6. Kết cấu của Luận văn
3.2.2. Giải pháp trong quá trình tổ chức thực hiện
3.2.2.1. Giải pháp lựa chọn thành viên kênh phân phối hợp lý
Để đảm bảo việc lựa chọn đó có hiệu quả thì công ty nên xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn lựa chọn các thành viên . Hiện nay, công ty cũng đã có những tiêu chuẩn lựa chọn nhƣng chƣa đủ. Trong thời gian tới công ty nên bổ sung một số tiêu chuẩn sau để có thể lựa chọn các thành viên một cách chính xác hơn.
Kinh nghiệm hoạt động thƣơng mại của các thành viên kênh. Đây là tiêu chuẩn rất quan trọng vì các thành viên kênh có kinh nghiệm thì khả năng tiêu thụ sản phẩm của họ sẽ cao hơn. Hình ảnh, danh tiếng của các thành viên kênh. Đối với các thành viên có uy tín, khách hàng sẽ tin tƣởng hơn khi mua sản phẩm của họ. Điều đó gián tiếp làm tăng hình ảnh của công ty.
Quy mô của các thành viên kênh phân phối. Nhìn chung quy mô của các thành viên càng lớn thì doanh số bán của họ càng cao. Mặt khác, các thành viên có quy mô lớn đƣợc trang bị tốt hơn về cơ sở vật chất và có thế mạnh hơn các thành viên nhỏ khác. Khả năng quản lý của các thành viên, đó là khả năng tổ chức, điều hành và duy trì lực lƣợng bán hàng. Nhiều nhà quản lý cho rằng một thành viên có triển vọng sẽ không có giá trị nếu nhƣ chất lƣợng quản lý của nó tồi. Do vậy, đây là tiêu chuẩn quan trọng để lựa chọn các thành viên của kênh, điều đó cũng làm giảm nhẹ khối lƣợng công việc quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty.
Quan điểm, thái độ của các thành viên kênh. Đây là yếu tố có liên quan mật thiết với các thành công về mặt dài hạn trong việc bán sản phẩm cho công ty. Với các thành viên có quan điểm và thái độ tích cực thì hiệu quả của kênh sẽ ngày càng cao và ngƣợc laị.
3.2.2.2. Giải pháp hoạch định tốt số lƣợng thành viên kênh phù hợp từng vùng miền
Quan trọng nhất trong hoạch định số lƣợng nhà phân phối là phải phù hợp chiến lƣợc kinh doanh, mỗi năm nếu chiến lƣợc kinh doanh thay đổi thì số lƣợng nhà phân phối có thể qui hoạch lại cho phù hợp. Số lƣợng nhà phân phối phụ thuộc mật độ cửa hiệu bán lẻ,tỉ lệ bao phủ sản phẩm trong khu vực, doanh thu. Bán kính di chuyển từ nhà phân phối đến khách hàng xa nhất phải phù hợp địa lý sao cho chi phí vận chuyển hàng hóa thấp nhất.
Hiện nay, ngƣời quản lý kênh phân phối vẫn còn lúng túng khi có một nhà phân phối trong miền xin nghỉ hoặc công ty thanh lý hợp đồng phân phối. Địa bàn của nhà phân phối đó đƣợc sát nhập vào nhà phân phối lân cận hay phải mở nhà phân phối khác thay thế, ngƣời quản lý kênh phải tính toán việc này. Việc sát nhập vào chung một nhà phân phối sẽ giảm chi phí nhƣng thực hiện doanh số tiêu thụ của 1 nhà phân phối không thể so sánh 2 nhà phân phối trên cùng địa bàn. Đòi hỏi ngƣời quản lý xem xét hiệu quả có lợi cho công ty. Nếu mở quá nhiều nhà phân phối sẽ xảy ra tình trạng lấn vùng, phá giá.Vậy công ty phải có qui định cụ thể để mở nhà phân phối mới phải đáp ứng các tiêu chuẩn nhƣ qui mô doanh thu bình quân tháng, tổng số lƣợng cửa hàng bán lẻ trong địa bàn, độ bao phủ sản phẩm, quãng đƣờng vận chuyển từ nhà phân phối đến khách hàng xa nhất trong khu vực, năng lực tài chính, đặc thù từng khu vực… để làm tiêu chuẩn số lƣợng nhà phân phối cần có tại khu vực đó là phù hợp.
