Bài giảng Quản trị doanh nghiệp: Phần 1 - Th.S Lê Thị Bích Ngọc

Bài giảng Quản trị doanh nghiệp: Phần 1 - Th.S Lê Thị Bích Ngọc có nội dung trình bày về doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp; cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp; cơ chế quản trị doanh nghiệp; điều hành trong doanh nghiệp; phân cấp, phân quyền và ủy quyền trong quản trị doanh nghiệp; hoạch định chương trình quản trị doanh nghiệp;... Mời các bạn cùng tham khảo!

BỘ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG  BÀI GIẢNG MƠN QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP BIÊN SOẠN: Th.S Lê Thị Bích Ngọc Hà Nội, tháng 12 năm 2016 MỤC LỤC CHƢƠNG DOANH NGHIỆP VÀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 1.1 DOANH NGHIỆP VÀ CÁC LOẠI HÌNH DOANH NGHIỆP 1.1.1.Khái niệm ……………1 1.1.2.Các loại hình doanh nghiệp 1.2 QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 1.2.1 Vai trò quản trị doanh nghiệp 1.2.2 Các cách tiếp cận quản trị doanh nghiệp 1.2.3 Các giai đoạn phát triển khoa học quản trị doanh nghiệp CHƢƠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 13 2.1 CƠ CHẾ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 13 2.1.1.Khái niệm 13 2.1.2 Nội dung chế quản trị doanh nghiệp truyền thống 14 2.1.3 Đổi chế quản trị doanh nghiệp 14 2.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 15 2.2.1 Nguyên tắc xây dựng cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp 15 2.2.2 Các phận cấp cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp 17 2.2.3 Mối liên hệ cấu tổ chức quản trị 17 2.2.4 Các kiểu cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp 18 2.3 TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 19 2.3.1 Những yêu cầu tổ chức máy quản trị doanh nghiệp 20 2.3.2 Phân công máy điều hành doanh nghiệp 20 2.3.3 Tổ chức phòng chức 21 2.3.4 Bộ máy quản trị phân xƣởng 22 CHƢƠNG 3: ĐIỀU HÀNH TRONG DOANH NGHIỆP 23 3.1.GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP 23 3.1.1 Khái niệm đặc điểm lao động giám đốc doanh nghiệp 23 3.1.2 Những tố chất giám đốc doanh nghiệp 26 3.1.3 Vai trò giám đốc, phƣơng pháp quản lý phong cách lãnh đạo giám đốc doanh nghiệp 32 3.1.4 Tiêu chuẩn giám đốc rèn luyện đào tạo giám đốc doanh nghiệp 37 3.2 PHÂN CẤP, PHÂN QUYỀN VÀ ỦY QUYỀN TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 42 3.2.1 Phân cấp quản trị doanh nghiệp 42 3.2.2 Phân quyền 43 3.2.3 Uỷ quyền 45 3.3 HOẠCH ĐỊNH CHƢƠNG TRÌNH QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 49 3.3.1 Hoạch định mục tiêu doanh nghiệp 49 3.3.2 Hoạch định chiến lƣợc 52 3.3.3 Hoạch định kế hoạch 53 3.4 QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU 56 3.4.1 Bản chất vai trò quản trị theo mục tiêu 56 3.4.2 Nội dung cản quản trị theo mục tiêu 58 3.5 QUẢN TRỊ THEO KẾT QUẢ 61 3.5.1.Nguyên tắc vai trò quản trị theo kết 61 3.5.2 Quản trị thực công việc 64 3.5.3 Đánh giá kết thực công việc 67 CHƢƠNG 4- HÀNH VI TỔ CHỨC 73 4.1 BẢN CHẤT CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC 73 4.1.1 Khái niệm hành vi 73 4.1.2 Cơ sở hành vi tổ chức 74 4.2 CÁC LOẠI HÀNH VI TRONG DOANH NGHIỆP 79 4.2.1 Khái quát hành vi doanh nghiệp 79 4.2.2 Hành vi bổn phận trọng doanh nghiệp 80 4.2.3 Hành vi liên kết (hợp tác) hành vi cạnh tranh doanh nghiệp 81 4.2.4 Hành vi xung đột doanh nghiệp 84 4.3 KIỂM SOÁT HÀNH VI TRONG DOANH NGHIỆP 94 4.3.1 Chọn lọc 94 4.3.2.Văn hóa doanh nghiệp 94 4.3.3 Tiêu chuẩn hóa 94 4.3.4 Huấn luyện 95 4.3.5 Đánh giá thái độ 95 4.4 VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 95 4.4.1 Quan niệm văn hóa doanh nghiệp 95 4.4.2 Vai trị văn hóa doanh nghiệp 96 Chƣơng 5- QUẢN TRỊ NHÓM TRONG DOANH NGHIỆP 99 5.1 NHÓM TRONG DOANH NGHIỆP 99 5.1.1 Bản chất nhóm 99 5.1.2 Ý nghĩa quản trị nhóm 100 5.1.3 Phân loại nhóm 101 5.2 QUẢN TRỊ NHÓM 102 5.2.1 Các nguyên tắc 102 5.2.2 Các vai trò chủ yếu thể nhóm 102 5.2.3 Mơ hình quản trị nhóm 103 5.2.4 Phát triển nhóm 105 5.2.5 Sự suy yếu nhóm 108 5.3 QUẢN TRỊ CÁC THÀNH VIÊN TRONG NHÓM 108 5.3.1 Phân loại thành viên nhóm 108 5.3.2 Các phƣơng pháp quản trị 112 CHƢƠNG - QUẢN TRỊ KẾT QUẢ KINH DOANH VÀ HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 113 6.1 KHÁI NIỆM CƠ BẢN 114 6.1.1 Doanh thu Hoạt động doanh thu 114 6.1.2 Thƣơng vụ 115 6.1.3.Chi phí sản xuất kinh doanh 115 6.2 QUẢN TRỊ CHI PHÍ, KẾT QUẢ THEO CÁCH PHÂN BỔ TRUYỀN THỐNG 117 6.2.1 Một số ký hiệu cơng thức tính 117 6.2.2 Nhận xét 118 6.3 QUẢN TRỊ CHI PHÍ, KẾT QUẢ THEO MỨC LÃI THƠ 119 6.3.1 Một số khái niệm mức lãi thô 119 6.3.2 Dự tính mức lãi thơ thƣơng vụ sản xuất sản phẩm 120 6.4 BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 122 6.4.1 Khái niệm hiệu hoạt động kinh doanh 122 6.4.2 Hệ thống tiêu đánh giá hiệu hoạt động kinh doanh 124 6.4.3 Biện pháp nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh 126 TÀI LIỆU THAM KHẢO 131 Lời nói đầu LỜI NĨI ĐẦU Ngày nay, với phát triển xã hội, hoạt động kinh doanh ngày trở nên phát triển Ngày có nhiều ngƣời vào lĩnh vực kinh doanh Tuy nhiên, nói kinh doanh giúp cho giàu lên nhanh chóng nhƣng khiến cho phá sản cách điều hành quản lý Chính để trở thành nhà kinh doanh thành cơng trụ vững điều kiện cạnh tranh ngày gay gắt ảnh hƣởng xu tồn cầu hóa hội nhập nhƣ nay, ngƣời làm kinh doanh phải am hiểu nhiều kiến thức quản trị doanh nghiệp Để giúp sinh viên có tảng kiến thức để trở thành nhà quản trị điều hành doanh nghiệp thành công thƣơng trƣờng, môn học quản trị doanh nghiệp đƣợc đƣa vào giảng dạy trƣờng đại học khối kinh tế ngành quản trị kinh doanh nói chung Học viên Cơng nghệ Bƣu Viễn thơng nói riêng Đáp ứng nhu cầu học tập nghiên cứu học sinh sinh viên, tác giả biên soạn giảng môn quản trị doanh nghiệp dành sinh viên chuyên ngành quản trị doanh nghiệp học viện Cơng nghệ Bƣu Viễn thơng Bài giảng gồm chƣơng trình bày nội dung lĩnh vực quản trị doanh nghiệp Mặc dù số nội dung đƣợc đề cập số môn học trƣớc nhiên giảng hƣớng đến việc hệ thống lại phát triển mở rộng kiến thức nhắm giúp cho sinh viên hiểu sâu lĩnh vực quản trị doanh nghiệp Bài giảng đƣợc xây dựng sở đề cƣơng chƣơng trình đƣợc duyệt giành cho hệ đại học Quản trị kinh doanh Học viện Công nghệ Bƣu Viễn Thơng Bài giảng trình bày theo hƣớng gợi mở tƣ khả tự học, tự đọc, tự nghiên cứu tài liệu sinh viên Để biên soạn giảng tác giả cố gắng nghiên cứu, chọn lọc tổng hợp kiến thức với mong muốn nơi dung giảng giúp ích cho sinh viên tiếp cận môn học cách dễ dàng Hy vọng giảng giúp sinh viên thuận lợi trình