6. Kết cấu của Luận văn
1.2.4.Kiểm tra, đánh giá thực hiện phân phối sản phẩm
Mục đích kiểm tra là làm cho hoạt động phân phối sản phẩm đạt kết quả nhƣ mong muốn đồng thời giúp phát hiện những sai sót, lệch lạc để có biện pháp điều
chỉnh, khắc phục kịp thời. Một biện pháp kiểm tra thƣờng đƣợc các doanh nghiệp áp dụng là so sánh kết quả thực hiện với chỉ tiêu kế hoạch năm, nhằm xác định chỉ tiêu trên thực tế công ty có đạt đƣợc mục tiêu khác đã dự kiến cho một năm cụ thể hay không. Việc kiểm tra kiểu này bao gồm bốn bƣớc: thứ nhất là ban lãnh đạo phải đề ra trong kế hoạch năm những chỉ tiêu cụ thể đƣợc phân bổ cho các tháng hay quý. Thứ hai là, ban lãnh đạo phải tiến hành lƣợng định các chỉ tiêu hoạt động thị trƣờng của công ty. Thứ ba là, ban lãnh đạo phải phát hiện những nguyên nhân dẫn đến mọi trƣờng hợp đi chệch hƣớng trong hoạt động của công ty. Thứ tƣ là, ban lãnh đạo phải thi hành những giải pháp nhằm chấn chỉnh tình hình và khắc phục những sự cách biệt giữa các mục tiêu đề ra và các kết quả đã đạt đƣợc, việc này có thể đòi hỏi phải thay đổi chƣơng trình hành động và thậm chí thay đổi cả những phƣơng hƣớng, mục tiêu.
Ban lãnh đạo sử dụng những biện pháp và phƣơng pháp cụ thể nào để kiểm tra việc thực hiện kế hoạch. Bốn phƣơng tiện kiểm tra cơ bản là: phân tích khả năng tiêu thụ, phân tích thị phần, phân tích mối quan hệ giữa chi phí cho marketing và mức tiêu thụ, và quan sát thái độ của khách hàng. Nếu khi sử dụng một trong những phƣơng tiện này phát hiện đƣợc những thiếu sót trong việc thực hiện kế hoạch thì lập tức thi hành ngay những biện pháp nhằm chấn chỉnh tình hình. Phân tích khả năng tiêu thụ là lƣợng định và định giá mức bán thực tế so với mức dự kiến trong kế hoạch. Công ty có thể bắt đầu phân tích những số liệu thống kê về tiêu thụ. Phân tích thị phần. số liệu thống kê tiêu thụ vẫn chƣa nói lên đƣợc tình hình của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh. Giả sử rằng khối lƣợng bán tăng, việc gia tăng này có thể là do điều kiện kinh tế đƣợc cải thiện đã có ảnh hƣởng thuận lợi đến tất cả các công ty, hoặc là do hoạt động của công ty đƣợc cải tiến so với các đối thủ cạnh tranh. Ban lãnh đạo cần thƣờng xuyên theo dõi các chỉ tiêu thị phần của công ty. Nếu thị phần tăng thì vị thế cạnh tranh của công ty đƣợc củng cố, nếu giảm thì công ty đã bắt đầu thua kém các đối thủ cạnh tranh.
Phân tích mối quan hệ giữa chi phí cho hoạt động phân phối sản phẩm và kết quả tiêu thụ. Kiểm tra việc thực hiện kế hoạch năm đòi hỏi phải khẳng định đƣợc
rằng công ty không chi phí quá nhiều cho ý đồ muốn đảm bảo đƣợc những mục tiêu tiêu thụ dự kiến. Việc kiểm tra thƣờng xuyên mối quan hệ giữa chi phí cho hoạt động quản lý, tổ chức thực hiện và khối lƣợng bán sẽ giúp cho công ty duy trì đƣợc những kế hoạch tài chính ở mức độ cần thiết.
