Bên c nh nh ng k t qu đ t đ c, Chi nhánh v n còn m t s t n t i trên các m t ho t đ ng huy đ ng v n dân c nh sau:
Sau khi chia tách BIDVChi nhánh Ch L n, c c u ngu n v n/s d ng v n
thay đ i: tín d ng hi n l n h n ngu n v n, h s s d ng v n >1, đi u này yêu c u Chi nhánh c n thi t có l trình phù h p, ki m soát t ng tr ng tín d ng, đ y m nh
huy đ ng v n t ng b c đ m b o yêu c u qui đ nh trong các n m ti p theo.
C c u và ch t l ng Tài s n n , Tài s n có ch a có s chuy n bi n đáng k , v n ti m n m t s y u t r i ro và kém b n v ng: chênh l ch k h n, lo i ti n gi a ngu n v n và d n ; vi c t p trung và ph thu c vào m t s khách hàng ti n g i, ti n vay l n, sinh l i ít; lãi treo và chi phí DPRR t ng cao; xu h ng v n d ng t i
đa chính sách khách hàng nên t tr ng TS B ch a c i thi n, qu n lý dòng ti n ch a
ch t ch và hi u qu , nguy c r i ro tín d ng ti p t c gia t ng.
Tính ch đ ng trong công tác huy đ ng ngu n v n ti n g i: các đ n v t i H i s Chi nhánh, đ c bi t là các phòng QHKH ch a th t s phát huy vai trò đ u tàu trong ho t đ ng huy đ ng v n so v i các đ n v tr c thu c, c ng nh vai trò đ u m i theo ch c n ng nhi m v theo mô hình TA2. Bên c nh đó, đ i ng cán b qu n lý c p trung c a Chi nhánh hi n nay còn thi u so v i yêu c u t ng tr ng quy mô và n n khách hàng c a Chi nhánh. Chi nhánh v n ch a có b ph n quan h khách hàng v l nh v c huy đ ng v n. Vi c huy đ ng v n c a ngân hàng ch đ c th c hi n t i qu y, t c là huy đ ng v n b đ ng ho c huy đ ng v n qua đi n tho i đ i v i các khách hàng đã t ng giao dch. i u này khi n Chi nhánh b l nh ng c h i r t l n trong vi c tìm ki m khách hàng. Nguyên nhân là do Chi nhánh v n ch a
v n ti n g i ho c th y đ c t m quan tr ng này nh ng ch a xây d ng đ c bi n pháp và k ho ch c th đ khai thác và phát huy kh n ng này c a nhân viên ngân hàng.
Trong công tác huy đ ng v n nói chung và huy đ ng v n dân c nói riêng,
Chi nhánh v n ch a xây d ng chi n l c huy đ ng v n và chi n l c ch m sóc
khách hàng c th cho t ng th i k . C th là v n ch a có s phân khúc th tr ng
đ xác đnh khách hàng ti m n ng. T t c ch m i là k ho ch t ng lai nh ng không đ c p th i gian áp d ng c th .
Các ch ng trình khuy n mãi ch ng chéo lên nhau nh ng l i th t s không
đáp ng đ c nhu c u th c t c a khách hàng. Nguyên nhân ch y u là do b ph n th c hi n các ch ng trình khuy n mãi không ph i là b ph n tr c ti p ti p xúc v i khách hàng g i ti n, và khi th c hi n các ch ng trình khuy n mãi không có s
kh o sát ý ki n khách hàng ho c tham kh o ý ki n c a nhân viên giao d ch.