học tập nghiên cứu mơn quản trị nói chung mơn quản trị doanh nghiệp nói riêng Trong q trình biên soạn giảng có thiếu sót ngồi ý muốn tác giả Mong nhận đƣợc đóng góp xây dựng đồng nghiệp sinh viên Tháng 12 năn 2016 Tác giả ThS Lê Thị Bích Ngọc Chương 1- Doanh nghiệp quản trị doanh nghiệp CHƢƠNG DOANH NGHIỆP VÀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 1.1 DOANH NGHIỆP VÀ CÁC LOẠI HÌNH DOANH NGHIỆP 1.1.1.Khái niệm Ơ Việt Nam, phần đông nhà kinh tế cho có ba hình thức sở hữu hoạt động kinh doanh là: sở hữu công cộng, sở hữu tập thể, sở hữu tƣ nhân, ngồi cịn nhiều hình thức kết hợp, đan xen lẫn hình thức sở hữu nói dƣới tên gọi sở hữu hỗn hợp tạo nên tranh đa dạng loại sở hữu kinh tế nƣớc ta Trên sở hình thức sở hữu này, doanh nghiệp đƣợc hình thành đƣợc hệ thống pháp luật Việt Nam thừa nhận Doanh nghiệp tổ chức kinh tế đƣợc thành lập để thực hoạt động kinh doanh, thực chức sản xuất, mua bán hàng hoá làm dịch vụ, nhằm thoả mãn nhu cầu ngƣời xã hội, thơng qua hoạt động hữu ích mà kiếm lời Theo luật Doanh nghiệp năm 2005 doanh nghiệp tổ chức kinh tế có tên, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, đƣợc đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật nhằm mục đích thực hoạt động kinh doanh (Kinh doanh: việc thực liên tục cơng đoạn q trình đầu tƣ từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm cung ứng dịch vụ thị trƣờng nhằm mục đích sinh lời) 1.1.2.Các loại hình doanh nghiệp Tuỳ thuộc vào mục đích nghiên cứu, dựa đặc điểm hình thức sở hữu vốn, quy mô, hay địa vị pháp lý, ngƣời ta có nhiều cách phân loại khác 1 2.1 Phân loại doanh nghiệp vào hình thức sở hữu vốn Theo cách này, có loại hình doanh nghiệp doanh nghiệp chủ sở hữu doanh nghiệp nhiều chủ sở hữu a Doanh nghiệp chủ sở hữu:  Doanh nghiệp nhà nƣớc - Khái niệm: Doanh nghiệp nhà nƣớc tổ chức kinh tế Nhà nƣớc đầu tƣ vốn thành lập tổ chức quản lý, hoạt động kinh doanh hoạt động cơng ích, nhằm thực mục tiêu kinh tế - xã hội Nhà nƣớc giao - Đặc trƣng bản: Doanh nghiệp nhà nƣớc pháp nhân Nhà nƣớc đầu tƣ vốn, thành lập tổ chức quản lý Doanh nghiệp nhà nƣớc có thẩm quyền kinh tế bình đẳng với doanh nghiệp khác hạch toán kinh tế độc lập phạm vi vốn doanh nghiệp quản lý Doanh nghiệp nhà nƣớc giữ vai trò chủ đạo kinh tế quốc dân đƣợc giao chức kinh doanh chức hoạt động cơng ích Doanh nghiệp nhà nƣớc có trụ sở đặt lãnh thổ Việt Chương 1- Doanh nghiệp quản trị doanh nghiệp Nam Doanh nghiệp nhà nƣớc có nhiều loại hình khác tuỳ theo quy mơ kinh doanh, chức năng, nhiệm vụ, mức độ liên kết kinh doanh, mức độ độc lập hoạt động mà có tên gọi khác nhƣ: tổng Công ty nhà nƣớc, doanh nghiệp nhà nƣớc vừa nhỏ khơng có tổ chức hội đồng quản trị, doanh nghiệp đoàn thể - Phân loại doanh nghiệp nhà nƣớc Tuỳ cách nhìn khác mà phân doanh nghiệp nhà nƣớc thành loại khác + Phân theo mục đích hoạt động:  Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh: doanh nghiệp nhà nƣớc hoạt động chủ yếu nhằm mục tiêu lợi nhuận: doanh nghiệp sản xuất loại hàng hoá  Doanh nghiệp hoạt động cơng ích: mơi trƣờng, vệ sinh thị, bảo đảm giao thơng an ninh quốc phịng + Phân theo quy mơ hình thức doanh nghiệp  Doanh nghiệp nhà nƣớc độc lập: doanh nghiệp nhà nƣớc khơng có cấu tổ chức doanh nghiệp khác  Doanh nghiệp nhà nƣớc thành viên: doanh nghiệp nhà nƣớc nằm cấu tổ chức doanh nghiệp lớn Ví dụ: cơng ty trực thuộc Tổng công ty 90, tổng công ty 91 cơng ty trực thuộc tập đồn + Phân theo cách thức tổ chức quản lý DN:  Doanh nghiệp nhà nƣớc có hội đồng quản trị: doanh nghiệp nhà nƣớc hội đồng quản trị thực chức quản lý hoạt động doanh nghiệp, chịu trách nhiệm trƣớc Chính phủ quan quản lý nhà nƣớc đƣợc uỷ quyền phát triển doanh nghiệp Ví dụ Hội đồng quản trị tổng công ty  Doanh nghiệp nhà nƣớc khơng có hội đồng quản trị: doanh nghiệp nhà nƣớc mà có giám đốc doanh nghiệp nhà nƣớc quản lý hoạt động doanh nghiệp theo chế độ thủ trƣởng Ví dụ: doanh nghiệp có ngƣời đứng đầu giám đốc  Doanh nghiệp tư nhân - Khái niệm: Doanh nghiệp tƣ nhân đơn vị kinh doanh có mức vốn khơng thấp vốn pháp định cá nhân làm chủ tự chịu trách nhiệm toàn tài sản hoạt động doanh nghiệp - Đặc điểm: + Doanh nghiệp tƣ nhân đơn vị kinh doanh ngƣời bỏ vốn tự làm chủ: doanh nghiệp chủ sở hữu Chủ doanh nghiệp tƣ nhân chịu trách nhiệm vô hạn khoản nợ kinh doanh doanh nghiệp Doanh nghiệp khơng có tƣ cách pháp nhân Doanh nghiệp tƣ nhân không đƣợc phát hành loại chứng khoán Mỗi cá Chương 1- Doanh nghiệp quản trị doanh nghiệp nhân đƣợc quyền thành lập doanh nghiệp tƣ nhân Doanh nghiệp tƣ nhân có mức vốn kinh doanh khơng thấp mức vốn pháp luật quy định phù hợp với quy mơ ngành nghề kinh doanh Số lƣợng vốn góp vào doanh nghiệp nhiều, họ (chủ doanh nghiệp) định Nguồn vốn tự có tự có, thừa kế, vay + Chủ doanh nghiệp tƣ nhân có tồn quyền định tất hoạt động kinh doanh doanh nghiệp, việc sử dụng lợi nhuận sau nộp thuế thực nghĩa vụ tài khác theo quy định pháp luật (lãi hƣởng tồn bộ, cịn lỗ phải chịu trách nhiệm toàn bộ) + Chủ doanh nghiệp tƣ nhân trực tiếp thuê ngƣời khác quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh Trƣờng hợp thuê ngƣời khác làm Giám đốc quản lý doanh nghiệp chủ doanh nghiệp tƣ nhân phải đăng ký với quan đăng ký kinh doanh phải chịu trách nhiệm hoạt động kinh doanh doanh nghiệp  Công ty trách nhiệm hữu hạn thành viên - Khái niệm : Công ty trách nhiệm hữu hạn thành viên doanh nghiệp tổ chức cá nhân làm chủ sở hữu (sau gọi chủ sở hữu công ty); - Đặc điểm: + Chủ sở hữu công ty chịu trách nhiệm khoản nợ nghĩa vụ tài sản khác công ty phạm vi số vốn điều lệ công ty Chủ sở hữu công ty đƣợc quyền rút vốn cách chuyển nhƣợng phần toàn số vốn điều lệ cho tổ chức cá nhân khác; trƣờng hợp rút phần toàn vốn góp khỏi cơng ty dƣới hình thức khác phải liên đới chịu trách nhiệm khoản nợ nghĩa vụ tài sản khác công ty Trƣờng hợp chuyển nhƣợng phần vốn điều lệ cho tổ chức cá nhân khác, công ty phải đăng ký chuyển đổi loại hình doanh nghiệp Chủ sở hữu công ty không đƣợc rút lợi nhuận công ty khơng tốn đủ khoản nợ nghĩa vụ tài sản khác đến hạn + Công ty trách nhiệm hữu hạn thành viên có tƣ cách pháp nhân kể từ ngày đƣợc cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh + Công ty trách nhiệm hữu hạn thành viên không đƣợc quyền phát hành cổ phần + Chủ sở hữu công ty bổ nhiệm ngƣời đại diện theo uỷ quyền với nhiệm kỳ không năm năm để thực quyền nghĩa vụ theo quy định Luật doanh nghiệp pháp luật có liên quan Ngƣời đại diện theo uỷ quyền phải có đủ tiêu chuẩn điều