Quan sát thái độ của khách hàng: những công ty phòng xa thƣờng sử dụng các phƣơng pháp khác nhau để theo dõi thái độ của khách hàng, các đại lý và các thành viên trong hệ thống đối với mình khi phát hiện thấy có những thay đổi trong thái dộ của ngƣời tiêu dùng trƣớc khi nó kịp ảnh hƣởng đến mức tiêu thụ, ban lãnh đạo có khả năng thi hành trƣớc những biện pháp cần thiết, những phƣơng pháp chủ yếu để theo dõi thái độ của khách hàng là hệ thống khiếu nại, góp ý, các bảng danh sách nguồn tiêu dùng và thăm dò ý kiến của khách hàng
Điều chỉnh khi các chỉ tiêu thực tế khác biệt quá nhiều so với các mục tiêu của kế hoạch năm, công ty sẽ phải điều chỉnh kế hoạch.
Xác định các chỉ tiêu kiểm tra
Định lƣợng các chỉ tiêu hoạt động thị trƣờng
Phân tích hoạt
động Điều chỉnh
Quy trình kiểm tra
Hình 1.17: Qui trình kiểm tra đánh giá hoạt động phân phối sản phẩm
Muốn đạt đƣợc cái gì Điều gì đang diễn ra
Tại sao lại diễn ra nhƣ vậy Cần phải làm gì để chấn chỉnh tình hình
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM – VINAMILK
TỪ NĂM 2008 ĐẾN NAY 2.1. Tổng quan về Công ty Vinamilk
2.1.1. Giới thiệu sơ lƣợc về Công ty
- Tên đơn vị: CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM
-Tên giao dịch Quốc tế: VIETNAM DAIRY PRODUCTS JOINT – STOCK COMPANY.
- Tên viết tắt: VINAMILK
- Địa chỉ trụ sở chính: Số 10 Tân Trào, Phƣờng Tân Phú, Quận 7, TP.HCM. - Điện thoại: (08) 54155555; Fax: (08) 54161226
- Email: Vinamilk@vinamilk.com.vn; Website: www.vinamilk.com.vn
- Ngành nghề kinh doanh: Chế biến, sản xuất và kinh doanh Sữa đậu nành, Sữa tƣơi, Nƣớc giải khát, Sữa hộp, Sữa bột, Bột dinh dƣỡng và các sản phẩm từ Sữa khác. Cho thuê bất động sản. Cung cấp các dịch vụ phòng khám đa khoa. Các hoạt động hỗ trợ trồng trọt và chăn nuôi.
- Sản phẩm chính của Công ty: Các sản phẩm Sữa (Sữa bột, Sữa đặc, Sữa nƣớc, Sữa chua ăn, Kem và Fomai) và các sản phẩm Nƣớc giải khát.
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Vinamilk
Công ty Sữa Việt Nam đƣợc thành lập ngày 14 tháng 2 năm 1976. Lúc mới thành lập Công ty có tên là Công ty Sữa Cà phê miền Nam thuộc Tổng Cục thực phẩm. Tháng 3 năm 1992, Công ty chính thức lấy tên là Công ty Sữa Việt Nam trực thuộc Bộ Công nghiệp. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam đƣợc khái quát trong 3 giai đọan chính:
Giai đoạn 1976 – 1986: Tiếp quản 3 nhà máy Sữa do chế độ cũ để lại sau năm 1975: nhà máy Sữa Thống Nhất (tiền thân là nhà máy Foremost); nhà máy Sữa
Trƣờng Thọ (tiền thân là nhà máy Cosuvina); và nhà máy Sữa Bột Dielac (Nestle). Mƣời năm cơ chế bao cấp Vinamilk cũng nhƣ nhiều doanh nghiệp khác chỉ sản xuất theo… kế hoạch. Việc khôi phục nhà máy, vừa sản xuất và phân phối sản phẩm trong điều kiện tình hình sản xuất gặp nhiều khó khăn phức tạp. Công ty vẫn đảm bảo sản xuất đƣợc một lƣợng hàng nhất định để phục vụ chủ yếu là ngƣời già, ngƣời bệnh và trẻ em.
