3.5.3.1. Khái quát về đánh giá kết quả công việc.
Câu nói nổi tiếng "what gets measured gets done" tạm dịch là “Có đo lƣờng, có kết quả" thƣờng dẫn chúng ta tới những bậc thầy về quản trị doanh nghiệp nhƣ Peter Drucker, Adward Deming, Thomas J Peters vì họ đã có những đóng góp trong việc giới thiệu khái niệm đo lƣờng trong quản trị doanh nghiệp. Trong hầu hết hoàn cảnh, khái niệm đo lƣờng, đánh giá kết quả công việc thúc đẩy tính chủ động của doanh nghiệp trong việc lên kế hoạch trƣớc, đề
68 ra mục tiêu cụ thể, tập trung vào chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ, giảm thiểu chi phí và trao quyền quyết định trong quản trị .vv. Mục tiêu của việc đo lƣờng, đánh giá kết quả công việc là tăng năng suất và hiệu quả cho doanh nghiệp thông qua quản lý mục tiêu và đo lƣờng mục tiêu đề ra.
Khái niệm đo lƣờng, đánh giá công việc gây ảnh hƣởng lớn đến cách doanh nghiệp hoạt động kinh doanh, đồng thời cũng gây nên những ảnh hƣởng tích cực trong việc điều chỉnh hành vi ứng xử của nhân viên. Theo Peter Drucker, việc cung cấp thông tin về mục tiêu chung của công ty cho nhân viên là hết sức quan trọng vì nhân viên và toàn bộ hệ thống biết rõ định hƣớng của công việc mà họ đang làm đều hƣớng tới một mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Ngày nay, việc thảo luận về mục tiêu và các tiêu chí đánh giá mục tiêu đã trở nên rất thông dụng. Mỗi ngƣời trong doanh nghiệp đều bị ràng buộc bởi một số mục tiêu gắn liền với công việc, chức vụ của họ và những mục tiêu này thƣờng đƣợc cân đo đong đếm thƣờng kỳ để đảm bảo công việc sẽ đạt đƣợc mục tiêu đề ra và không đi lệch hƣớng.
Nếu không có những công cụ và phƣơng pháp theo dõi và đánh giả kết quả công việc so với mục tiêu đề ra thì chúng ta không biết đƣợc liệu mục tiêu có đạt đƣợc và khi nào thì đạt đƣợc mục tiêu đó. Xác định đƣợc thành quả công việc của từng ngƣời sẽ là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp xác định nhóm nhân viên xuất sắc, phòng ban xuất sắc và những cá nhân, phòng ban có vấn đề cần điều chỉnh nhắm tới mục tiêu xây dựng nội lực của doanh nghiệp thông qua nền tảng con ngƣời. Không có đội ngũ nhân viên tốt trong tổ chức thì doanh nghiệp khó tồn tại và phát triển lâu dài.
3.5.3.2. Tác dụng của đánh giá kết quả thực hiện công việc
- Đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc được sẽ tạo nên mong đợi một cách rõ ràng: Khi thiết lập và thống nhất mục tiêu, quản lý và nhân viên sẽ thảo luận và thông qua một các rõ ràng. Đồng thời mục tiêu cuối cùng đƣợc thông qua nên nhân viên sẽ biết đƣợc một cách chính xác yêu cầu của doanh nghiệp và của nhà quản trị cho công việc của họ.
- Đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc được sẽ tạo nên động lực làm việc:
Thiết lập mục tiêu một cách thông minh và thách thức cho nhân viên và nhóm sẽ tạo nên sự hứng khởi và động lực làm việc hết mình để hoàn thành mục tiêu. Khi nhân viên có động lực, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn rất nhiều.
- Đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc được sẽ có cơ hội trao thưởng: Khi nhân viên đạt đƣợc mục tiêu đề ra, họ sẽ đƣợc tặng thƣởng. Thông qua việc đánh giá so sánh với mục tiêu, doanh nghiệp cũng có thề xác định đƣợc danh sách những nhân viên có năng lực để xây dựng nguồn lực con ngƣời về lâu dài.
- Đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc được sẽ nảy sinh qui chế phạt. Cùng áp dụng chung tiêu chí, có thƣởng có phạt. Những nhân viên, phòng ban không đạt đƣợc mục tiêu đề ra có thể bị khiên trách, cảnh cáo hoặc sa thải. Tuy nhiên doanh nghiệp cũng phải đảm bảo răng mục tiêu đề ra là SMART và có thể đạt đƣợc với sự nỗ lực.
69 - Đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc được sẽ tạo cơ hội xây dựng tinh thần làm việc theo nhóm: Một doanh nghiệp, một phòng ban hay một nhóm nhân viên nếu đƣợc thông tin rõ ràng về mục tiêu của phòng ban mình sẽ thúc đẩy tinh thần hỗ trợ, hợp tác để cùng nhau đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Tuy nhiên điều này đôi khi cũng còn phụ thuộc vào khả năng lãnh đạo của nhà quản lý.
- Đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc được tạo nên tính tập trung: Một danh mục các mục tiêu với thứ tự ƣu tiên sẽ tạo nên tính tập trung cho doanh nghiệp, phòng ban và cá nhân nhân viên. Tất cả sẽ tập trung và nỗ lực hết mình để đạt đƣợc mục tiêu đề ra.
3.5.3.3. Thước đo kết quả thực hiện công việc theo KPI 1. Giới thiệu về KPI
KPIs - Key Performance Indicators, là một hệ thống đo lƣờng và đánh giá kết quả thực hiện công việc đƣợc thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lƣợng, nhằm phản ảnh kết quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.
KPI là một công cụ hiện đại giúp các nhà quản lý triển khai chiến lƣợc lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chƣơng trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng nhân viên. Vì vậy KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, tự quản lý công việc của cá nhân.
Sử dụng trong đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV), hệ thống KPIs đƣợc hiểu là những chỉ số đánh giá kết quả thực hiện công việc. Hay nói cách khác KPIs chính là mục tiêu công việc mà cá nhân, tổ/nhóm, phòng/ban, tổ chức… cần đạt đƣợc để đáp ứng yêu cầu chung.
Thông thƣờng mỗi vị trí chức danh sẽ có bản mô tả công việc trong đó nêu rõ những trách nhiệm của vị trí chức danh đó phải thực hiện. Dựa trên cơ sở những trách nhiệm công việc đó nhà quản trị sẽ đƣa ra các chỉ số (mục tiêu) để đánh giá kết quả thực hiện công việc của vị trí chức danh đó.
Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thƣởng phạt cho từng cá nhân. KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của nhân viên và đƣa ra những khuyến khích phù hợp cho từng nhân viên.
2. Mục đích của việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc
Việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc nhằm mục đích:
Thứ nhất, đảm bảo ngƣời lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể.
Các chỉ số đánh giá mang tính định lƣợng cao, có thể đo lƣờng cụ thể do đó nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc.
Việc sử dụng các chỉ số KPIs góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn…
70 Là 1 công cụ dùng trong ĐGTHCV, nên khi xây dựng hệ thống KPIs những nhà quản lý cũng cố gắng và hƣớng đến đảm bảo đƣợc tiêu chí SMART. Không phải là yêu cầu bắt buộc khi xây dựng KPIs, tuy nhiên nếu hệ thống KPIs cuả tổ chức đảm đạt đƣợc tiêu chí SMART thì hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc sẽ rất cao.
4. Ưu điểm khi sử dụng KPIs trong ĐGTHCV
- Đánh giá năng lực khả năng và mức độ hoàn thành công việc trên cơ sở khoa học. Việc áp dụng KPIs sẽ giúp công ty gia tăng khả năng cạnh tranh vì có thể sử dụng và khuyến khích đƣợc nhân viên phát huy đƣợc tối đa hiệu quả công việc, đồng thời tạo sự liên kết chặt chẽ ở các phòng ban. Việc chỉ rõ định hƣớng và mục tiêu của công ty giúp các phòng ban, bộ phận và từng cá nhân phát triển theo chiến lƣợc của công ty theo từng thời điểm.