kiện quy định khoản Điều 48 Luật doanh nghiệp Chủ sở hữu công ty có quyền thay ngƣời đại diện theo uỷ quyền b Doanh nghiệp có nhiều chủ sở hữu  Công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên - Khái niệm: Công ty trách nhiệm hữu hạn doanh nghiệp, đó: thành viên tổ chức, cá nhân Số lƣợng thành viên tối thiểu không vƣợt năm mƣơi; - Đặc điểm Chương 1- Doanh nghiệp quản trị doanh nghiệp + Thành viên công ty TNHH có từ thành viên trở lên có quyền tham dự họp hội đồng thành viên, thảo luận, kiến nghị, biểu vấn đề thuộc thẩm quyền hội đồng thành viên Có số phiếu biểu tƣơng ứng với phần vốn góp Các thành viên chịu trách nhiệm khoản nợ nghĩa vụ tài sản khác doanh nghiệp phạm vi số vốn cam kết góp vào doanh nghiệp + Phần vốn góp thành viên đƣợc chuyển nhƣợng theo quy định Điều 43, 44 45 Luật doanh nghiệp ( Phải chào bán phần vốn cho thành viên lại theo tỷ lệ tƣơng ứng với phần vốn góp họ cơng ty với điều kiện; Và đƣợc chuyển nhƣợng cho ngƣời thành viên thành viên lại công ty không mua không mua hết thời hạn ba mƣơi ngày, kể từ ngày chào bán) + Cơng ty trách nhiệm hữu hạn có tƣ cách pháp nhân kể từ ngày đƣợc cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty trách nhiệm hữu hạn không đƣợc quyền phát hành cổ phần + Công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên có hội đồng thành viên, chủ tịch hội đồng thành viên, Giám đốc Tổng giám đốc Công ty trách nhiệm hữu hạn có từ 11 thành viên trở lên phải thành lập ban kiểm sốt; trƣờng hợp có 11 thành viên, thành lập ban kiểm sốt phù hợp với yêu cầu quản trị công ty Quyền, nghĩa vụ, tiêu chuẩn, điều kiện chế độ làm việc ban kiểm soát, trƣởng ban kiểm soát Điều lệ công ty quy định + Chủ tịch hội đồng thành viên Giám đốc Tổng giám đốc ngƣời đại diện theo pháp luật công ty theo quy định Điều lệ công ty * Công ty cổ phần - Khái niệm: Công ty cổ phần doanh nghiệp, vốn điều lệ đƣợc chia thành nhiều phần gọi cổ phần; Ngƣời sở hữu cổ phần gọi cổ đông Cổ đơng tổ chức, cá nhân; số lƣợng cổ đông tối thiểu ba không hạn chế số lƣợng tối đa; - Đặc điểm + Cổ đông sở hữu cổ phần phổ thơng có quyền tham dự phát biểu Đại hội cổ đông thực quyền biểu trực tiếp thông qua đại diện đƣợc uỷ quyền Mỗi cổ phần phổ thông có phiếu biểu chịu trách nhiệm khoản nợ nghĩa vụ tài sản khác doanh nghiệp phạm vi số vốn góp vào doanh nghiệp; Các cố đông đƣợc nhận cổ tức tƣơng ứng với phần vốn góp Các cổ đơng có quyền tự chuyển nhƣợng phần vốn góp cho ngƣời khác trừ trƣờng hợp quy định khoản điều 81 khoản điều 84 luật doanh nghiệp + Cơng ty cổ phần có tƣ cách pháp nhân kể từ ngày đƣợc cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Đƣợc quyền phát hành loại chứng khốn để huy động vốn + Cơng ty cổ phần có Đại hội đồng cổ đơng, Hội đồng quản trị Giám đốc Tổng giám đốc; cơng ty cổ phần có mƣời cổ đơng cá nhân có cổ đơng tổ chức sở hữu 50% tổng số cổ phần cơng ty phải có Ban kiểm sốt + Chủ tịch Hội đồng quản trị Giám đốc Tổng giám đốc ngƣời đại diện Chương 1- Doanh nghiệp quản trị doanh nghiệp theo pháp luật công ty đƣợc quy định Điều lệ công ty * Công ty hợp danh - Khái niệm: Công ty hợp danh doanh nghiệp, phải có hai thành viên chủ sở hữu chung công ty, kinh doanh dƣới tên chung (sau gọi thành viên hợp danh); Ngoài thành viên hợp danh có thành viên góp vốn; - Đặc điểm: + Thành viên hợp danh phải cá nhân, chịu trách nhiệm toàn tài sản nghĩa vụ cơng ty; Thành viên góp vốn chịu trách nhiệm khoản nợ công ty phạm vi số vốn góp vào cơng ty Cơng ty hợp danh có tƣ cách pháp nhân kể từ ngày đƣợc cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty hợp danh khơng đƣợc phát hành loại chứng khốn + Thành viên hợp danh đƣợc tham gia họp, thảo luận biểu vấn đề công ty; Mỗi thành viên hợp danh có phiếu biểu có số phiếu biểu khác quy định Điều lệ công ty; Nhân danh công ty tiến hành hoạt động kinh doanh ngành, nghề kinh doanh đăng ký; đàm phán ký kết hợp đồng, thoả thuận giao ƣớc với điều kiện mà thành viên hợp danh cho có lợi cho công ty; Thành viên hợp danh không đƣợc quyền chuyển phần tồn phần vốn góp cơng ty cho ngƣời khác khơng đƣợc chấp thuận thành viên hợp danh cịn lại + Trong cơng ty hợp danh tất thành viên hợp lại thành Hội đồng thành viên Hội đồng thành viên bầu thành viên hợp danh làm Chủ tịch Hội đồng thành viên, đồng thời kiêm Giám đốc Tổng giám đốc công ty Điều lệ cơng ty khơng có quy định khác + Trong điều hành hoạt động kinh doanh công ty, thành viên hợp danh phân công đảm nhiệm chức danh quản lý kiểm sốt cơng ty Khi số tất thành viên hợp danh thực số cơng việc kinh doanh định đƣợc thông qua theo nguyên tắc đa số Hoạt động thành viên hợp danh thực phạm vi hoạt động kinh doanh ngành, nghề kinh doanh đăng ký công ty không thuộc trách nhiệm cơng ty, trừ trƣờng hợp hoạt động đƣợc thành viên lại chấp thuận  Hợp tác xã: - Khái niệm: Hợp tác xã tổ chức kinh tế tự chủ ngƣời lao động có nhu cầu, lợi tích chung, tự nguyện góp vốn, góp sức lập theo quy định pháp luật để phát huy sức mạnh tập thể xã viên, nhằm thực có hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh, dịch vụ cải thiện đời sống, góp phần phát triển kinh tế- xã hội đất nƣớc - Đặc điểm: + Là tổ chức kinh tế tự chủ ngƣời lao động tự nguyện lập ra, có nhu cầu, có lợi ích chung Chương – Điều hành quản trị doanh nghiệp - Gặp khó khăn xác định mục tiêu yêu cầu cho công việc hay vị trí cơng việc cao cấp, cơng việc khó định lƣợng hiệu nhƣ tƣ vấn tham mƣu - Những hạn chế tính cứng nhắc ngần ngại thay đổi mục tiêu 3.4.2 Nội dung cản quản trị theo mục tiêu 3.4.2.1 Mục tiêu hệ thống MBO Mục tiêu hệ thống quản trị doanh nghiệp đƣợc chia làm loại: - Mục tiêu cho công việc hàng ngày: Nhằm đảm bảo cơng việc hàng ngày trì đƣợc hoạt động tổ chức Ví dụ báo cáo định kỳ, tuyển dụng, đào tạo, kiểm tra, kiểm soát Mục tiêu liên quan đến "Làm tốt công việc điều kiện sẵn có hay hồn thành cơng việc chức năng" - Mục tiêu giải vấn đề: Đây mục tiêu đƣợc đề để giải vấn đề khó khăn phát sinh nhằm tránh trở ngại tƣơng lai tái diễn - Mục tiêu đổi mới: Thƣờng mục tiêu dài hạn hay mục tiêu phát triển tổ chức Ví dụ: tái cấu tổ chức, tin học hố q trình quản lý, phƣơng pháp làm việc mới, cải tiến sản phẩm quy trình 3.4.