Giai đoạn 1987 – 2005: Từ năm 1987 – 1996: Đây là giai đoạn khó khăn trong sản xuất kinh doanh của đất nƣớc nói chung và Công ty Vinamilk nói riêng. Công ty đã khôi phục nhà máy Sữa bột Dielac vào năm 1988. Từ năm 1996 – 2005: Giai đoạn này Công ty đã mở đƣợc thị trƣờng xuất khẩu sang các nƣớc Trung đông, SNG, thị trƣờng khó tính EU và Bắc Mỹ. Ngày 01/10/2003, Công ty đƣợc cổ phần hóa, chính thức chuyển đổi thành Công ty cổ phần và đổi tên thành Công ty cổ phần Sữa Việt Nam. Trong giai đoạn này Công ty đã xây dựng thêm một số nhà máy và xí nghiệp mới nhƣ: nhà máy Sữa Cần Thơ (tháng 5/2001); thành lập xí nghiệp kho vận Sài Gòn (tháng 3/2003); nhà máy Sữa Bình Định (tháng 5/2003); nhà máy Sữa Sài Gòn (tháng 9/2003); nhà máy Sữa Nghệ An (tháng 6/2005); (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Giai đoạn 2006 – 2013: Thực hiện đổi mới cơ chế quản lý theo mô hình cổ phần hóa, Công ty đã đạt thành tích rất xuất sắc về phát triển sản xuất kinh doanh. Công ty đa dạng hoá các chủng loại sản phẩm, ƣu tiên những mặt hàng có lợi thế cạnh tranh và có giá trị cao, có thị trƣờng ổn định. Năm 2010, Công ty thực hiện chiến lƣợc đầu tƣ ra nƣớc ngoài bằng việc liên doanh xây dựng một nhà máy chế biến sữa tại NewZealand. Giai đoạn này Công ty đã xây dựng thêm các nhà máy chế biến, mở thêm chi nhánh và xí nghiệp mới nhƣ: mua 55% cổ phần Công ty Sữa Lam Sơn (tháng 09/2007); chi nhánh Cần Thơ (1998); khánh thành nhà máy Sữa Tiên Sơn tại Hà Nội (2008); nhà máy Nƣớc giải khát Việt Nam tại Bình Dƣơng (2010); xí nghiệp kho vận Hà Nội (2010); nhà máy Sữa Đà Nẵng đi vào hoạt động tháng 06/2012; 2 nhà máy hiện đại bậc nhất châu Á: nhà máy sản xuất Sữa bột đƣợc khánh thành 24/04/2013 và nhà máy sản xuất Sữa nƣớc khánh thành 10/09/2013.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Vinamilk
(Nguồn: Phòng nhân sự)
2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ của các Phòng ban
- Phòng kinh doanh: Thiết lập mục tiêu kinh doanh, xây dựng chiến lƣợc và kế hoạch kinh doanh, theo dõi và thực hiện các kế hoạch kinh doanh, xây dựng mạng lƣới kênh phân phối, chính sách phân phối, chính sách giá. Xây dựng hệ thống tiêu thụ và tổ chức thực hiện tiêu thụ sản phẩm phù hợp với kế hoạch của Công ty giao hàng tháng, quý, năm. Nghiên cứu khai thác các tiềm năng để phát triển thị phần, mở thêm thị trƣờng mới. Kiểm tra theo dõi các chi nhánh, các miền thực hiện tốt chính sách bán hàng của Công ty, chăm sóc khách hàng, thực hiện nhiệm vụ hậu mãi, thúc đẩy công tác bán hàng có hiệu quả tại từng miền, vùng, khu vực phân công, giữ vững và phát triển thị phần, nâng cao doanh số tiêu thụ. Kiểm tra việc quản lý hàng hóa trong kho hàng tại các nhà phân phối theo đúng quy định về bảo quản, sắp xếp và nhập xuất hàng hóa, an toàn sản phẩm, sử dụng kho hàng đạt hiệu quả cao nhất…
- Phòng Marketing: Hoạch định chiến lƣợc xây dựng nhãn hiệu các sản phẩm, phát triển thƣơng hiệu, xây dựng chiến lƣợc giá, phân tích và xác định nhu cầu thị trƣờng…
- Phòng nhân sự: Phụ trách các vần đề về nhân sự.
