người khác Hoạch định Hoạch định trình tổ chức soạn thảo thực kế hoạch cụ thể đề Kết chức hoạch định kế hoạch, văn xác định phương hướng hành động mà tổ chức thực Hoạch định phương thức xử lý giải vấn đề có kế hoạch cụ thể từ trước Vai trò hoạch định: - Là phương tiện để liên kế, phố hợp phận với tổ chức - Là nhịp cầu nối utowng lai - Giúp nhà quản trị đề nhiệm vụ, thiết lập mục tiêu, tiêu chuẩn… - Hướng tới đạt mục tiêu vào thời điểm khác nhau; - phát triển tinh thần làm việc tập thể - Giúp tổ chức có teher thích nghi với thay đổi môi trường - Giúp nhà quản trị kiểm tra tình hình thực mục tiêu Sứ mệnh : Lý tồn tổ chức 🡪Mục tiêu : Những kết mà tổ chức cần đạt sau1 giai đoạn địnhư 🡪Chiến lược : Mục tiêu dài hạn tổ chức chuỗi hành động phân bổ nguồn lực cần thiết 🡪Chính sách : Những điều khoản, quy định 🡪Thủ tục – quy tắc : Phương thức tiến hành hoạt động 🡪Chương trình : Hệ thống bao gồm mục tiêu, sách, thủ tục, biện pháp tiến hành nguồn lực 🡪Ngân quỹ : Bản tường trình tất mong muốn số +, Các đặc tính mục tiêu chiến lược (SMART) Specific : Cụ thể Measurable : Có thể đo lường đc Attainable : Đạt Realistic : Thực tế Timeframe : Khung thời gian Mơ hình lực lượng cạnh tranh Chương 4: Tổ chức Tổ chức trình: - Xác lập nhiệm vụ - Phân công người thực nhiệm vụ - Xác định chức trách, quyền hạn cá nhân, phận - Quy định mối liên hệ cá nhân phận tiến hành cơng việc Vai trò tổ chức: - Sử dụng triệt để nguồn lực Tạo sức mạnh cộng hưởng Tạo móng cho hoạt động Ngăn ngừa phức tạp nảy sinh Tập quyền >< Phân quyền Các cấu tổ chức điển hình: - Cấu trúc trực tuyến Đặc điểm: Có mối quan hệ nhân viên tổ chức thực theo đường thẳng Ưu điểm: Đảm bảo nguyên tắc tập trung quản trị Đề cao vai trò, trách nhiệm cá nhân nhà quản trị Tạo điều kiện cho cấp thực triệt để quy định quản trị Nhược điểm: Có lệ thuộc cấp vào cấp Dễ rơi vào tình trạng độc đốn cửa quyền Khơng tận dụng trí tuệ phận Thiếu sáng tạo định - Cấu trúc chức Đặc điểm: - Từng chức quản trị tách riêng phận đảm nhiệm - - Nhân viên chức năng: am hiểu chuyên môn, thành thạo nghiệp vụ phạm vi quản lý Ưu điểm: - Thúc đẩy chun mơn hố kỹ năng, tay nghề - Giảm lãng phí nguồn lực - Cho phép chia sẻ kinh nghiệm cấp với cấp Nhược điểm: - Gây khó khăn cho việc chấp hành có mệnh lệnh trái ngược - Giảm trao đổi phận Cấu trúc theo khu vực địa lý Cấu trúc theo sản phẩm Cấu trúc theo khách hàng Cấu trúc hỗn hợp Cấu trúc ma trận Chương 5: Quản trị nhân Quản trị nhân sự: - Một trình quản trị liên quan đến nguồn nhân lực - Là trình quản trị chức => Mọi nhà quản trị tham gia vào quản trị nhân Vai trò: - Quyết định thành bại tổ chức - Nền tảng để quản trị hoạt động khác Nguyên tắc ● Gắn với mục tiêu tổ chức ● Dụng nhân dụng mộc ● Thực tiễn Cách thức Nội dung Ưu điểm đánh giá theo đặc