- Giúp công ty đƣa ra đƣợc những chỉ tiêu có thể đo lƣờng đƣợc (lƣợng tính) và linh động trong việc thiết lập mục tiêu cho từng phòng ban và cá nhân.
- Đánh giá Nhân viên theo phƣơng pháp KPIs nhằm giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể về các hoạt động kinh doanh của mình. Khi đánh giá đúng năng lực, nhân viên sẽ làm việc hăng say hơn, năng suất lao động tăng cao, góp phần làm giảm chi phí. Tạo điều kiện khích lệ và phát hiện nhân viên có năng lực và giữ chân đƣợc ngƣời tài. Nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên, nâng cao hiệu quả của công ty.
- Giúp công ty hoạch định nguồn nhân sự sẽ chính xác hơn, đồng thời giúp công ty xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đƣa ra quyết định quản lý về nhân sự một cách công bằng chính xác.
- Giúp Công ty có thể kiểm soát đƣợc mục tiêu, chiến lƣợc kinh doanh của Doanh nghiệp để mang lại hiệu quả cao.
- Giúp phân tích công ty một cách chính xác.
5. Nhược điểm khi sử dụng hệ thống KPIs
- Nếu các chỉ số KPIs xây dựng không đạt đƣợc tiêu chí SMART thì nó không chỉ gây ảnh hƣởng xấu cho hệ thống ĐGTHCV mà còn gây hậu quả xấu cho hệ thống quản trị của tổ chức nói chung.
- Nếu mục tiêu không đạt đƣợc tiêu chí Specific (cụ thể) thì ngƣời lao động không biết mình phải làm gì và làm nhƣ thế nào để đạt đƣợc hiệu quả công việc nhƣ mong muốn.
- Các chỉ số không đạt tiêu chí measuarable (đo lƣờng đƣợc): Nhƣ vậy khi đƣa ra các tiêu chí không còn ý nghĩa đo lƣờng kết quả THCV.
- Các chỉ số KPIs không đạt đƣợc tiêu chí Achievable (có thể đạt đƣợc) và Realistics (thực tế):…: Mục tiêu xây dựng quá xa vời so với thực tế, nhân viên không thể đạt đƣợc mục tiêu dù đã cố gắng hết mình. Điều này dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản và không muốn làm việc.
- Các chỉ số KPIs không có hạn định cụ thể: ngƣời lao động không biết công việc này phải làm trong thời gian bao lâu hay khi nào phải hoàn thành. Điều này gây khó khăn rất lớn cho ngƣời lao động trong quá trình thực hiện công việc
71 - Khi sử dụng các tiêu chí KPIs làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục tiêu của tổ chức, nó không có hiệu quả cao nếu đƣợc sử dụng theo thời gian dài.
6. Quy trình xây dựng KPIs cho một bộ phận, chức danh công việc
Bƣớc 1: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs
- Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPIs: có thể do các bộ phận/phòng/ban chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPIs cho các vị trí chức danh trong bộ phận/phòng/ban đó dựa trên sự hƣớng dẫn, trợ giúp về mặt phƣơng pháp của những ngƣời có chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn).
Ngƣời xây dựng KPIs thƣờng là Trƣởng bộ phận/phòng/ban – ngƣời hiểu rõ và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận. Trong trƣờng hợp bộ phận/phòng/ban quá lớn thì việc xây dựng KPIs nên đƣợc đảm nhận bởi những quản lý cấp thấp hơn.
Ƣu điểm của phƣơng pháp này: các chỉ số KPIs do các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng cho bộ phận mình sẽ có tính khả thi cao và mang thể hiện đƣợc rõ nét chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.