- Phòng dự án: Lập, triển khai, giám sát đầu tƣ dự án mới và mở rộng sản xuất cho các nhà máy…
- Phòng cung ứng điều vận: Mua sắm, cung cấp nguyên nhiên liệu, vật tƣ kỹ thuật, thực hiện các công tác xuất nhập khẩu, nhận đơn đặt hàng của khách hàng…
- Phòng tài chính kế toán: Quản lý, điều hành các hoạt động tài chính kế toán.
- Trung tâm nghiên cứu dinh dưỡng và phát triển sản phẩm: Nghiên cứu sản phẩm mới, công bố sản phẩm, giám sát quy trình, công nghệ, nghiên cứu và tìm hiểu thị trƣờng.
- Phòng phát triển vùng nguyên liệu: Xây dựng và phát triển trại chăn nuôi bò, tăng số lƣợng đàn bò đáp ứng cung cấp nguyên liệu cho sản xuất, phát triển con giống nhập ngoại tăng chất lƣợng nguồn nguyên liệu…
- Phòng khám đa khoa: Khám, tƣ vấn dinh dƣỡng và sức khỏe, tƣ vấn các sản phẩm của Công ty cho khách hàng, phối hợp với Trung tâm nghiên cứu dinh dƣỡng và phát triển sản phẩm mới trong việc đƣa ra các sản phẩm có thành phần dinh dƣỡng phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
- Phòng sản xuất phụ trách các nhà máy sản xuất: Thực hiện kế hoạch sản xuất đảm bảo về số lƣợng và chất lƣợng.
- Phòng kiểm soát nội bộ: Trợ giúp Hội đồng quản trị và Ban Kiểm soát nhằm đảm bảo các hành động đƣợc khắc phục kịp thời, kiểm soát việc thực hiện quy chế, chính sách, thủ tục của Công ty đề ra.
- Xí nghiệp kho vận: Thực hiện giao hàng và thu tiền, quản lý cơ sở vật chất, nguyên vật liệu.
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức phòng kinh doanh của Công ty Vinamilk
(Nguồn: Phòng nhân sự)
Vai trò các thành viên Phòng kinh doanh của Công ty
- Giám đốc điều hành kinh doanh: Là ngƣời đứng đầu phòng kinh doanh của Công ty, là ngƣời quản lý, đánh giá và chịu trách nhiệm hoạt động kênh phân phối sản phẩm của Công ty.
- Giám đốc chi nhánh (hoặc Giám đốc miền) và Trưởng bán hàng vùng: Là ngƣời chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động kênh phân phối của chi nhánh hoặc miền và của vùng do mình quản lý. Trƣởng vùng báo cáo trực tiếp cho Giám đốc chi nhánh (hoặc Giám đốc miền).
- Giám sát nhà phân phối (hoặc Chuyên viên kinh doanh): Là ngƣời chịu trách nhiệm tất cả hoạt động tại nhà phân phối mình quản lý. Có nhiệm vụ quản lý, huấn luyện đội ngũ nhân viên bán hàng tại nhà phân phối theo đúng vai trò trách nhiệm. Báo cáo trực tiếp cho Trƣởng vùng.
Giám sát nhà phân phối(hoặc Chuyên viên kinh doanh)
Trƣởng bán hàng vùng hoặc trƣởng bán hàng kênh siêu thị
GĐ miền(GĐ chi nhánh) và GĐ Siêu thị
GĐ điều hành kinh doanh
Trƣởng các ban khác trực
thuộc phòng kinh doanh Nhân viên bán hàng tại nhà phân
phối Giám sát đội bán (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Giám sát đội bán hàng: Hỗ trợ công việc cho giám sát nhà phân phối, quản lý một phần công việc kinh doanh tại nhà phân phối, giúp giám sát nhà phân phối quản lý đội ngũ nhân viên bán hàng và kiểm tra hoạt động bán hàng ngoài thị trƣờng. Tùy thuộc số lƣợng nhân viên bán hàng và doanh thu của nhà phân phối, Công ty sẽ phân công thêm một giám đội bán hàng tại nhà phân phối đó. Báo cáo trực tiếp cho giám sát nhà phân phối.