Căn vào tiêu chuẩn đặc điểm điểm cá nhân & phẩm chất công tác cho điểm & xếp hạng theo mức độ hoàn thành mục tiêu Căn vào việc - nằm phạm lập hoàn thành vi tác nghiệp hệ thống mục - thơng tin hữu ích tiêu đặt - tính khách quan - tính dân chủ theo tư cách nhà quản trị Căn vào mức - có ý nghĩa tác độ thực chức nghiệp hoạt động - công cụ để phát nhà quản trị triển nghiệp quản trị - bổ sung cho phương pháp đánh giá theo mục tiêu Nhược điểm Giải pháp -mang nặng - tách biệt mức tính hình thức độ quan trọng -thiếu khách yếu tố quan - bổ sung đánh giá có khác - chưa tính đến tính ngẫu nhiên việc hoàn thành mục tiêu - bỏ qua nhu cầu phát triển toàn diện - gắn với khía cạnh quản lý chức vụ định - mang tính chủ quan Chương 6: Lãnh đạo Khái niệm: Lãnh đạo quy trình, nghệ thuật tác động đến người (cá nhân nhóm) cho họ tự nguyện, hăng hái thực mục tiêu, nhiệm vụ tổ chức Vai trò: - Bản tính người -> … - Nhu cầu ngày cao tổ chức -> Năng lực nhà lãnh đạo: Kỹ + Thái độ + Kiến thức ● Tầm nhìn chiến lược: Lãnh đạo thực nhìn thấy cơng ty đứng đầu lĩnh vực lập kế hoạch bước cần thiết để đạt điều Hình dung có thể, nắm bắt xu hướng ngành, chấp nhận rủi ro để phát triển doanh nghiệp ● Năng lực động viên, khuyến khích: Các nhà lãnh đạo tìm thấy câu trả lời cho thách thức, trấn an truyền cảm hứng cho cấp thứ trở nên tồi tệ Các nhà lãnh đạo tìm cách để nhân viên làm việc đạt kết tối đa cách hiệu đạt hiệu suất cao ● Năng lực phân quyền, ủy quyền: Năng lực phân quyền, ủy quyền Càng thăng tiến nghiệp, người lãnh đạo phải tập trung phát triển kỹ mềm bên cạnh công tác quản trị điều hành tổ chức Không phải lúc đảm đương cơng việc, từ nhỏ nhiệm vụ quan trọng Người lãnh đạo cần phải biết trao quyền cho cấp Lợi ích lớn mà ủy thác cơng việc mang lại cho người lãnh đạo giảm bớt gánh nặng trách nhiệm Người lãnh đạo có nhiều thời gian để giải cơng việc quan trọng tạo hội cho cấp chứng minh lực ● Năng lực định: Lãnh đạo hiệu thể hình ảnh nhân vật mạnh mẽ đoán Các nhà lãnh đạo thể trung thực, liêm chính, đáng tin cậy có đạo đức Các nhà lãnh đạo hành động phù hợp với cách họ nói chịu trách nhiệm cho thành công người khác công ty ● Năng lực gây ảnh hưởng: Lãnh đạo suất cho thấy lạc quan cung cấp lượng tích cực cho nhân viên Các nhà lãnh đạo giỏi ủng hộ thực quan tâm đến lợi ích người khác ● Năng lực giao tiếp lãnh đạo: Lãnh đạo mạnh mẽ liên quan mật thiết đến kĩ giao tiếp Các nhà lãnh đạo nói chuyện lắng nghe nhân viên, trả lời câu hỏi mối quan tâm, đồng cảm với họ Các nhà lãnh đạo sử dụng kĩ giao tiếp hiệu để đưa công ty tiến lên đạt cấp độ thành công Kỹ nhà lãnh đạo: - Chuẩn đoán: Khả thuộc nhận thức lý trí, bao gồm khả phân tích tổng hợp vấn đề, suy nghĩ logic tồn diện - Giao tiếp: kỹ làm người nghe hiểu ý mà nhà lãnh đạo muốn diễn