Ch t l ng ngu n nhân l c:đ i ng nhân viên Chi nhánh v ng v chuyên môn, thành th o v nghi p v nh ng ch a chu n hóa trong phong cách ph c v . Nhi u nhân viên còn làm vi c theo ki u “đúng trách nhi m” nh ng l i thi u s quan tâm, dành tình c m, thi u s thân thi n đ i v i khách hàng. Khách hàng giao d ch
thành công nh ng không c m th y hài lòng vì đ c ph c v b i m t nhân viên khá l nh lùng,...đây là m t th c t không riêng gì Chi nhánh mà r t nhi u ngân hàng khác qu c doanh trong n c. Nguyên nhân c a v n đ này là do công tác tuy n d ng c a Chi nhánh khá chú tr ng v trình đ h c v n nh ng l i ch a chú tr ng v các k n ng m m c a ng viên. Nhân viên m i đ c tuy n d ng vào ngân hàng ch
đ c đào t o b i các nhân viên c thông qua quá trình quan sát công vi c c a các
nhân viên đã làm vi c lâu n m. i u này d n đ n vi c h c nghi p v c a nhân viên t p s không đ c liên t c, thông su t và không mang tính khoa h c. M c dù th nh tho ng Chi nhánh có t ch c các khóa đào tao ng n ngày v chuyên môn, nghi p v , k n ng giao ti p nh ng các khóa h c này h n ch v s l n t ch c và s l ng nhân viên tham gia.
C ch đánh giá hi u qu làm vi c c a nhân viên: hi n t i Chi nhánh ch a có
h th ng đánh giá hi u qu làm vi c c a nhân viên, đ c bi t là b ph n d ch v khách hàng, gi vai trò tr c ti p trong công tác huy đ ng v n c a ngân hàng. Hi n t i ngân hàng m i ch thi t l p b ng đánh giá công vi c m t cách chung chung,
ch a có mô hình đánh giá công vi c thông qua s n ph m và hi u qu th c t . Vì v y
ch a th có m t c ch khen th ng h p lý đ khích l tinh th n nh ng nhân viên làm vi c t t, tâm huy t v i ngh nghi p c ng nh nh c nh nh ng nhân viên ch a
th t s t n tâm v i công vi c.
Nhìn chung, t t c nh ng v n đ còn t n t i nh trên do nhi u nguyên nhân gây ra, bao g m các nguyên nhân khách quan và ch quan nh sau:
- BIDV Sài gòn còn ch u nh h ng c a chính sách c a toàn h th ng BIDV
nên ch a ch đ ng trong công tác xây d ng và phát tri n s n ph m huy đ ng v n m i trong tình hình c th t i Thành ph H Chí Minh.
- Công tác huy đ ng v n còn n ng v bi n pháp huy đ ng truy n th ng, ch y u th c hi n qua công c lãi su t, bi n pháp ti p th ch a r ng kh p đ n các khu v c dân
c do Chi nhánh v n ch a phát tri n m ng l i r ng. Các hình th c khuy n mãi, qu ng cáo còn h n ch m t ph n do c ch , m t ph n do thi u tính ch đ ng trong nghiên c u
và đ xu t các bi n pháp huy đ ng, ch a nghiên c u sâu th hi u c a th tr ng nh t là
th tr ng bán l .
- S c nh tranh trong huy đ ng ti n g i c a các ngân hàng trên đ a bàn thành ph H Chí Minh ngày càng quy t li t. thu hút khách hàng, các ngân hàng đ i th
đ u t ng c ng ti p th , qu ng bá, đ ng th i đ a ra các chính sách huy đ ng v n h p d n h n và có phong cách ph c v r t hi n đ i, chuyên nghi p. Trong khi đó, BIDV l i ch m tri n khai nh ng v n đ này.
- Ban Giám đ c Chi nhánh có s quan tâm và nh n rõ t m quan tr ng c a
công tác huy đ ng v n ti n g i. Tuy nhiên, ban qu n tr ch a có đi u ki n đ n m rõ tình hình th c t , ch a th t s g n g i, g n bó v i nhân viên đ nh n ra nh ng v n đ b t c p đ gi i quy t.