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới mục tiêu doanh nghiệp - Thứ nhất, lực lƣợng mơi trƣờng bên ngồi thƣờng có ảnh hƣởng lớn tới mục tiêu nhƣ chủ sở hữu, nhà cung cấp, doanh nghiệp cạnh tranh ảnh hƣởng tới tổ chức qui phạm xã hội, ràng buộc riêng biệt, chiến dịch làm áp lực, kiểm soát trực tiếp làm thành viên hội đồng giám đốc, việc đặt mục tiêu phần đặt tiến trình thiết lập doanh nghiệp yếu tố hoàn cảnh bên - Thứ hai, nguồn lực doanh nghiệp ảnh hƣởng tới tính chất mức độ mục tiêu Những doanh nghiệp có sở tài nguyên lớn lao có khả đối phó với hồn cảnh mơi trƣờng tốt Vì nguồn lực lớn cho phép xem xét tầm mức rộng mục tiêu - Thứ ba, quan hệ quyền lực trị nội doanh nghiệp ảnh hƣởng đến việc mục tiêu Những doanh nghiệp có hỗ trợ nhân viên nhóm nhân viên then chốt đặt mục tiêu cấp cao hơn, triển vọng nhiều Hơn quan hệ quyền lực ngƣời đặt mục tiêu có ảnh hƣởng lớn đến chọn lựa cuối mục tiêu Những cá nhân thƣờng mặc với mục tiêu cách sử dụng tiền tài địa vị, cấp bậc quyền lực - Thứ tƣ, lực, phẩm chất nhà quản trị điều hành cao cấp ảnh hƣởng tới việc đặt mục tiêu Những giá trị xuất phát từ đào tạo kinh nghiệm chung thông tin nhận đƣợc chỗ, giá trị tạo ảnh hƣởng mạnh mẽ định cá nhân họ Để sử dụng kiểm soát đầu hiệu nhất, nhiều tổ chức thực thi việc quản trị theo mục tiêu Quản trị theo mục tiêu hệ thống đánh giá nhà quản trị khả 58 Chương – Điều hành quản trị doanh nghiệp họ đạt mục tiêu cụ thể tổ chức hay thực tiêu chuẩn đáp ứng với ngân sách điều hành -Thứ năm, tác động đối tƣợng hữu quan khác nhƣ nhân viên, cộng đồng 3.4.2.3 Nguyên tắc xây dựng mục tiêu MBO hệ thống quản lý đặt nguyên tắc xây dựng mục tiêu nguyên tắc SMART - Specific: Rõ ràng, cụ thể Mục tiêu phải cụ thể định hƣớng cho hoạt động doanh nghiệp hay đơn vi, phận tƣơng lai - Measureable: Đo lƣờng đƣợc Mục tiêu mà q mơ hồ, khơng đo lƣờng đƣợc khơng biết có đạt đƣợc hay khơng? - Achievable: Khả thi Mục tiêu đặt phải có tính thách thức để cố gắng, nhƣng đừng đặt mục tiêu loại đạt Nếu đặt mục tiêu q cao, khơng có khả thực hiện, từ gây nên tâm lý chán nản sợ sệt, dẫn tới tình trạng khơng tin tƣởng vào mục tiêu đặt Ngƣợc lại, doanh nghiệp lập mục tiêu thấp dễ dàng đạt đƣợc không phát huy đƣợc hết khả năng, tiềm lực toàn doanh nghiệp - Realistic: Thực tế Mục tiêu đặt phải phù hợp với tính hình thực doanh nghiệp Mục tiêu phải giúp doanh nghiệp đạt đƣợc đích cụ thể Chúng ta khơng nên xây dựng loại mục tiêu mà làm cho doanh nghiệp bận rộn nhƣng lại khơng thích hợp để đóng góp vào thành công chung doanh nghiệp Nếu không tin mục tiêu đáng làm, không nỗ lực mức cần thiết để đạt đƣợc chúng, tiền đề xấu cho doanh nghiệp tƣơng lai Doanh nghiệp cần đào tạo đội ngũ nhà quản trị có kỹ lập mục tiêu tốt để đảm bảo hệ thống mục tiêu mà doanh nghiệp đƣa xác đáng phù hợp - Timebuond: Thời gian thực Mọi cơng việc phải có thời hạn hồn thành, khơng bị trì hỗn Thời gian hợp lý giúp doanh nghiệp vừa đạt đƣợc mục tiêu lại vừa dƣỡng sức cho mục tiêu khác Ngoài nguyên tắc doanh nghiệp cần lƣu ý số nguyên tắc khác nhƣ: - Thƣờng xuyên xem lại mục tiêu để điều chỉnh cho phù hợp với thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp -Hãy đặt mục tiêu hàng tuần nhắc lại mục tiêu cần thực hiện, nhƣ biết cần phải đạt đƣợc Hàng tháng xem lại mục tiêu năm để xem có theo sát khơng Nếu tình hình doanh nghiệp thay đổi, đừng ngại thay đổi mục tiêu Linh hoạt nhân tố quan trọng việc lập mục tiêu 59 Chương – Điều hành quản trị doanh nghiệp Cuối cùng, xây dựng đƣợc hệ thống mục tiêu tốt, doanh nghiệp phải nỗ lực hết sức, toàn tâm toàn ý để hoàn thành mục tiêu đề Việc nỗ lực thực mục tiêu đặt vừa động lực vừa để doanh nghiệp hoàn thiện hệ thống mục tiêu tƣơng lai 3.4.2.4 Tiến trình quản trị theo mục tiêu doanh nghiệp Bước l: Xây dựng mục tiêu doanh nghiệp phân bổ mục tiêu cho Phòng ban, phận doanh nghiệp Xây dựng mục tiêu công việc quan trọng dẫn tới thành công doanh nghiệp Các nhà quản trị trở nên rối trí khơng biết phải tập trung vào khơng tiến hành xây dựng hệ thống mục tiêu hoạt động doanh nghiệp Mục tiêu đạo hành động, cung cấp cho doanh nghiệp điều để hƣớng nỗ lực vào đó, đƣợc sử dụng nhƣ tiêu chuẩn đánh giá để đo lƣờng mức độ thành công công việc kinh doanh doanh nghiệp Để làm đƣợc điều này, trƣớc tiên phải phân tích thị trƣờng, bao gồm: nhu cầu thị trƣờng, đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trƣởng ngành Trên sở đó, dự báo doanh thu, sản lƣợng doanh nghiệp cuối xây dựng mục tiêu doanh nghiệp Mục tiêu doanh nghiệp bao gồm: mục tiêu dài hạn mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu doanh nghiệp thƣờng có điểm nhƣ: doanh số, lợi nhuận, số khách hàng mới, phát triển mạng lƣới, chất lƣợng, dịch vụ, chi phí Bước 2: Xây dựng kế hoạch dựa mục tiêu doanh nghiệp - Xây dựng kế hoạch yêu cầu nguồn lực tổng thể, điều kiện cần để đạt đƣợc mục tiêu doanh nghiệp - Xây dựng kế hoạch hàng tuần, hàng tháng phòng ban dựa mục tiêu cụ thể phòng ban - Xây dựng kế hoạch làm việc cụ thể phòng ban để đạt mục tiêu khu vực cụ thể Đó kế hoạch phân bổ nguồn lực, khối lƣợng công việc dự kiến, kế hoạch hƣớng dẫn đào tạo nhân viên nhằm đạt đƣợc mục tiêu Bước 3: Phân bổ mục tiêu kế hoạch cụ thể cho nhân viên - Xây dựng KPI (Key Performance Indicator - số thực chính) cho nhân viên dựa công việc cụ thể nhân viên - Xây dựng chế lƣơng thƣởng dựa kết công việc KPI - Thúc đẩy nhân viên làm việc để đạt đƣợc mục tiêu cá nhân mục tiêu doanh nghiệp thông qua chƣơng trình phúc lợi, thi nội công ty nhƣ: ngƣời bán hàng giỏi nhất, ngƣời đạt suất cao , tạo môi trƣờng cạnh tranh lành mạnh cởi mở Ví dụ KPI nhân viên bán hàng công ty hàng tiêu dùng nhanh 60 Chương – Điều hành quản trị doanh nghiệp KPI Chỉ tiêu % đánh giá Doanh số % so với năm trƣớc 40% Lãi gộp % so với năm trƣớc 30% Phát triển mạng lƣới Số điểm bán hàng 15% Thu tiền khách hàng Số ngày phải thu 10% Hành báo cáo Đúng thời hạn 5% Bước 4: Theo dõi, giám sát mục tiêu nhân viên, phịng ban tồn doanh nghiệp - Thực việc truyền đạt thông tin mục tiêu doanh nghiệp, phòng ban nhân viên cách chặt chẽ, đảm bảo việc thông suốt thấuhiểu thành viên, từ cấp quản lý đến nhân viên Thực việc trao đôi cởi mở thông tin tổ chức - Tổ chức buổi họp hàng tháng, hàng tuần chí hàng ngày để theo dõi việc phân bổ nguồn lực doanh nghiệp, hoạt động quản lý phòng ban, hoạt động làm việc hàng ngày - Xây dựng hệ thống báo cáo ngày, tuần, tháng, quý, sở có định kịp thời để đảm bảo doanh nghiệp khơng chệch mục tiêu Bước 5: Đánh giá điều chỉnh mục tiêu nhân viên, phòng ban doanh nghiệp - Dùng phƣơng pháp bảng điểm cân để đo lƣờng, đánh giá lực nhân viên - Dựa thông tin phản hồi kết hoạt động thực tế, tổ chức buổi họp đánh giá kết hàng tháng, hàng quý nhân viên, phòng ban doanh nghiệp - Thực điều chỉnh