đạt người nghe chấp thuận mong muốn mình, giúp nhà lãnh đạo có mối quan hệ tốt với nhân viên cấp thiết lập mối quan hệ cho tổ chức - Thích ứng: Khả thuộc hành vi giúp nhà lãnh đạo thích ứng với biến động hành nguồn lực, từ định hướng cho tổ chức thời điểm tại, nhằm đạt mục tiêu tương lai Lý thuyết động cơ: ● Lý thuyết bậc thang nhu cầu Ý nghĩa: - Nên giao nhiệm vụ có tính thách thức - Kịp thời ghi nhận thành tích & động viên cấp - Tạo môi trường làm việc thuận lợi để cấp phát huy lực ● Lý thuyết hai yếu tố Nhân tố trì: - Tiền lương Điều kiện làm việc Chính sách tổ chức kiểm tra Nhân tố trì: - Sự thành đạt Sự thăng tiến Sự phát triển Sự thách thức trách nhiệm ● Lý thuyết kỳ vọng Sức mạnh = đam mê x niềm hy vọng Martin Luther: “Mọi thứ thực thực làm nên hy vọng” ● Lý thuyết động thúc đẩy theo nhu cầu Các cách tiếp cận phong cách lãnh đạo Tiếp cận theo lực Định nghĩa: Cách tiếp cận trọng vào việc tìm xác định phẩm chất lực cá nhân người lãnh đạo để phân biệt với người lãnh đạo Các giả định: Các đặc điểm phẩm chất, nhân cách, tâm lý đặc điểm vốn có người lãnh đạo chúng có ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo họ Quan điểm Yukl: Khả thích ứng với mơi trường Khả thích ứng với mơi trường Có tính đốn Có khả hợp tác Tự tin, mạnh dạn Đáng tin cậy Có khả chế ngự thân Có khả chế ngự thân Sẵn sàng nhận trách nhiệm Chịu đựng stress Quan điểm Warren Bennis: tố chất cần thiết nhà lãnh đạo - Khả cộng tác với người khác thơng qua q trình chia sẻ - Tiếng nói khác biệt: Một lý tưởng định cá tính độc đáo - Sự trực - Khả thích nghi với thay đổi Tiếp cận theo hành vi: Tập trung nghiên cứu khác biệt hành động nhà lãnh đạo thành công nhà lãnh đạo không thành công Phong cách Là người lệnh chuyên quyền Là chờ đợi phục tùng Là người đốn tích cực, Là người có khả dứt khoát đồng ý hay khước từ, (độc tài) Là người định sách coi việc lựa chọn điều mà có ơng ta có quyền làm Phong cách Lãnh đạo thường tham khảo ý kiến cấp Khuyến khích tham gia họ dân chủ Trước định họ thường tìm đồng tình cấp Là người khuyến khích nhân viên tham gia lập sách Phong cách thường không tham gia vào hoạt động tập thể mà chủ yếu cung cấp thông tin kiện tản quyền sử dụng quyền hành Tiếp cận theo tình Nghiên cứu Hersey Blanchard, Nhấn mạnh yếu tố tình huống, cho Nhà quản trị nên thay đổi phong cách lãnh đạo theo “sự chấp nhận” nhân viên Dựa yếu tố hành vi bổn phận, hành vi quan hệ tính sẵn sàng nhân viên nhóm để tác động đến hoạt động cá nhân nhằm đạt mục đích tình cụ thể ● Hành vi bổn phận: xác định trình độ mà nhà lãnh đạo tiến hành giải thích rõ ràng nhiệm vụ trách nhiệm cá nhân nhóm ● Hành vi quan hệ xác định trình độ mà nhà lãnh đạo tiến hành giao tiếp hai nhiều chiều ● Tính sẵn sàng xác định trình độ khả thiện ý nhân viên hoàn