Nhƣợc điểm của phƣơng pháp này: có thể dẫn đến việc thiếu khách quan trong việc xây dựng hệ thống KPIs nhƣ: đặt mục tiêu quá thấp. Do đó, nếu xây dựng KPIs theo phƣơng pháp này thì cần có sự kiểm định, đánh giá của hội đồng những nhà chuyên môn, am hiểu về công việc của bộ phận/phòng/ban.
- Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn: khác với phƣơng pháp trên, phƣơng pháp này đảm bảo đƣợc tính khách quan, khoa học về phƣơng pháp. Tuy nhiên các chỉ số KPIs đƣa ra có thể không thực tế, không thể hiện đƣợc đúng chức năng, nhiệm vụ của bộ phận/phòng/ban.
Để khắc phục vấn đề này, hệ thống KPIs sau khi đƣợc xây dựng cần có sự góp ý, thẩm định, đánh giá của bộ phận chức năng.
Bƣớc 2: Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng/nhiệm vụ của Phòng).
Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trƣng cho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPIs đƣợc xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trƣng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.
Bƣớc 3: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh.
Với mỗi vị trí chức danh thì ngƣời xây dựng KPIs cần chỉ ra một số trách nhiệm chính mà ngƣời đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện (mô tả công việc). Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPIs do đó, các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện đƣợc.
Bƣớc 4: Xác định các chỉ số KPIs (chỉ số đánh giá)
- KPIs của bộ phận: dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận/phòng/ban ngƣời xây dựng hệ thống KPIs sẽ xây dựng những chỉ số KPIs chung đặc trƣng cho cả bộ phận. Những chỉ số KPIs này là cơ sở để xây dựng KPIs của từng vị trí chức danh.
72
- KPIs cho từng vị trí chức danh:
Xây dựng KPIs để cho ngƣời lao động thực hiện đúng mô tả và yêu cầu công việc. Do đó, các chỉ số KPIs đƣợc xây dựng trên cơ sở những trách nhiệm chính của vị trí chức danh nêu trên và các chỉ số KPIs của từng bộ phận.
Các chỉ số KPIs phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thập thông tin mà doanh nghiệp đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tƣơng lai gần.
Kỳ đánh giá: Kỳ đánh giá thƣờng áp dụng là tháng, quý, năm. Tùy vào từng chỉ số KPIs, nội dung của các từng chỉ số mà ngƣời
Bƣớc 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được
- Thông thƣờng điểm số đƣợc chia ra thành 2 – 5 mức độ điểm số tƣơng ứng với mức độ hoàn thành công việc theo kết quả.
- Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan. Tuy nhiên, nếu quá chia nhỏ các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng và xác định tổng điểm cuối cùng sẽ gặp khó khăn trong việc xác định điểm số.
Bƣớc 6: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng
Với mỗi khung điểm số cụ thể ngƣời xây dựng hệ thống KPIs sẽ xác định mỗi liên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể.
Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà các nhà quản lý thực hiện việc xây dựng KPIs linh hoạt trong các bƣớc và nên thuê các chuyên gia tƣ vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên trong Công ty để chỉ tiêu đƣa ra đƣa vào sử dụng phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý chung của Công ty, đặc biệt là mục tiêu trong quản lý nhân sự.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Phân tích vai trò của giám đốc và những tố chất cần có của giám đốc doanh nghiệp 2. Nêu những phƣơng pháp quản lý và phong cách quản trị của doanh nghiệp?
3. Trình bày tiêu chuẩn của giám đốc? Giám đốc ngày nay cần rèn luyện những gì và tại sao?
4. Quan điểm cho rằng "cờ đến tay ai ngƣời ấy phất" và ai cũng có thể trở thành giám đốc doanh nghiệp giỏi đƣợc? Hãy bình luận và cho ví dụ minh họa?
5. Phân biệt giữa phân quyền và ủy quyền? Tại sao phải ủy quyền? Những vấn đề thƣờng nảy sinh khi ủy quyền trong doanh nghiệp, giải thích và lấy ví dụ minh họa? Để ủy quyền hiệu quả các nhà quản trị cần chú ý đến vấn đề gì? Tại sao nói "Ủy quyền là nghệ thuật