mục tiêu doanh nghiệp theo sát với diễn biến thị trƣờng - Cung cấp kỹ cần thiết, khoá đào tạo để giúp nhân viên phát triển đạt đƣợc mục tiêu cá nhân, qua giúp doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu chung 3.5 QUẢN TRỊ THEO KẾT QUẢ 3.5.1.Nguyên tắc vai trò quản trị theo kết 3.5.1.1 Khái quát quản trị theo kết Hệ thống quản trị theo kết (Performance Management System) phƣơng pháp hay công cụ quản trị mang tính khoa học Việc áp dụng PMS cơng tác quản trị góp phần làm thay đổi phƣơng pháp phong cách làm việc cá nhân tổ chức 61 Chương – Điều hành quản trị doanh nghiệp thực Quản trị theo kết quản trị để “hoàn thành kết cơng việc” quản trị để “hồn thành cơng việc” Hay nói cách khác, quản trị theo kết hƣớng đến kết cuối kết trung gian Để đạt đƣợc kết tiến hành cơng việc (hành động) Trong thực tế, đơi lúc hồn thành công việc nhƣng chƣa hẳn đạt đƣợc kết nhƣ mong muốn Chẳng hạn nhƣ lãnh đạo quan mong muốn kết có Website đáp ứng yêu cầu thực tiễn tiến hành thiết kế xây dựng, đƣa vào hoạt động, thực chất công việc, chƣa phải kết quả; kết phải Website có cấu trúc, bố cục hợp lý; thông tin đƣợc cập nhật đầy đủ, xác; thân thiện với ngƣời dùng Nhƣ vậy, kết cơng việc hồn tồn khác với nội dung công việc thực Nhà quản trị cần xác định rõ hai phạm trù để quản trị phải hƣớng theo kết đánh giá thành công hay qua tiêu chí kết quả, khơng dựa theo tiêu chí khối lƣợng hồn thành Vì vậy, áp dụng PMS, nhà quản trị giao “kết quả” mong đợi cho phòng, ban trực thuộc để họ phấn đấu thực hiện, cịn “hành động” làm nhƣ phòng, ban tự xây dựng Việc đánh giá dựa theo mức độ hoàn thành kết quả, khơng phải thành tích vừa hồn thành khối lƣợng công việc Để đạt đƣợc theo nghĩa “kết quả”, điều trƣớc tiên phải hoàn thành đƣợc “mục đích hay mục tiêu cuối cùng” đặt Đôi lúc nhà quản trị lẫn lộn kết trung gian (thực phƣơng tiện) kết cuối (hay cịn gọi mục đích/mục tiêu cuối cần đạt đƣợc), hoạt động đặt lại chƣa hƣớng đến kết cuối cùng, mà dừng lại kết trung gian Nói cách khác, tập hợp nhiều “kết trung gian” cần đủ đóng góp tác động vào việc hoàn thành “kết cuối cùng” Do Quản trị theo kết cịn hiểu quản trị theo mục tiêu cuối cùng, giúp nhà quản trị làm hoạt động hƣớng đến mục đích cuối (hay kết cuối cùng), không bị chi phối “kết trung gian” Nếu chƣa đạt đƣợc kết nhà quản trị tiếp tục suy nghĩ tìm hoạt động giải pháp trung gian khác phù hợp hơn, để tiếp tục hoàn thành cho đƣợc kết cuối coi “đạt đƣợc kết quả” theo nghĩa 3.5.1.2 Nguyên tắc quản trị theo kết Nguyên tắc tiến trình áp dụng PMS gồm bƣớc: - Bƣớc 1: Hiện doanh nghiệp đâu? (Cây vấn đề) - Bƣớc 2: Chúng ta mong muốn mức độ nào? (Mục tiêu) - Bƣớc 3: Chúng ta phải làm gì? (Sơ đồ đầu ra) - Bƣớc 4: Ai làm nguồn lực phân bổ sao? (Kế hoạch hành động) Việc xây dựng “hệ thống” mà khơng hình dung đầy đủ “sản phẩm trung gian” (hay giải pháp) cần thực hiện, hoàn thành dứt điểm mục tiêu cuối Để xây dựng đƣợc tập hợp “sản phẩm trung gian” cần đủ, đặc biệt không 62 Chương – Điều hành quản trị doanh nghiệp thừa (đỡ lãng phí) nhƣ khơng thiếu (đủ để hồn thành mục tiêu), có kỹ thuật hỗ trợ doanh nghiệp trình thực hiện, đƣợc gọi kỹ thuật xây dựng “Cây vấn đề” (Problem tree) Đây phần quan trọng áp dụng cơng cụ PMS Có thể hiểu, vấn đề sơ đồ biểu diễn mối quan hệ “nguyên nhân trọng yếu”, “nguyên nhân thứ yếu” hậu cần đƣợc tìm từ tồn tại, liên quan đến mục tiêu cần giải Nguyên tắc đặt PMS phải giải phần gốc (các nguyên nhân) không giải phần (các tồn tại) Do vậy, việc xây dựng sơ đồ nguyên nhân hậu từ mục tiêu đặt sở để đề xuất tập hợp nhiệm vụ giải pháp (hay gọi sản phẩm đầu ra) có trọng điểm, đồng bộ, qua triển khai thực để hồn thành mục tiêu cuối đặt Từ sơ đồ vấn đề, xây dựng tập hợp nhiệm vụ, giải pháp (hay sản phẩm đầu ra) tiếp tục xây dựng mối quan hệ sản phẩm đầu ra, biểu diễn sơ đồ theo thứ tự thời gian lộ trình thực hiện, việc cần làm trƣớc, việc cần làm sau Sơ đồ đƣợc gọi “Sơ đồ sản phẩm đầu ra” Để biết đƣợc “kết cuối cùng” “kết trung gian” hoàn thành hoàn thành mức độ nào, số đo lƣờng thƣờng đƣợc xây dựng, qua nhằm mục đích đo lƣờng mức độ hoàn thành gắn liền với mục tiêu đề Điều tránh việc đánh giá kết cách chung chung, khơng có số đo lƣờng để nhận biết, so sánh Điều quan trọng phƣơng pháp phát huy trí tuệ tập thể để hồn thành mục tiêu cuối Cơ chế phối hợp đơn vị, phận cải thiện nhiều nhờ đƣợc cụ thể theo mục tiêu, trách nhiệm thành viên đƣợc phân công hợp lý, kèm nhân lực kinh phí (đầu vào) Mỗi đơn vị, phận tham gia thống số số đo lƣờng kết cuối cùng, đƣợc phân bố đầu vào đƣợc đánh giá kết hồn thành cách rõ ràng Đây động lực để chế phối hợp đơn vị đƣợc hiểu Điểm ý áp dụng PMS tất kết đầu có số đo lƣờng phải đƣợc kiểm tra công cụ thử SMART – dùng để thử chất lƣợng kết đầu Báo cáo kết thực gửi cho lãnh đạo có hình thức nội dung không mô tả liệt kê nhiều số liệu trạng (nhƣ cách quản lý thông thƣờng nay) Các số liệu trạng, tiểu tiết hoạt động có tài liệu tham khảo riêng Nội dung báo cáo chủ yếu đề cập đến kết số đạt đƣợc nhƣ kiến nghị đề xuất đơn vị thực Theo cách này, lãnh đạo giảm bớt thời gian để đọc báo cáo, cần biết đƣợc mục tiêu đƣợc giao hoàn thành nhƣ có khó khăn, biết đƣợc bị vƣớng mắc chỗ để tập trung đạo tháo gỡ Lãnh đạo dành thời gian ƣu tiên cho việc vạch mục tiêu chiến lƣợc Việc dự trù kinh phí (kể nguồn nhân lực để thực hiện), chi tiêu toán đƣợc thay đổi theo hƣớng “khốn đầu ra”, có nghĩa kinh phí đƣợc phân bổ theo sản phẩm (kết trung gian hay kết cuối cùng) đƣợc hồn thành Nói cách khác, đơn vị 63 Chương – Điều hành quản trị doanh nghiệp chịu trách nhiệm hồn thành sản phẩm quy trình hệ thống PMS đƣợc nới rộng quyền tự chủ chi tiêu, sở phải đạt đƣợc sản phẩm có chất lƣợng cao Dựa “kết mong đợi” đƣợc cấp giao (thay giao cụ thể công việc nhƣ trƣớc đây), đơn vị tự xây dựng kế hoạch triển khai cho hiệu thiết thực để đạt đƣợc mục tiêu (kết quả) báo cáo định kỳ phải trả lời “kết quả” đạt đƣợc nhƣ Mọi định ban hành lãnh đạo bám theo mục tiêu cuối để định Cứ đến quý lần, sau đánh giá tình hình, đơn vị thực kế hoạch điều chỉnh sản phẩm đầu chƣơng trình hành động cho linh hoạt, thay đổi kịp thời để hƣớng đến việc hoàn thành mục tiêu (hay kết cuối cùng), không đợi đến lúc gần cuối kỳ điều chỉnh Do xây dựng lộ trình thực hệ thống khép kín, nên linh động thay đổi số hành động dự kiến thực lộ trình để đạt đƣợc mục tiêu cuối cách tốt 3.5.1.3 Vai trò quản trị theo kết - Hệ thống quản trị theo kết - PMS công cụ quản trị mà dựa vào để xây dựng hệ thống nhằm