- Nhân viên bán hàng tại nhà phân phối: Ký hợp đồng lao động với nhà phân phối, đƣợc Công ty Vinamilk hỗ trợ thu nhập theo kết quả hoàn thành các chỉ tiêu công việc hàng tháng. Thực hiện các công vệc bán hàng đƣợc giao dƣới sự quản lý của giám sát đội bán hàng và giám sát nhà phân phối.
2.1.5. Tình hình nhân lực Công ty Vianmilk
Trong chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực Vinamilk luôn chú trọng vào các mục tiêu nhƣ: Điều kiện làm việc an toàn và chăm sóc sức khỏe. Phát triển một đội ngũ lao động đa dạng, tôn trọng sự khác biệt. Quan hệ lao động đƣợc xác lập trên cơ sở tự nguyện, tuân thủ pháp luật. Giá trị lao động của nhân viên đƣợc ghi nhận và bù đắp thỏa đáng. Phát triển nhân viên. Thúc đẩy văn hóa làm việc hòa hợp.
Công ty luôn chú trọng đào tạo nguồn nhân lực hiện tại và tƣơng lai. Năm 2012, Công ty tiếp tục tuyển chọn 15 học sinh để gửi đi đào tạo tại Nga. Toàn bộ chi phí học 5 năm tại Nga do Công ty đài thọ, sinh viên khi tốt nghiệp cam kết phục vụ lâu dài cho Công ty. Đây là một trong những chính sách ƣu đãi đặc biệt của Công ty nhằm thu hút và đào tạo nhân tài. Chƣơng trình đã đƣợc duy trì từ nhiều năm qua, đã có hơn 60 sinh viên trên cả nƣớc đã và đang đƣợc công ty hỗ trợ học bổng toàn phần tại Nga. Năm 2012, còn 39 sinh viên đang du học tại Nga. Hiện nay, số lao động đang làm việc tại Công ty đã đƣợc đào tạo tại Nga là trên 30 ngƣời, nhiều ngƣời trong số đó hiện đã đảm nhiệm các vị trí quản lý trong Công ty.
- Về tuyển dụng: Tùy theo vị trí cụ thể mà Công ty đề ra những tiêu chuẩn bắt buộc riêng. Song tất cả các chức danh đều phải đáp ứng yêu cầu cơ bản nhƣ: trình độ chuyên môn, tốt nghiệp đúng chuyên ngành, kinh nghiệm, năng động, nhiệt tình, ham học hỏi, có ý thức sáng tạo. Đối với các vị trí quan trọng, các yêu cầu tuyển
dụng khá khắt khe, với các tiêu chuẩn kinh nghiệm công tác, khả năng phân tích, quản lý, thích ứng và chịu đƣợc áp lực công việc, trình độ ngoại ngữ, tin học…
- Về chất lượng lao động: Hầu hết các cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật đều có trình độ Đại học, trên Đại học. Công ty không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn cho ngƣời lao động thông qua việc thƣờng xuyên mở các lớp đào tạo tại doanh nghiệp hoặc cho đi học về chuyên môn và quản lý ở bên ngoài hay nƣớc ngoài.
- Về nhân viên bán hàng nhà phân phối - kênh truyền thống: Từ năm 2008 đến nay Công ty đã nhiều lần thay đổi cơ cấu số lƣợng nhân viên bán hàng, tùy thuộc chiến lƣợc kinh doanh tại mỗi thời kỳ. Từ năm 2008 - 2009, Công ty có chiến lƣợc tăng nhanh thị phần, tăng độ phủ, tăng doanh số từng nhóm ngành hàng, khi đó Công ty đã phân chia nhân viên bán hàng bán chuyên theo từng nhóm hàng nhƣ Sữa