K T LU N CH NG 2
Ch ng 2 gi i thi u t ng quát v l ch s hình thành và phát tri n c a BIDV Sài Gòn. Bên c nh đó, ch ng này gi i thi u v tình hình ho t đ ng kinh doanh c a BIDV Sài Gòn t n m 2007 đ n 30/6/2012 thông qua các ch tiêu nh : t ng tài s n,
huy đ ng v n, tín d ng, thu d ch v ròng, l i nhu n… ng th i, trong ch ng 2 tôi c ng đi sâu phân tích tác đ ng c a ho t đ ng huy đ ng v n dân c đ i v i ho t
đ ng kinh doanh c a Chi nhánh thông qua vi c đánh giá qui mô, t c đ t ng tr ng, thu nh p và chi phí t ho t đ ng huy đ ng v n dân c …. nh m th y đ c vai trò c a ngu n v n này đ i v i ho t đ ng kinh doanh c a Chi nhánh. Thông qua công c phân tích và ki m đnh v i s h tr c a ph n m m SPSS, tôi đã th c hi n m t cu c kh o sát nh m xác đnh m c đ nh h ng c a các nhân t đ n s hài lòng c a khách hàng khi đ n g i ti n vào BIDV Sài gòn. ây chính là nh ng n n t ng đ tôi h ng đ n nh ng gi i pháp nh m nâng cao hi u qu ho t đ ng huy đ ng v n
dân c t i BIDV Sài Gòn, góp ph n đ a BIDV Sài Gòn và h th ng BIDV nói chung ti n t i tr thành ngân hàng bán l hi n đ i hàng đ u Vi t Nam.
CH NG 3: GI I PHÁP NỂNG CAO HI U QU HUY NG V N
TRONG DỂN C T I NGỂN HÀNG U T VÀ PHÁT TRI N VI T
NAM CHI NHÁNH SÀI GÒN
3.1 nh h ng phát tri n c a Ngân hàng TMCP u t và Phát tri n Vi t Nam đ n n m 2015
Cùng v i toàn Ngành Ngân hàng Vi t Nam, BIDV hi n đang t p trung xây d ng đ án tái c c u và đ nh h ng chi n l c đ n 2020 v i tr ng tâm là đ i m i, tái c u trúc toàn h th ng nh m m c đích xây d ng BIDV tr thành m t ngân hàng hi u qu và ch t l ng hàng đ u Vi t Nam, nâng cao n ng l c c nh tranh, phát tri n b n v ng và h i nh p sâu r ng vào th tr ng tài chính khu v c.
Sau thành công c a đ t phát hành c ph n l n đ u ra công chúng tháng 12/2011, th c hi n quy t đnh c a Th t ng Chính ph , n m 2012 BIDV chính th c chuy n đ i mô hình t ch c ho t đ ng t doanh nghi p 100% v n Nhà n c sang doanh nghi p c ph n. Th c ti n ho t đ ng kinh doanh c a m t công ty c ph n đ i chúng niêm y t đòi h i BIDV ph i t ng c ng tính minh b ch trong ho t đ ng và đ m b o hi u qu theo yêu c u c a Nhà n c và l i ích c a các c đông. Trong quá trình
chuy n đ i thành NHTM c ph n, mô hình t ch c và qu n tr đi u hành c a BIDV s
đ c đ i m i phù h p quy đ nh c a pháp lu t và th c ti n th tr ng. c bi t, v i s
tham gia trong giai đo n s p t i c a c đông chi n l c n c ngoài, BIDV s có đi u ki n nâng cao n ng l c qu n tr đi u hành, ti p thu và v n d ng các kinh nghi m qu n
lý, nâng cao n ng l c qu n tr r i ro, phát tri n s n ph m d ch v , nâng cao kh n ng
c nh tranh và th c s h i nh p đ phát tri n m nh và b n v ng.