hỗ trợ công việc, giám sát đánh giá việc thực kết mong đợi, qua biết đƣợc vƣớng mắc chỗ nào, kịp thời điều chỉnh hoạt động chƣa phù hợp nhằm mang lại hiệu cao - Ứng dụng PMS chủ yếu giúp cho nhà quản trị biết đƣợc kết thực mục tiêu tổng thể lâu dài, định rõ làm gì, làm cách nào, làm làm - PMS giúp doanh nghiệp xây dựng tập hợp giải pháp đồng hiệu để thực (mang tính hệ thống) sở mục tiêu đề Hệ thống giải pháp (còn gọi sản phẩm đầu ra) nhắm đến mục đích giải dứt điểm nguyên nhân, giải tận gốc tồn - Hệ thống PMS giải tổng thể từ hành động đến mục tiêu cuối cùng, với yêu cầu phải đạt đƣợc kết cuối - Ứng dụng PMS giúp doanh nghiệp tránh lãng phí nguồn lực nhờ xây dựng đƣợc tập hợp “sản phẩm trung gian” (giải pháp) cần đủ; xác định mục tiêu đồng thời có phƣơng pháp thực đúng; nâng cao hiệu công việc hiệu sử dụng đồng vốn đầu tƣ 3.5.2 Quản trị thực công việc 3.5.2.1 Khái quát quản trị thực công việc Quản trị thực công việc trình quản trị quan trọng quản trị theo kết Đó trình trao đổi liên tục dựa mối quan hệ qua lại nhà quản trị nhân viên Quá trình bao gồm việc xây dựng yêu cầu/ mục tiêu rõ ràng nhận thức vấn đề dƣới đây: 64 Chương – Điều hành quản trị doanh nghiệp - Các nhiệm vụ, chức nhân viên - Nhiệm vụ, mục tiêu đạt đƣợc vị trí có đóng góp nhƣ cho mục tiêu chung phận, công ty - Trả lời câu hỏi công việc cần đƣợc làm tốt nhƣ - Nhà quản trị nhân viên hợp tác nhƣ để trì, cải thiện hay phát triển khả thực công việc nhân viên - Kết thực công việc đƣợc nhân viên nhà quản trị đo lƣờng đánh giá nhƣ - Những khó khăn thực cơng việc đƣợc xác định khắc phục nhƣ Mục đích quan trọng hệ thống quản trị thực công việc nhằm liên tục cải thiện kết thực công việc nhân viên phận Quá trình gồm : - Lập kế hoạch thực công việc - Liên tục giám sát, hƣớng dẫn truyền đạt, trao đổi thông tin - Lập báo cáo, tài liệu biểu mẫu trình giám sát, cải thiện kết thực công việc theo kế hoạch thực công việc - Họp đánh giá thực cơng việc thức - Xếp loại đánh giá, xác định khó khăn, rào cản kế hoạch nâng cao khả thực công việc 3.5.2.2 Lợi ích quản trị thực cơng việc Lợi ích với nhà quản trị cơng ty Quản trị thực công việc trình đơn giản Vậy phải thực hiện? Khi đƣợc tiến hành cách, trình giúp nhà quản trị giảm thời gian hƣớng dẫn nhân viên giải khó khăn q trình thực cơng việc Việc giúp nhân viên hiểu đƣợc kỳ vọng họ giúp họ làm việc độc lập Xác định đƣợc khó khăn, rào cản q trình thực cơng việc cải thiện đƣợc suất làm việc Quá trình quản trị thực cơng việc giúp nhân viên thực công việc theo mục tiêu yêu cầu công ty Tuy nhiên, thực không đúng, gây tức giận, thất vọng tạo cảm giác không công công ty Lợi ích với nhân viên Q trình quản trị thực công việc giúp nhân viên hiểu đƣợc vai trò, trách nhiệm, kỳ vọng yêu cầu mức độ hồn thành Nó tạo cách thức xác định rõ yêu cầu/kỳ vọng, ghi nhận lại kết quả, điều chỉnh yêu cầu theo thay đổi mục tiêu hay môi trƣờng làm việc 3.5.2.3 Nội dung quản trị thực công việc Lập kế hoạch thực công việc 65 Chương – Điều hành quản trị doanh nghiệp Đầu kỳ, nhà quản trị nhân viên lập kế hoạch thực công việc bao gồm: xác định trách nhiệm cụ thể, mục tiêu cá nhân đo lƣờng đánh giá nhƣ Nó bao gồm việc xác định giải vấn đề Khi lập kế hoạch cần lƣu ý: - Xem xét lại mục tiêu Công ty phận - Khuyến khích nhân viên tham gia lập kế hoạch để nhân viên đóng góp nhiều vào mục tiêu - Chính thức xác định nhiệm vụ chủ yếu (ghi chép lại) - Với nhiệm vụ cần xác định rõ câu hỏi làm nhà quản trị biết nhân viên hồn thành công việc (thảo luận tiêu chuẩn yêu cầu mức độ hoàn thành) - Xác định rõ rào cản ảnh hƣởng đến khả hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ đƣợc giao - Với nhân viên lập kế hoạch khắc phục khó khăn/rào cản (thông qua đào tạo, cải tiến thiết bị ) Trao đổi, phản hồi liên tục trình thực cơng việc Sự nhận xét trao đổi liên tục kỳ đánh giá quan trọng, vì: - Nhà quản trị cần biết trách nhiệm cơng việc hồn thành tốt khó khăn/ rào cản việc thực nhiệm vụ/mục tiêu trƣớc chúng trở thành vấn đề nghiêm trọng Giải sớm vấn đề tiết kiệm đƣợc thời gian chi phí - Nhân viên khơng thể đọc đƣợc ý nghĩ nhà quản trị Họ họ cần thay đổi cơng việc, việc thay đổi, làm họ hồn thiện đƣợc trừ bạn trao đổi với họ Nếu trao đổi doanh nghiệp vào cuối kỳ đánh giá khiến cho kết thấp tiềm đạt đƣợc - Trao đổi liên tục tạo cho nhân viên cảm giác đƣợc công nhận đƣợc đánh giá họ có đóng góp tích cực Việc trao đổi liên tục việc đơn giản Nên thực khơng thức, khơng u cầu phải ghi chép lại, thực đâu Chỉ tập trung vào mục đích giúp nhân viên nhận thức đƣợc mức độ đóng góp họ giải khó khăn trƣớc chúng trở thành vấn đề lớn Tổng hợp trình giám sát, lưu hồ sơ Nâng cao khả thực công việc cần phải biết điều xảy Các thơng tin thực cơng việc thu thập q trình giám sát thực cơng việc ngày thu thập thông tin từ đồng nghiệp, khách hàng, nguồn có liên quan Nó bao gồm tự đánh giá nhân viên Mục đích nhằm tìm nguyên nhân, chất tất vấn đề, trao đổi, phản hồi lại với nhân viên nhiệm vụ hoàn thành hay khơng hồn thành Cần thực lƣu giữ lại tài liệu liên quan đến trình đánh giá (bản cứng mềm) Nó giúp bên biết rõ thực tế thực khứ tài liệu tham chiếu để xác định hình thức đãi ngộ, thay đổi vị trí, biện pháp kỷ luật Thảo luận với nhân viên yếu thực công việc điều cần thiết Cả ngƣời giám sát nhân viên phải nhận thức đƣợc vấn đề, thay đổi 66 Chương – Điều hành quản trị doanh nghiệp yêu cầu biện pháp cần thiết để điều chỉnh, thay đổi hành vi, thái độ thực công việc Họp đánh giá thực công việc Cuộc họp đánh giá hồn thành cơng việc tức nhân viên nhà quản trị ngồi lại thảo luận đánh giá thực công việc nhân viên Nhà quản trị cần chuẩn bị kế hoạch thảo luận cụ thể, xác định rõ nội dung họp, thời gian họp khơng nên kéo dài, khơng căng thẳng Nói cách khác nhân viên không bị ngạc nhiên kết đánh giá Cuộc họp thức hố thảo luận khơng thức kỳ đánh giá Khơng nên để nhân viên bị áp lực cho bị nhà quản trị áp đặt phải làm việc Vấn đề làm rõ mục đích thảo thảo luận nhằm tới mục đích chung giúp ngƣời thành cơng Thơng thƣờng, q trình diễn nhƣ sau: - Lập kế hoạch họp với nhân viên Khơng đƣợc huỷ bỏ, trì hỗn – coi nhiệm vụ quan trọng nhà quản trị - Đảm bảo hai bên có tài liệu liên quan đến kỳ đánh giá - Giới thiệu trình tiến hành cho nhân viên Tập trung vào nội dung cải thiện kết thực công việc chủ động lắng nghe, đặt câu hỏi cho nhân viên - Thảo luận trách nhiệm cơng việc, u cầu xem họ nghĩ trao đổi sở kiến thức thông tin bạn có đƣợc - Hỏi khó khăn thực nhân viên, tìm