7. Ý nghĩa của ñề tài
1.4.3 Ma trận SWOT
Để phát triển một ma trận SWOT thì cần tới 8 bước: 1. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong ngân hàng; 2. Liệt kê những điểm yếu chủ yếu bên trong ngân hàng; 3. Liệt kê các cơ hội bên ngồi ngân hàng; 4. Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngồi ngân hàng; 5. Kết hợp điểm mạnh bên trong và cơ hội bên ngồi (chiến lược SO); 6. Kết hợp điểm yếu bên trong và cơ hội bên ngồi (chiến lược WO); 7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngồi (chiến lược ST); 8. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngồi (chiến lược WT).
Ma trận SWOT là cơng cụ kết hợp quan trọng cĩ thể giúp cho nhà quản trị phát triển 4 loại giải pháp sau: (1) Các giải pháp điểm mạnh – cơ hội (SO): Các giải pháp SO, đây là điều mà các nhà quản trị luơn luơn mong muốn để lợi dụng biến cố của mơi trường bên ngồi; (2)Các giải pháp điểm yếu – cơ hội (WO): Các giải pháp WO nhằm cải thiện những điểm yếu đĩ. Cĩ khi ngân hàng nhận ra được những cơ hội lớn bên ngồi đang cĩ nhưng bản thân chính ngân hàng lại đang cĩ những điểm yếu bên trong ngăn cản nĩ tận dụng được những cơ hội này; (3) Các giải pháp điểm mạnh – nguy cơ (ST): Các giải pháp ST sử dụng các điểm mạnh của ngân hàng để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng mối đe dọa bên ngồi; (4) Các giải pháp điểm yếu – nguy cơ (WT): Các
giải pháp WT là những giải pháp phịng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa bên ngồi.
Để phát triển một ma trận SWOT thì sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngồi là nhiệm vụ khĩ khăn nhất, nĩ địi hỏi phải cĩ sự phán đốn tốt, kết hợp hợp lý và tối ưu các yếu tố bên trong và bên ngồi. Nếu khơng việc phát triển các giải pháp sẽ khơng đem lại kết quả mong muốn.
1.5. Xu hướng phát triển ảnh hưởng đến dịch vụ ngân hàng hiện nay 1.5.1. Những xu hướng phát triển của dịch vụ ngân hàng
Theo WTO dịch vụ được phân thành 12 nhĩm ngành, trong đĩ ngành dịch vụ tài chính được xếp thứ 7. Trong dịch vụ tài chính cĩ tất cả các dịch vụ bảo hiểm và liên quan tới bảo hiểm, các dịch vụ liên quan tới ngân hàng và dịch vụ tài chính khác. Như vậy, dịch vụ ngân hàng là một bộ phận cấu thành của dịch vụ tài chính nĩi chung. Các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng ở nước ta đang phát triển hết sức nhanh chĩng, đem lại tiện ích cho người dân, thúc đẩy chu chuyển vốn trong xã hội và thúc đẩy nền kinh tế phát triển. Cùng với nhận thức và quan điểm đĩ thì sự cạnh tranh phát triển dịch vụ của các Ngân Hàng Thương Mại ở nước ta đang và sẽ phát triển theo ba xu hướng chủ yếu sau:
Xu hướng thứ nhất đĩ là phát triển các dịch vụ trên thị trường tài chính, chủ yếu trên thị trường chứng khốn. Một điều dễ nhận thấy đĩ là đến nay nhiều NHTM thành lập và đưa vào hoạt động cĩ hiệu quả cơng ty chứng khốn trực thuộc. Bên cạnh đĩ, các Ngân Hàng Thương Mại cũng phối hợp với các cơng ty chứng khốn thực hiện dịch vụ cho vay cầm cố cổ phiếu, cầm cố chứng khốn để đầu tư chứng khốn. Tại ACB cũng cĩ đơn vị thành viên đĩ là Cơng ty TNHH Chứng khốn ACB (ACBS) thực hiện chức năng trên thị trường chứng khốn và kinh doanh các dịch vụ hiện cĩ.