thành nhiệm vụ chun biệt Tính sẵn sàng khơng phải đặc điểm cá nhân mà mức độ sẵn sàng thực nhiệm vụ đặc thù Chương 7: Kiểm tra Khái niệm - Đo đường chấn chỉnh việc thực nhằm đảm bảo mục tiêu kế hoạch vạch để thực mục tiêu hoàn thành - Xem xét, đánh giá kết trình vận động nhằm làm cho hoạt động ngày hoàn thiện, đạt kết tốt Mục đích - Phát sai sót; - Hạn chế sai sót hoạt động thực tốt Vai trò - Góp phần hồn thiện định quản lý Đảm bảo cho kế hoạch thực với hiệu cao Đảm bảo thực thi quyền lực quản lý người lãnh đạo Giúp quan, tổ chức đối phó với thay đổi môi trường - Tạo tiền đề cho trình hồn thiện đổi u cầu đối - Thiết kế theo kế hoạch với hệ thống - Phù hợp với tổ chức người kiểm tra - Có tính khách quan - Có tính linh hoạt - HIệu - Dẫn đến điều chỉnh Ý nghĩa Người kiểm tra - Giúp hoàn thiện định - Giúp thẩm định trình thực thi qdinh - Giúp đưa phương án hành động khả thi - Kịp thời khuyến khích người tài - Tạo thống hoạt động - Phát nhân tố tiêu cực để khắc phục Phân loại Phạm vi, quy mô - Kiểm tra điểm - Kiêm tra diện rộng - Kiểm tra cá nhân Thời gian - Đột xuất Người bị kiểm tra - Kịp thời phát sai sót - Nâng cao suất lao động - Kịp thời tuyên dương, khuyến khích - Thường xuyên Phương pháp - Trực tiếp - Gián tiếp Thời điểm - Trước hoạt động - Kiêm tra giai đoạn - Kiểm duyệt (Thẩm định) Hệ thống phản hồi ● Cung cấp cho nhà quản trị thông tin cần thiết để lập kế hoạch ● giúp cải tiến động làm việc nhân viên ● cung cấp thơng tin để hồn thiện hđ ● có độ trễ cao Hệ thống dự báo ● Là hệ thống tiên liệu trước sai sót xảy để tiến hành điều chỉnh để biện pháp kiểm sốt phòng ngừa ● kiểm tra dự phòng thơng qua hình thức xây dựng quy trình quản lý Tiêu chuẩn kiểm tra tiêu thực nhiệm vụ sd thước đo đánh giá hđ tổ chức Rõ ràng: tiêu chuẩn cv khơng để đánh giá hiệu mà giúp nhà quản lý ktra cv Tiêu chuẩn mập mờ dễ sinh tranh chấp Có khả đo lường được: tiêu chuẩn ko đo lường làm cho ng ktra ko thể đánh giá cv có phù hợp với tiêu chuẩn hay không Nguyên tắc điều chỉnh 🡪Chỉ điều chỉnh thật cần thiết 🡪Điều chỉnh mức độ, tránh tuỳ tiện, gây tác dụng xấu 🡪Phải tính tới hậu sau điều chỉnh 🡪Tránh để lỡ thời cơ, tránh bảo thủ 🡪Kết hợp phương pháp điều chỉnh cho hợp lý Chương 8: Truyền đạt thông tin Thông tin quản trị: tất tin tức nảy sinh trình môi trường quản trị cần thiết cho việc định để giải vấn đề hoạt động quản trị tổ chức Hình thức thtin: Lời nói: thơng dụng Chữ viết: cần cho thông tin phức tạp, áp dụng lâu dài Trung gian điện tử: truyền nhanh chóng, xác tiện lợi Hình thức khác: cử chỉ, thái độ, hình ảnh Qúa trình truyền đạt: việc truyền thông tin hiểu biết chung cách sử dụng ký hiệu Các luồng truyền tin tổ chức : ● Truyền đạt thtin xuống dưới: tài liệu hướng dẫn, thị, sách ● Truyền đạt thtin lên trên: thư góp