3.2.2.3. Giải pháp thực hiện tốt công tác đánh giá các thành viên kênh phân phối
Một số tiêu chí đánh giá hoạt động nhà phân phối còn định tính chƣa đo lƣờng đƣợc. Bởi vậy, kết quả đánh giá các thành viên chƣa đạt độ chính xác cao, làm ảnh
hƣởng đến công tác hỗ trợ thƣởng và điều chỉnh trong hệ thống kênh. Để nâng cao chất lƣợng và hoàn thiện hơn nữa công tác đánh giá các thành viên của hệ thống kênh phân phối, công ty nên bổ sung một số tiêu chuẩn đánh giá nhƣ:
Khả năng và chất lƣợng phục vụ khách hàng là một nhân tố ảnh hƣởng tới việc giữ khách hàng, củng cố và mở rộng thị trƣờng cũng nhƣ nâng cao uy tín của công ty. Để xem xét khả năng và chất lƣợng phục vụ khách hàng công ty cần quan tâm tới các yếu tố nhƣ: Số lƣợng nhân viên bán hàng của thành viên kênh bán sản phẩm công ty. Trình độ, kinh nghiệm và những hiểu biết kỹ thuật về sản phẩm của nhân viên. Những phản ánh của khách hàng và các thành viên khác về họ. Số lƣợng phƣơng tiện vận tải mà họ có.
Triển vọng tăng trƣởng của các thành viên kênh: là khả năng phát triển mở rộng thị phần của các trung gian. Nó là một tiêu chuẩn quan trọng mà công ty cần phải đƣa vào hệ thống các chỉ tiêu đánh giá của mình vì nếu triển vọng tăng trƣởng của các thành viên tốt thì khả năng phát triển hệ thống kênh phân phối cũng nhƣ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty sẽ khả quan hơn và ngƣợc lại.
Để đánh giá triển vọng tăng trƣởng của các thành viên có thể sử dụng các câu hỏi nhƣ: Tình hình hoạt động của các thành viên có thể đáp ứng đƣợc yêu cầu tiêu thụ của công ty dự tính mức tiêu thụ cho khu vực của thành viên đó không? Thành viên có khả năng thích ứng và đáp ứng sự mở rộng thị trƣờng có thể xảy ra ở khu vực đó hay không? Nhân viên bán hàng không chỉ tăng về số lƣợng mà còn có nghiệp vụ, trình độ ngày càng tăng hay không? Thành viên của kênh có chiến lƣợc phát triển dài hạn không?
Thái độ của các thành viên kênh. Cần đƣợc đánh giá đúng mức nhƣ là một tiêu chuẩn hoạt động của thành viên kênh. Để đánh giá thái độ của các thành viên công ty cần xem xét các vấn đề nhƣ: Mức độ hợp tác của họ trong các chƣơng trình khuyến mại, quảng cáo của công ty đối với khách hàng nhƣ thế nào? Chất lƣợng, số lƣợng thông tin mà họ cung cấp cho công ty về khách hàng, sản phẩm và đối thủ cạnh tranh của công ty. Sự hợp tác của họ với các thành viên khác trong việc thực hiện vai trò phân phối.
3.2.2.4. Giải pháp giải quyết tốt mâu thuẫn bán phá giá lấn vùng giữa các thành viên kênh
Những mâu thuẫn trong kênh phân phối hiện nay chủ yếu vẫn là bán lấn vùng, phá giá. Tuy nhiên, nếu không chú ý giải quyết những mâu thuẫn này dễ nảy sinh ra mâu thuẫn trầm trọng hơn làm ảnh hƣởng đến hiệu quả phân phối sản phẩm cũng nhƣ làm giảm uy tín của công ty. Do vậy, để giải quyết tất cả các mâu thuẫn còn tồn tại thì công ty cần giải quyết tốt những tồn tại sau:
- Nhà phân phối không đặt quá gần nhau, làm tốt vấn đề này đồng nghĩa với việc công ty giải quyết đƣợc mâu thuẫn trong việc tranh giành địa bàn thị trƣờng của nhau.
- Kiểm soát chặt chẽ mức giá bán của các nhà phân phối, phân định rõ địa bàn hoạt động của họ. Công ty cần phải phạt tiền thật nặng hoặc thanh lý hợp đồng đối vối những nhà phân phối cố tình bán phá giá, lấn vùng. Có nhƣ vậy các nhà phân phối khi có ý định bán phá giá lấn vùng sẽ phải cân nhắc.