Xu hướng thứ hai phát triển sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ tiện ích và hiện đại. Theo đĩ, dịch vụ ngân hàng bán buơn là dành cho các cơng ty, tập đồn kinh doanh,... cịn dịch vụ ngân hàng bán lẻ là dành cho khách hàng cá nhân. Dịch vụ ngân hàng bán lẻ đang cĩ sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các Ngân Hàng Thương Mại trên các lĩnh vực chính: (1) Tăng tiện ích của tài khoản cá nhân: Ngồi chức năng là tài khoản tiền gửi thơng thường của cá nhân, các Ngân Hàng Thương Mại cịn cung cấp dịch vụ ngân hàng thấu chi trên tài khoản, với hạn mức thấu chi dựa trên thu nhập ổn định hàng tháng, mức tiền lương, tài sản đảm bảo khác. Đặc biệt, dịch vụ chi trả lương qua
tài khoản trên cơ sở sử dụng dịch vụ ngân hàng tự động ATM đã được phần lớn các ngân hàng cĩ đơng cơng nhân, tổ chức cĩ đơng người lao động chấp nhận. (2) Đa dạng các sản phẩm của dịch vụ ngân hàng cá nhân: Các Ngân Hàng Thương Mại đang mở rộng dịch vụ cho vay vốn trả gĩp mua ơ tơ, kể cả xe du lịch gia đình, xe du lịch kinh doanh, xe vận tải,... được phối hợp với các đại lý bán xe và dựa trên thu nhập, tài sản đảm bảo tiền vay của người mua xe ơ tơ, với thời hạn được vay lên tới 4 -5 năm và số tiền vay tương ứng với 60% đến 90% giá mua xe. Dịch vụ mua nhà trả gĩp cũng đang phát triển mạnh tại các đơ thị, được đơng đảo các cặp gia đình trẻ cĩ thu nhập khá và ổn định hoan nghênh, với thời hạn vay tối đa lên tới 10 -15 năm...
Xu hướng thứ ba là mở rộng các dịch vụ ngân hàng quốc tế: Đây là mảng dịch vụ mà các Ngân hàng ở Việt Nam chưa triển khai rộng. Hiện nay, Ngân hàng NHTMCP Kỹ thương cũng đang cung cấp dịch vụ Hợp đồng quyền chọn về kinh doanh cà phê kỳ hạn trên thị trường London cho nhiều ngân hàng trong nước. Các dịch vụ ngân hàng khác, như: bao thanh tốn - Factoring, quyền chọn tiền tệ - option, hốn đổi lãi suất,... cũng được nhiều Ngân Hàng Thương Mại giới thiệu cho khách hàng. Đặc biệt là dịch vụ chuyển tiền kiều hối đang được phát triển mạnh tại các NHTMVN, nhiều Ngân Hàng Thương Mại phối hợp với các tổ chức quốc tế như Western Union,..
1.5.2. Sáp nhập và chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng.
Về mặt lý thuyết, ngân hàng cũng là một doanh nghiệp. Hoạt động mua bán và sáp nhập (M&A1) cũng dựa trên những nguyên lý cơ bản: Mục đích của việc sáp nhập là nhằm mở rộng thị phần lớn hơn và đạt được hiệu quả kinh doanh tốt hơn. Đối với ngân hàng đi M&A thì cĩ sức cạnh tranh tốt hơn và giảm thiểu chi phí, đối với ngân hàng bị M&A thì việc được mua lại này tốt hơn nhiều là bị phá sản hoặc rất khĩ khăn tồn tại trên thị trường.
Phân biệt sự khác nhau giữa mua bán và sáp nhập: Mặc dù mua bán và sáp
nhập thường được đề cập cùng nhau với thuật ngữ quốc tế phổ biến là “M&A” nhưng hai thuật ngữ Mua bán và Sáp nhập vẫn cĩ sự khác biệt về bản chất. Khi một ngân hàng mua lại (tiếp quản) một ngân hàng khác và đặt mình vào vị trí chủ sở hữu mới thì thương vụ đĩ được gọi là mua bán. Ngân hàng bị mua lại bị biến mất, khơng cịn tồn tại nữa. Đối với sáp nhập thì diễn ra giữa hai ngân hàng cĩ cùng quy mơ, đồng thuận gộp lại thành một ngân hàng mới thay vì hoạt động và sở hữu riêng lẻ và cịn được gọi
1
một cách tên khác đĩ là “Sáp nhập ngang bằng – horizontal maergers”. Tuy nhiên hình thức này thường ít xẩy ra, hình thức một ngân hàng mua một ngân hàng khác và trong thỏa thuận đàm phán sẽ cho phép ngân hàng bị mua tuyên bố với bên ngồi rằng hoạt động này là sáp nhập ngang bằng cho dù về bản chất là hoạt động mua bán.