giải pháp kỳ đánh giá cho kỳ và nhân viên mong muốn nhà quản trị - Hai bên thống ghi chép lại kết đánh giá, kế hoạch phát triển nhân viên kỳ đánh giá tới Tóm tắt, tổng hợp lại kết đánh giá nhân viên phận Xếp loại thực công việc giải vấn đề Xếp loại thực công việc giải vấn đề phải tiến hành kỳ đánh giá Mục đích đơn giản - liên tục cải thiện hiệu làm việc Không thực điều ngƣời thực cơng việc xếp loại “khơng hồn thành", hay “chƣa hồn thành" Thậm chí kết đƣợc xem tốt tốt Một lỗi mà nhà quản trị hay mắc phải đổ lỗi cho nhân viên họ khơng hồn thành Thơng thƣờng có nhiều ngun nhân nằm ngồi kiểm sốt nhân viên Do đơi nhân viên doanh nghiệp không nỗ lực, khơng có kỹ nhƣng ngun nhân lại thiết bị nghèo nàn, chế phối hợp không hiệu quả, không hiểu yêu cầu, yếu tố khác 3.5.3 Đánh giá kết thực công việc 3.5.3.1 Khái quát đánh giá kết công việc Câu nói tiếng "what gets measured gets done" tạm dịch “Có đo lƣờng, có kết quả" thƣờng dẫn tới bậc thầy quản trị doanh nghiệp nhƣ Peter Drucker, Adward Deming, Thomas J Peters họ có đóng góp việc giới thiệu khái niệm đo lƣờng quản trị doanh nghiệp Trong hầu hết hoàn cảnh, khái niệm đo lƣờng, đánh giá kết cơng việc thúc đẩy tính chủ động doanh nghiệp việc lên kế hoạch trƣớc, đề 67 Chương – Điều hành quản trị doanh nghiệp mục tiêu cụ thể, tập trung vào chất lƣợng sản phẩm dịch vụ, giảm thiểu chi phí trao quyền định quản trị vv Mục tiêu việc đo lƣờng, đánh giá kết công việc tăng suất hiệu cho doanh nghiệp thông qua quản lý mục tiêu đo lƣờng mục tiêu đề Khái niệm đo lƣờng, đánh giá công việc gây ảnh hƣởng lớn đến cách doanh nghiệp hoạt động kinh doanh, đồng thời gây nên ảnh hƣởng tích cực việc điều chỉnh hành vi ứng xử nhân viên Theo Peter Drucker, việc cung cấp thông tin mục tiêu chung công ty cho nhân viên quan trọng nhân viên toàn hệ thống biết rõ định hƣớng công việc mà họ làm hƣớng tới mục tiêu chung doanh nghiệp Ngày nay, việc thảo luận mục tiêu tiêu chí đánh giá mục tiêu trở nên thông dụng Mỗi ngƣời doanh nghiệp bị ràng buộc số mục tiêu gắn liền với công việc, chức vụ họ mục tiêu thƣờng đƣợc cân đo đong đếm thƣờng kỳ để đảm bảo công việc đạt đƣợc mục tiêu đề không lệch hƣớng Nếu khơng có cơng cụ phƣơng pháp theo dõi đánh giả kết công việc so với mục tiêu đề khơng biết đƣợc liệu mục tiêu có đạt đƣợc đạt đƣợc mục tiêu Xác định đƣợc thành công việc ngƣời yếu tố quan trọng để doanh nghiệp xác định nhóm nhân viên xuất sắc, phòng ban xuất sắc cá nhân, phịng ban có vấn đề cần điều chỉnh nhắm tới mục tiêu xây dựng nội lực doanh nghiệp thơng qua tảng ngƣời Khơng có đội ngũ nhân viên tốt tổ chức doanh nghiệp khó tồn phát triển lâu dài 3.5.3.2 Tác dụng đánh giá kết thực công việc - Đo lường, đánh giá kết thực công việc tạo nên mong đợi cách rõ ràng: Khi thiết lập thống mục tiêu, quản lý nhân viên thảo luận thông qua rõ ràng Đồng thời mục tiêu cuối đƣợc thông qua nên nhân viên biết đƣợc cách xác yêu cầu doanh nghiệp nhà quản trị cho công việc họ - Đo lường, đánh giá kết thực công việc tạo nên động lực làm việc: Thiết lập mục tiêu cách thông minh thách thức cho nhân viên nhóm tạo nên hứng khởi động lực làm việc để hồn thành mục tiêu Khi nhân viên có động lực, họ làm việc hiệu nhiều - Đo lường, đánh giá kết thực cơng việc có hội trao thưởng: Khi nhân viên đạt đƣợc mục tiêu đề ra, họ đƣợc tặng thƣởng Thông qua việc đánh giá so sánh với mục tiêu, doanh nghiệp có thề xác định đƣợc danh sách nhân viên có lực để xây dựng nguồn lực ngƣời lâu dài - Đo lường, đánh giá kết thực công việc nảy sinh qui chế phạt Cùng áp dụng chung tiêu chí, có thƣởng có phạt Những nhân viên, phịng ban khơng đạt đƣợc mục tiêu đề bị khiên trách, cảnh cáo sa thải Tuy nhiên doanh nghiệp phải đảm bảo mục tiêu đề SMART đạt đƣợc với nỗ lực 68 Chương – Điều hành quản trị doanh nghiệp - Đo lường, đánh giá kết thực công việc tạo hội xây dựng tinh thần làm việc theo nhóm: Một doanh nghiệp, phịng ban hay nhóm nhân viên đƣợc thơng tin rõ ràng mục tiêu phịng ban thúc đẩy tinh thần hỗ trợ, hợp tác để đạt đƣợc mục tiêu đề Tuy nhiên điều phụ thuộc vào khả lãnh đạo nhà quản lý - Đo lường, đánh giá kết thực cơng việc tạo nên tính tập trung: Một danh mục mục tiêu với thứ tự ƣu tiên tạo nên tính tập trung cho doanh nghiệp, phòng ban cá nhân nhân viên Tất tập trung nỗ lực để đạt đƣợc mục tiêu đề 3.5.3.3 Thước đo kết thực công việc theo KPI Giới thiệu KPI KPIs - Key Performance Indicators, hệ thống đo lƣờng đánh giá kết thực công việc đƣợc thể qua số liệu, tỷ lệ, tiêu định lƣợng, nhằm phản ảnh kết hoạt động tổ chức phận chức hay cá nhân KPI công cụ đại giúp nhà quản lý triển khai chiến lƣợc lãnh đạo thành mục tiêu quản lý chƣơng trình hành động cụ thể cho phận, nhân viên Vì KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc tổ chức, tự quản lý cơng việc nhóm, tự quản lý cơng việc cá nhân Sử dụng đánh giá thực công việc (ĐGTHCV), hệ thống KPIs đƣợc hiểu số đánh giá kết thực công việc Hay nói cách khác KPIs mục tiêu cơng việc mà cá nhân, tổ/nhóm, phịng/ban, tổ chức… cần đạt đƣợc để đáp ứng yêu cầu chung Thông thƣờng vị trí chức danh có mơ tả cơng việc nêu rõ trách nhiệm vị trí chức danh phải thực Dựa sở trách nhiệm cơng việc nhà quản trị đƣa số (mục tiêu) để đánh giá kết thực cơng việc vị trí chức danh Dựa việc hồn thành KPI, cơng ty có chế độ thƣởng phạt cho cá nhân KPI sở để nhà quản lý đánh giá thành tích nhân viên đƣa khuyến khích phù hợp cho nhân viên Mục đích việc sử dụng KPIs đánh giá thực công việc Việc sử dụng KPIs đánh giá thực cơng việc nhằm mục đích: Thứ nhất, đảm bảo ngƣời lao động thực trách nhiệm mô tả công việc vị trí chức danh cụ thể Các số đánh giá mang tính định lƣợng cao, đo lƣờng cụ thể nâng cao hiệu đánh giá thực công việc Việc sử dụng số KPIs góp phần làm cho việc đánh giá thực công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công hiệu hơn… Mục tiêu xây dựng KPIs 69 Chương – Điều hành quản trị doanh nghiệp Là công cụ dùng ĐGTHCV, nên xây dựng hệ thống KPIs nhà quản lý cố gắng hƣớng đến đảm bảo đƣợc tiêu chí SMART Khơng phải u cầu bắt buộc xây dựng KPIs, nhiên hệ thống KPIs cuả tổ chức đảm đạt đƣợc tiêu chí SMART hiệu đánh giá thực cơng việc cao Ưu điểm sử dụng KPIs ĐGTHCV - Đánh giá lực khả mức độ hồn thành cơng việc sở khoa học Việc áp dụng KPIs giúp công ty gia tăng khả cạnh tranh sử dụng khuyến khích đƣợc nhân viên phát huy đƣợc tối đa hiệu công việc, đồng thời tạo liên kết chặt chẽ phòng ban Việc rõ định hƣớng mục tiêu công ty giúp phòng ban, phận cá nhân