ý, báo cáo lời yêu cầu ● Truyền đạt thtin sang ngang: truyền phòng ban ● Truyền đạt thtin chéo Phương pháp cải thiện việc truyền đạt thtin: Phương pháp cởi mở chân thành việc chia sẻ thtin phơi bày: thân sử dụng để tăng thtin cho ng khác Phương pháp thân tăng hiểu biết cách tiếp nhận thtin phản hồi từ ng phản hồi: khác phụ thuộc vào ng khác Nâng cao hiệu truyền đạt thtin: Những cản trở việc truyền tin 1.Các cách tiếp cận khác Nhận thức có chọn lọc Khơng ý lắng nghe Những ý kiến xét đoán giá trị Độ tin cậy người truyền đạt Bất đồng ngôn ngữ Việc sàng lọc Sức ép thời gian Tình trạng tải việc truyền tin Cải thiện việc truyền đạt thông tin tổ chức 1)  Bám sát với luồng thông tin 2)  Điều chỉnh luồng thông tin 3)  Sử dụng thông tin phản hồi 4)  Sự đồng cảm 5)  Đơn giản hóa ngơn ngữ 6)  Lắng nghe có hiệu 7)  Ngưng nói chuyện 8)  Làm cho người nói cảm thấy thoải mái Cải thiện việc trao đổi thơng tin nhóm thơng qua thương lượng Tìm hiểu rõ phía bên Biết rõ phương án lựa chọn Có sách lược thương lượng Phong cách giao tiếp nhà quản trị ● Phong cách giao tiếp hệ thống lời nói, cử chỉ, điệu bộ, động tác, ứng xử tương đối ổn định người nhóm người giao tiếp ● Phong cách 1: Khơng thích phơi bày Khơng sử dụng thông tin phản hồi ● Phong cách 2: Không thể sử dụng phơi bày Phải dựa vào thtin phản hồi ● Phong cách 3: Đánh giá cao ý kiến thân Không quan tâm đến ý kiến người khác ● Phong cách 4: Cân phơi bày phản hồi Chương 9: Quyết định Khái niệm - Hành vi sáng tạo nhà quản trị nhằm định chương trình tính chất hoạt động tổ chức để giải vấn đề chín muồi - Trên sở hiểu biết quy luật vận động khách quan hệ thống bị quản trị - Dựa vào việc phân tích thơng tin trạng hệ thống Đặc - Trực tiếp hướng vào tập thể điểm: - Đề vấn đề chín muồi - Liên quan đến việc xử lý thông tin - Dựa quy luật - Là hành động quan trọng quản trị Yêu cầu: - Phải có khoa học - Phải thống - Đúng thẩm quyền - Có tính định hướng - Kịp thời Chức ● Định hướng năng: ● Phối hợp ● Cưỡng bức, động viên Phân loại: ● ● ● ● Theo tính chất Theo thời gian thực Theo phạm vi thực Theo khía cạnh khác sản xuất Qúa ● Xác định vấn đề định trình: ● Chọn tiêu chuẩn đánh giá phương án ● Hình thành phương án ● Đánh giá phương án ● Lựa chọn phương án ... trúc ma trận Chương 5: Quản trị nhân Quản trị nhân sự: - Một trình quản trị liên quan đến nguồn nhân lực - Là trình quản trị chức => Mọi nhà quản trị tham gia vào quản trị nhân Vai trò: - Quyết... Truyền đạt thông tin Thông tin quản trị: tất tin tức nảy sinh trình mơi trường quản trị cần thiết cho việc định để giải vấn đề hoạt động quản trị tổ chức Hình thức thtin: Lời nói: thơng dụng...Nhà quản trị Là ng thực hd quản trị nhằm đạt mục tiêu tổ chức Vai trò quản trị a Vai trò qhe vs ng - Đại diện : đối ngoại, ký kết - Lãnh