Lợi ích của việc mua bán và sáp nhập: (1) Giảm nhân viên: nĩi chung sáp nhập
thường cĩ khuynh hướng giảm việc làm. Hai hệ thống sáp nhập lại sẽ làm giảm nhiều cơng việc gián tiếp, ví dụ các cơng việc văn phịng, tài chính kế tốn hay marketing… Việc giảm thiểu vị trí cơng việc cũng đồng thời với địi hỏi tăng năng suất lao động. Đây cũng là dịp tốt để sa thải những vị trí làm việc kém hiệu quả. (2) Đạt được hiệu quả dựa vào quy mơ: Một ngân hàng lớn lúc nào cũng cĩ thể dễ dàng giao dịch hơn với các đối tác, kể cả mua văn phịng phẩm hay một hệ thống IT phức tạp thì ngân hàng lớn vẫn cĩ ưu thế khi đàm phán hơn là so với cơng ty nhỏ. Mặt khác, quy mơ lớn cũng giúp giảm thiểu chi phí. (3) Trang bị cơng nghệ mới: Để duy trì cạnh tranh, các cơng ty luơn cần vị trí đỉnh cao của phát triển kỹ thuật và cơng nghệ. Thơng qua việc mua bán hoặc sáp nhập, cơng ty mới cĩ thể tận dụng cơng nghệ của nhau để tạo lợi thế cạnh tranh. (4) Tăng cường thị phần và danh tiếng trong ngành: Một trong những mục tiêu của mua bán & sáp nhập là nhằm mở rộng thị trường mới, tăng trưởng doanh thu và thu nhập. Sáp nhập cho phép mở rộng các kênh marketing và hệ thống phân phối. Bên cạnh đĩ, vị thế của ngân hàng mới sau khi sáp nhập sẽ tăng lên trong mắt cộng
đồng đầu tư: ngân hàng lớn hơn cĩ lợi thế hơn và cĩ khả năng tăng vốn dễ dàng hơn
một ngân hàng nhỏ.
Một số hình thức Sáp nhập: 3 loại sáp nhập: ngang, dọc, tổ hợp. Cụ thể, Sáp
nhập cùng ngành (hay cịn gọi là sáp nhập chiều ngang – horizontal mergers): Diễn ra đối với hai ngân hàng cùng cạnh tranh trực tiếp và chia sẻ cùng dịng sản phẩm và thị trường; Sáp nhập dọc – vertical mergers: Diễn ra đối với các ngân hàng trong chuỗi cung ứng, ví dụ giữa một ngân hàng với khách hàng hoặc nhà cung cấp của ngân hàng đĩ; Sáp nhập kiểu tổ hơp – conglomerate mergers: bao gồm tất cả các loại sáp nhập khác, như: Sáp nhập mở rộng thị trường: Diễn ra đối với hai ngân hàng bán cùng loại sản phẩm nhưng ở những thị trường khác nhau; Sáp nhập mở rộng sản phẩm: Diễn ra đối với hai ngân hàng bán những sản phẩm khác nhau nhưng cĩ liên quan tới nhau trong cùng một thị trường; Sáp nhập kiểu tập đồn: Trong trường hợp này, hai ngân
hàng khơng cĩ cùng lĩnh vực kinh doanh nhưng muốn đa dạng hĩa hoạt động lĩnh vực kinh doanh đa ngành nghề.
Cĩ hai hình thức sáp nhập được phân biệt dựa trên cách thức cơ cấu tài chính. Mỗi hình thức cĩ những tác động nhất định tới ngân hàng và nhà đầu tư: Sáp nhập
mua: Như chính cái tên này thể hiện, loại hình sáp nhập này xảy ra khi một ngân hàng mua lại một ngân hàng khác. Việc mua ngân hàng được tiến hành bằng tiền mặt hoặc thơng qua một số cơng cụ tài chính; Sáp nhập hợp nhất: với hình thức sáp nhập này, một thương hiệu ngân hàng mới được hình thành và cả hai ngân hàng được hợp nhất dưới một pháp nhân mới. Tài chính của hai ngân hàng sẽ được hợp nhất trong ngân hàng mới.
Tĩm lại, mục tiêu cuối cùng của tất cả các thương vụ mua bán sáp nhập là nhằm tạo ra lợi ích kỳ vọng và nâng cao giá trị lớn hơn nhiều so với giá trị của từng bên riêng lẻ. Thành cơng của mua bán hay sáp nhập phụ thuộc vào việc cĩ đạt được lợi ích muốn đạt được hay khơng? Với định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng, thì một khuynh hướng mới như hiện nay là M&A cũng là một yếu tố mà nhà quản trị ngân hàng phải suy nghỉ. Hình thức này cĩ gĩp phần tích cực thực hiện mục tiêu đề ra hay khơng hay là mối nguy cơ cho việc thực hiện mục tiêu đề ra.
1.6. Bài học kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng
1.6.1. Kinh nghiệm của Citibank ở Nhật bản
Hệ thống ngân hàng của Nhật Bản được đánh giá là hệ thống ngân hàng bảo thủ, cồng kềnh và lệ thuộc nhiều vào chính trị. Chính vì vậy nĩ tạo nên mơi trường hết sức khĩ khăn cho ngân hàng nội địa và khơng hồn tồn thân thiện với ngân hàng và cơng ty tài chính ở nước ngồi. Trong một thời gian dài, ngân hàng cĩ quyền lực ở khu vực như Ngân hàng HongKong Thượng Hải (HSBC), ABN Amro và Standard Chartered tránh khơng tham gia vào các dịch vụ ngân hàng bán lẻ ở Nhật Bản, họ coi như một “đĩa cá cĩ độc”.