phát triển theo chiến lƣợc công ty theo thời điểm - Giúp công ty đƣa đƣợc tiêu đo lƣờng đƣợc (lƣợng tính) linh động việc thiết lập mục tiêu cho phòng ban cá nhân - Đánh giá Nhân viên theo phƣơng pháp KPIs nhằm giúp cho doanh nghiệp có nhìn tổng thể hoạt động kinh doanh Khi đánh giá lực, nhân viên làm việc hăng say hơn, suất lao động tăng cao, góp phần làm giảm chi phí Tạo điều kiện khích lệ phát nhân viên có lực giữ chân đƣợc ngƣời tài Nâng cao hiệu làm việc cho nhân viên, nâng cao hiệu công ty - Giúp công ty hoạch định nguồn nhân xác hơn, đồng thời giúp cơng ty xây dựng chế độ thù lao hợp lý, đƣa định quản lý nhân cách công xác - Giúp Cơng ty kiểm soát đƣợc mục tiêu, chiến lƣợc kinh doanh Doanh nghiệp để mang lại hiệu cao - Giúp phân tích cơng ty cách xác Nhược điểm sử dụng hệ thống KPIs - Nếu số KPIs xây dựng khơng đạt đƣợc tiêu chí SMART khơng gây ảnh hƣởng xấu cho hệ thống ĐGTHCV mà gây hậu xấu cho hệ thống quản trị tổ chức nói chung - Nếu mục tiêu khơng đạt đƣợc tiêu chí Specific (cụ thể) ngƣời lao động khơng biết phải làm làm nhƣ để đạt đƣợc hiệu công việc nhƣ mong muốn - Các số không đạt tiêu chí measuarable (đo lƣờng đƣợc): Nhƣ đƣa tiêu chí khơng cịn ý nghĩa đo lƣờng kết THCV - Các số KPIs không đạt đƣợc tiêu chí Achievable (có thể đạt đƣợc) Realistics (thực tế):…: Mục tiêu xây dựng xa vời so với thực tế, nhân viên đạt đƣợc mục tiêu dù cố gắng Điều dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản không muốn làm việc - Các số KPIs khơng có hạn định cụ thể: ngƣời lao động công việc phải làm thời gian hay phải hồn thành Điều gây khó khăn lớn cho ngƣời lao động trình thực công việc 70 Chương – Điều hành quản trị doanh nghiệp - Khi sử dụng tiêu chí KPIs làm mục tiêu phải thay đổi theo mục tiêu tổ chức, khơng có hiệu cao đƣợc sử dụng theo thời gian dài Quy trình xây dựng KPIs cho phận, chức danh công việc Bƣớc 1: Xác định phận/người xây dựng KPIs - Các phận/phòng/ban tự xây dựng KPIs: phận/phịng/ban chức trực tiếp xây dựng hệ thống KPIs cho vị trí chức danh phận/phịng/ban dựa hƣớng dẫn, trợ giúp mặt phƣơng pháp ngƣời có chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, nhà chuyên môn) Ngƣời xây dựng KPIs thƣờng Trƣởng phận/phòng/ban – ngƣời hiểu rõ tổng quan nhiệm vụ, yêu cầu vị trí chức danh phận Trong trƣờng hợp phận/phòng/ban lớn việc xây dựng KPIs nên đƣợc đảm nhận quản lý cấp thấp Ƣu điểm phƣơng pháp này: số KPIs phận/phịng/ban tự xây dựng cho phận có tính khả thi cao mang thể đƣợc rõ nét chức năng, nhiệm vụ phận Nhƣợc điểm phƣơng pháp này: dẫn đến việc thiếu khách quan việc xây dựng hệ thống KPIs nhƣ: đặt mục tiêu thấp Do đó, xây dựng KPIs theo phƣơng pháp cần có kiểm định, đánh giá hội đồng nhà chuyên mơn, am hiểu cơng việc phận/phịng/ban - Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, nhà chuyên môn: khác với phƣơng pháp trên, phƣơng pháp đảm bảo đƣợc tính khách quan, khoa học phƣơng pháp Tuy nhiên số KPIs đƣa không thực tế, đƣợc chức năng, nhiệm vụ phận/phòng/ban Để khắc phục vấn đề này, hệ thống KPIs sau đƣợc xây dựng cần có góp ý, thẩm định, đánh giá phận chức Bƣớc 2: Xác định KRAs (Keys Result Area) phận (các chức năng/nhiệm vụ Phịng) Mỗi phận tổ chức có chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trƣng cho phận/phòng/ban hệ thống KPIs đƣợc xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trƣng, chức năng, nhiệm vụ phận Bƣớc 3: Xác định vị trí chức danh trách nhiệm vị trí chức danh Với vị trí chức danh ngƣời xây dựng KPIs cần số trách nhiệm mà ngƣời đảm nhận vị trí cơng việc phải thực (mơ tả cơng việc) Các trách nhiệm sở để xây dựng hệ thống số KPIs đó, trách nhiệm nêu phải rõ ràng, cụ thể thực đƣợc Bƣớc 4: Xác định số KPIs (chỉ số đánh giá) - KPIs phận: dựa sở chức năng, nhiệm vụ phận/phòng/ban ngƣời xây dựng hệ thống KPIs xây dựng số KPIs chung đặc trƣng cho phận Những số KPIs sở để xây dựng KPIs vị trí chức danh 71 Chương – Điều hành quản trị doanh nghiệp - KPIs cho vị trí chức danh:  Xây dựng KPIs ngƣời lao động thực mô tả u cầu cơng việc Do đó, số KPIs đƣợc xây dựng sở trách nhiệm vị trí chức danh nêu số KPIs phận  Các số KPIs phải đảm bảo tiêu chí SMART phải có nguồn thu thập thông tin mà doanh nghiệp áp dụng áp dụng tƣơng lai gần  Kỳ đánh giá: Kỳ đánh giá thƣờng áp dụng tháng, quý, năm Tùy vào số KPIs, nội dung số mà ngƣời Bƣớc 5: Xác định mức độ điểm số cho kết đạt - Thông thƣờng điểm số đƣợc chia thành – mức độ điểm số tƣơng ứng với mức độ hồn thành cơng việc theo kết - Càng nhiều mức độ điểm số việc đánh giá khách quan Tuy nhiên, chia nhỏ mức độ điểm số việc đánh giá cuối xác định tổng điểm cuối gặp khó khăn việc xác định điểm số Bƣớc 6: Liên hệ kết đánh giá KPIs lương, thưởng Với khung điểm số cụ thể ngƣời xây dựng hệ thống KPIs xác định liên hệ kết đánh giá mức đãi ngộ cụ thể Tùy thuộc vào phận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà nhà quản lý thực việc xây dựng KPIs linh hoạt bƣớc nên thuê chuyên gia tƣ vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên Công ty để tiêu đƣa đƣa vào sử dụng phát huy hiệu cao phù hợp với mục tiêu quản lý chung Công ty, đặc biệt mục tiêu quản lý nhân CÂU HỎI ÔN TẬP Phân tích vai trị giám đốc tố chất cần có giám đốc doanh nghiệp Nêu phƣơng pháp quản lý phong cách quản trị doanh nghiệp? Trình bày tiêu chuẩn giám đốc? Giám đốc ngày cần rèn luyện sao? Quan điểm cho "cờ đến tay ngƣời phất" trở thành giám đốc doanh nghiệp giỏi đƣợc? Hãy bình luận cho ví dụ minh họa? Phân biệt phân quyền ủy quyền? Tại phải ủy quyền? Những vấn đề thƣờng nảy sinh ủy quyền doanh nghiệp, giải thích lấy ví dụ minh họa? Để ủy quyền hiệu nhà quản trị cần ý đến vấn đề gì? Tại nói "Ủy quyền nghệ thuật nhà quản lý"? Những hạn chế phân cấp, phân quyền ủy quyền? 10 Tại hoạch định khơng xác nhƣng có ích quản trị? 11 Vai trò hoạch định mục tiêu quản trị? Nêu loại mục tiêu doanh nghiệp? 72 ... CHƢƠNG DOANH NGHIỆP VÀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 1. 1 DOANH NGHIỆP VÀ CÁC LOẠI HÌNH DOANH NGHIỆP 1. 1 .1. Khái niệm …………? ?1 1 .1. 2.Các loại hình doanh nghiệp 1. 2 QUẢN TRỊ DOANH. .. QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 13 2 .1 CƠ CHẾ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 13 2 .1. 1.Khái niệm 13 2 .1. 2 Nội dung chế quản trị doanh nghiệp truyền thống 14 2 .1. 3 Đổi chế quản trị. .. 11 3 6 .1 KHÁI NIỆM CƠ BẢN 11 4 6 .1. 1 Doanh thu Hoạt động doanh thu 11 4 6 .1. 2 Thƣơng vụ 11 5 6 .1. 3.Chi phí sản xuất kinh doanh 11 5 6.2 QUẢN TRỊ CHI