đ m b o cho quá trình đ i m i toàn di n, BIDV đ nh h ng tr thành NHTMCP hàng đ u Vi t Nam trong l nh v c NHBL, ngang tr thành ngân hàng
th ng m i ông Nam Á; Cung c p các s n ph m, d ch v NHBL đ ng b , đa
3.2 nh h ng phát tri n c a BIDV-Sài Gònđ n n m 2015 3.2.1 M c tiêu đ nh h ng:
- C u trúc l i toàn di n ho t đ ng c a BIDV Sài Gòn v tài s n n , tài s n có, n n khách hàng và các ngu n thu nh m: (i) duy trì k t qu ho t đ ng kinh doanh tích c c trong trung và dài h n, (ii) ki m soát ch t ch ch t l ng tín d ng theo thông l , ho t đ ng qu n lý chuyên nghi p, an toàn v n và tài s n c a ngân hàng và
khách hàng (iii) đ t đ c s n đnh c n thi t v t ng th , v n n v n, n n khách
hàng, tr c nh ng bi n đ ng môi tr ng kinh doanh.
- T o đ c s chuy n d ch quan tr ng và s c i thi n đáng k sau khi BIDV c ph n hóa nh m đ a BIDV Sài Gòn tr thành m t trong nh ng Chi nhánh h n h p ho t đ ng hi u qu l y kinh doanh bán l làm m i nh n; KHKD đ c xây d ng d a trên m c tiêu: hi u qu - ch t l ng - b n v ng, trong quá trình phát tri n quy mô ph i g n v i ch t l ng và hi u qu , đ c bi t là ch t l ng tín d ng và TS B
n vay.
Hi u qu
(i) duy trì k t qu ho t đ ng
kinh doanh tích c c trong
trung và dài h n
Ch t l ng
(ii) ki m soát ch t ch ch t
l ng tín d ng theo thông l , ho t đ ng qu n lý chuyên nghi p, an toàn v n và tài s n
c a ngân hàng và khách hàng B n v ng (iii) đ t đ c s n đnh c n thi t v t ng th , v n n v n, n n khách hàng tr c nh ng bi n đ ng môi tr ng kinh doanh
3.2.2. M c tiêu k ho ch kinh doanh:
- Hoàn thành xu t s c, toàn di n m i ch tiêu k ho ch kinh doanh đ c giao. - m b o thu nh p cho ng i lao đ ng trong giai đo n 2013-2015 luôn đ t
c đ t ng tr ng n đnh, thu nh p bình quân m i n m đ t 30-35 tri u
đ ng/n m/ng i. m b o thu nh p bình quân đ u ng i c a Chi nhánh luôn n m
trong nhóm các Chi nhánh d n đ u h th ng.
3.2.3. M c tiêu khách hàng:
- Duy trì tính đa d ng c a n n v n, n n khách hàng, các đ i t ng khách hàng m c tiêu là dân c có thu nh p cao, DNVVN có tài s n đ m b o, các đ n v s nghi p có thu th ng xuyên…
- T p trung vào các phân khúc, m ng ho t đ ng sinh l i cao: các doanh nghi p tr l ng v i m c l ng kho ng 4 tri u tr lên, tài tr XK ho c TCKT bán chéo s n ph m d ch v có hàm l ng s d ng d ch v cao.
3.2.4. Nhi m v tr ng tâm:
- Xác đ nh H V là nhi m v tr ng tâm xuyên su t trong n m 2013 và các
n m ti p theo, nh m đ m b o kh n ng t cân đ i ngu n và ti p t c có đóng góp
quy t đnh vào l i nhu n ho t đ ng c a Chi nhánh. Tuy nhiên, phát tri n huy đ ng v n c n h ng đ n phát tri n n n khách hàng, t o n n v n n đ nh và h ng đ n hi u qu ho t đ ng.
- y m nh ho t đ ng NHBL tr thành th ng hi u, l i th so sánh c a BIDV Sài Gòn, ho t đ ng NHBL ti p t c t ng tr ng cao và d n đi vào chi u sâu.
- Nâng cao ch t l ng Tài s n có, c th là nâng cao ch t l ng tín d ng và ch t l ng tài s n đ m b o, quy t li t thu h i n x u, lãi treo.
3.3 M t s gi i pháp nâng cao ch t l ng công tác huy đ ng v n trong