Citibank cĩ cách tiếp cận riêng để phát triển tốt dịch vụ ngân hàng bán lẻ ở Nhật Bản. Chiến lược tiếp thị năng nổ kết hợp với tiềm lực tài chính vững mạnh và cĩ một chút may mắn đã mang thành cơng về doanh thu, lợi nhuận và khách hàng cho Citibank tại thị trường này. Thành cơng mang đến từ những bước đi đầu tiên tưởng như là những bước thụt lùi nhưng lại tạo nên vận may bất ngờ cho Citibank. Citibank đã thúc giục Nhật Bản cho phép kết nối mạng lưới tài chính của Nhật bản với hệ
thống máy ATM của Ngân Hàng Thương Mại nước này. Tuy nhiên đề nghị này đã bị Chính phủ Nhật Bản từ chối, nhưng như một hình thức an ủi, họ đã cho phép những người ngồi cuộc được kết nối với hệ thống ATM của ngân hàng Tiết kiệm Bưu điện cũ của Chính phủ. Citibank đã khơng bỏ lỡ cơ hội để quan hệ và khai thác các đối tượng khách hàng này trong khi ngân hàng nội địa khơng thể với tới do ngân hàng tiết kiệm bưu điện khơng cịn kết nối với mạng lưới ATM nữa. Kết quả là trong vịng thời gian ngắn, số lượng khách hàng cá nhân quan hệ với Citibank tăng lên nhanh chĩng. Với một số lượng khoảng hơn một ngàn tỷ USD Tiết kiệm Bưu điện đáo hạn hàng năm, Citibank ở vị trí cực kỳ thuận lợi để bán các sản phẩm đầu tư cho những người tiêu dùng đang khơng ngừng tìm kiếm lợi tức cao hơn so với mức lợi tức hiện hành.
Vận may nêu trên mới là một phần thành cơng về phát triển dịch vụ bán lẻ của Citibank tại thị trường Nhật Bản. Trước xu hướng người Nhật Bản đã và đang địi hỏi các phương tiện đầu tư và quyền chọn tài chính ngày càng đa dạng hơn so với các nhà cho vay truyền thống. Với lợi thế là tập đồn tài chính giàu sức mạnh, Citibank đã khơng bỏ qua cơ hội này, họ đã đưa ra nhiều loại hình dịch vụ như: Cho phép thanh tốn qua mạng điện thoại thơng thường hay trao đổi tiền tệ 24 giờ cho các khách hàng cá nhân, duy trì các hoạt động của hệ thống ATM 24 giờ trong suốt 07 ngày mà ngân hàng khác tại Nhật Bản chưa làm được. Khi người Nhật tỏ ra lo lắng về ngân hàng nội địa, mong muốn tìm nơi đầu tư cĩ hiệu quả hơn thì Citibank là địa chỉ đáng tin cậy.
Một chiến lược khác được coi là thành cơng tiếp theo của Citibank trên thị trường bán lẻ Nhật Bản đĩ là họ đã rất khơn ngoan xây dựng chiến lược kinh doanh tập trung vào hơn 15 triệu hộ gia đình cĩ thu nhập cao tại đất nước này. Trong một điều tra gần đây đối với các đối tượng khách hàng thu nhập cao về ngân hàng nào họ tin cậy nhất thì Citibank đã đánh bại cả tập đồn tài chính khổng lồ Bank of Tokyo – Mitsubishi để trở thành ngân hàng đáng tin cậy nhất của nhĩm khách hàng này. Để thực hiện mục tiêu, Citibank sắp xếp lại các Chi nhánh của mình tại Tokyo theo hướng giảm số chi nhánh để giảm chi phí nhưng đồng thời nâng cao chất lượng để phục vụ tốt nhất các đối tượng khách hàng theo chiến lược đề ra.
Thành cơng vang dội tiếp theo của Citibank trên thị trường Nhật Bản đĩ là tiếp tục đánh bĩng thương hiệu và phơ trường sức mạnh tài chính bằng cách mua lại 25% cổ phần của Cơng ty chứng khốn Nikko của ngân hàng lớn thứ hai tại Nhật Bản và
gĩp 51% cổ phần tại Cơng ty mơi giới Nikko Salomon Smith Barney. Hai vụ đầu tư này tiêu tốn khoảng 1,6 tỷ USD nhưng đã tạo ra hiện giá 6 tỷ USD. Với các chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ thành cơng của Citibank tại Nhật Bản đã cuốn hút khách hàng cá nhân đến với họ để mong muốn tìm kiếm được lợi tức cao.