- Tổ chức thƣờng xuyên các buổi gặp mặt với các nhà phân phối theo khu vực, vùng miền để giải quyết mâu thuẫn, tạo sự đoàn kết các thành viên.
- Phối hợp chặt chẽ với các Hiệp hội nhà phân phối tại các chi nhánh, vùng miền tại các tỉnh để cùng với Hiệp hội đứng ra giải quyết các mâu thuẫn phát sinh nếu có. Cần phải có sự liên kết giữa các hiệp hội nhà phân phối của các miền khác nhau để tạo sự đoàn kết.
3.2.2.5. Giải pháp cho vấn đề chất lƣợng bao bì sản phẩm
Công ty nghiên cứu cho ra đời những bao bì có chất lƣợng tốt hơn, không còn bị tình trạng “xì hơi” hoặc “rách mép” trong quá trình vận chuyển và bảo quản, làm ảnh hƣởng đến chất lƣợng sản phẩm.
3.2.2.6. Giải pháp kiểm soát giá bán
Làm tốt công tác xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm từ công ty. Giao chỉ tiêu cho nhà phân phối phù hợp nhu cầu tiêu thụ thị trƣờng, khi đó nhà phân phối không phải chịu áp lực lớn trong hoàn thành chỉ tiêu giao mà phải chiết khấu giảm giá sản phẩm.
3.2.2.7. Giải pháp nghiên cứu cho ra đời sản phẩm mới nƣớc giải khát chất lƣợng tốt với giá thành phù hợp
Phòng nghiên cứu chất lƣợng sản phẩm phải làm tốt công tác khảo sát thị trƣờng để nghiên cứu cho ra đời những sản phẩm nƣớc giải khát chất lƣợng tốt thỏa mãn đa số ngƣời tiêu dùng với giá cả cạnh tranh hợp lý. Hiện nay, công ty có nhiều sản phẩm mới khác lạ trên thị trƣờng nhƣng chƣa đƣợc thị trƣờng đón nhận tích cực, vòng đời sản phẩm ngắn. Tập trung quảng cáo cho những sản phẩm nƣớc giải khát mới, tăng kinh phí quảng cáo dành cho dòng sản phẩm này. Khi xây dựng chính sách giá công ty không chỉ dựa vào thị trƣờng, chi phí sản xuất và nhân tố cạnh tranh mà còn phải định giá dựa trên giá đối thủ cạnh tranh
3.2.2.8. Giải pháp hỗ trợ nhà phân phối gặp khó khăn hoàn thành mục tiêu kinh doanh
Tìm hiểu những trở ngại của các thành viên kênh. Đây là một việc rất quan trọng tháo gỡ khó khăn cho thành viên kênh. Bởi vì chỉ khi nào ta tìm hiểu họ mong muốn gì ? Họ gặp khó khăn trở ngại gì và nguyên nhân của nó? thì mới có thể tìm ra các giải pháp thích hợp để giải quyết khó khăn cản trở họ hoàn thành mục tiêu công ty giao.
Công việc tìm hiểu khó khăn trở ngại của các thành viên, công ty có thể tiến hành nhƣ: tiếp xúc trực tiếp, dùng một số phiếu điều tra hoặc thuê các công ty nghiên cứu thị trƣờng tiến hành.
Công ty căn cứ vào các trở ngại, khó khăn phát hiện ở trên và khả năng của công ty để giải quyết chúng.
3.2.2.9. Giải pháp tăng cƣờng chính sách khuyến mãi
Thực hiện khuyến mãi, hỗ trợ có thể nói là một công cụ hữu hiệu vực dậy doanh số đang suy giảm. Tuy nhiên, nên sử dụng công cụ này chỉ trong thời gian ngắn vì nó liên quan trực tiếp đến lợi nhuận của công ty. Vì vậy, nếu khuyến mãi, hỗ trợ lâu dài sẽ tạo thói quen mua hàng của ngƣời tiêu dùng chỉ khi nào có khuyến mãi thì mới mua không thì thôi.
Bên cạnh đó chính sách khuyến mại phải nghiên cứu kỹ trƣớc khi ban hành và hƣớng tới lợi ích của ngƣời đƣợc hƣởng, không gây tác động làm giảm giá bán trên thị trƣờng và sự chênh lệch giá giữa các thị trƣờng.
Nhiều chƣơng trình quà tặng trực tiếp cho ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Nghiên cứu quà tặng phải thật hấp dẫn lôi cuốn. Quà tặng phải khác biệt công ty đối thủ và thật sự thu hút, kích thích ngƣời mua hàng.