8. Khung nghiên cứu
1.3. CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ CHO VIỆC XÁC ĐỊNH LỰA CHỌN CHIẾN
Để thực hiện hoạch định chiến lược, có thể áp dụng nhiều phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược khác nhau. Luận văn này chỉ chọn lọc sử dụng một số công cụ phổ biến được giới thiệu dưới đây mà tác giả cho rằng chúng giúp ích cho việc hoạch định chiến lược phát triển công ty LeLong Việt Nam đến năm 2020.
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độ tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài được triển khai theo năm bước:
- Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu;
- Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp;
- Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này;
- Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của nó để xác định số điểm quan trọng;
- Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành. Tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy khả năng phản ứng đối với môi trường là trung bình, nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng đối với môi trường là yếu, nếu tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng đối với môi trường là tốt, tích cực.
Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Hạn chế: việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan.
1.3.2.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ cho phép đánh giá mặt mạnh, mặt yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cũng được triển khai theo năm bước như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ doanh nghiệp với các điểm mạnh, điểm yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Hạn chế: việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan.
1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng với những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Ma trận có các bước thực hiện như sau:
-Bước 1: Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành (quan trọng hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0.
-Bước 2: cho điểm từng yếu tố, điểm này thể hiện phản ứng của doanh nghiệp. Trong đó, điểm 4-phản ứng tốt nhất, điểm 3-phản ứng trên mức trung bình, điểm 2-phản ứng ở mức trung bình, điểm 1-kém phản ứng.
hạng của ngành có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. -Bước 4: đánh giá kết quả. Doanh nghiệp nào có tổng số điểm cao nhất là có năng lực cạnh tranh cao nhất so với các doanh nghiệp khác trong ngành.
Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Hạn chế: việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan.
1.3.4. Ma trận SWOT.
Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhận định các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ quan trọng trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược.
Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó là rất lớn.
Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn nhất.
Xác định những điểm mạnh, điểm yếu: quá trình đánh giá và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp. Ở đây cần xem xét các yếu tố với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnh tranh.
Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, theo Fred David 5 cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:
- Bước 1: liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên
5 Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, trang 226
ngoài lên các ô của ma trận SWOT (SWOT là chữ viết tắt của bốn chữ Strengths- các điểm mạnh, Weakenesses-các điểm yếu, Opportunities-các cơ hội, và Threats- các mối đe dọa).
Strengths:Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường
Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật.
Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng
Threats:Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng
Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên
ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý.
Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích.
- Bước 2: đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic, lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T.
¾ S/O: sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài. ¾ S/T: sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài. ¾ W/O: khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài? Cần khai thác những cơ hội nào để lấp dần những yếu kém hiện nay?
¾ W/T: khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?
- Bước 3: đưa ra kết hợp giữa bốn yếu tố S+W+O+T nhằm tạo ra sự cộng hưởng giữa bốn yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, lấp dần những yếu kém và giảm bớt nguy cơ.
- Bước 4: tổng hợp và xem xét lại các chiến lược. Phân nhóm chiến lược và phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau.
O: những cơ hội 1. 2… T: những nguy cơ 1. 2… S: những điểm mạnh 1. 2…
Các chiến lược S/O
Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội
Các chiến lược S/T
Tận dụng điểm mạnh để vượt qua nguy cơ
W: những điểm yếu 1.
2…
Các chiến lược W/O Hạn chế điểm yếu để lợi dụng các cơ hội
Các chiến lược S/T
Tối thiểu hoá điểm yếu và né tránh nguy cơ.
Ngoài các công cụ trên, trong quá trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp, cần sử dụng một số phương pháp bổ sung như: phương pháp chuyên gia, phương pháp điều tra ý kiến khách hàng kết hợp với nhau để việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao nhất.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn. Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp bao gồm:
- Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên trong và bên ngoài.
Môi trường bên ngoài: gồm có môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp xác định cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Môi trường bên trong: bao gồm các yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp. Nghiên cứu môi trường bên trong giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
- Xác định mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn.
- Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn. Việc xây dựng chiến lược dựa trên việc phân tích môi trường và mục tiêu của doanh nghiệp với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và một số phương pháp khác như phương pháp chuyên gia, phương pháp điều tra thăm dò ý kiến khách hàng.
Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH
DOANH CỦA CÔNG TY LELONG VIỆT NAM
利 隆( 越 南 ) 股 份有 限 公 司
L E L O N G V I E T N A M C o . , L t d .
TẠO RA LỢI NHUẬN - CHĂM LO CÔNG NHÂN
日期 : 2 0 0 9 - 0 5 - 19
Hình 2.1.Toàn cảnh công ty LeLong Việt Nam, Xưởng1 - Bến Lức
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY LELONG VIỆT NAM
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty LeLong Việt Nam 6
Tên đăng ký: CÔNG TY TNHH LELONG VIỆT NAM.
Tên giao dịch: LELONG VIỆT NAM Co.Ltd.
Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH một thành viên.
Giấy phép thành lập: 1679 GP cấp ngày 19/6/1996 của Bộ Kế Hoạch Đầu Tư. Ngày 5/8/2008, làm thủ tục chuyển thành giấy chứng nhận đầu tư số 501043000078 do UBND tỉnh Long An cấp.
Công ty LeLong Việt Nam là doanh nghiệp 100% vốn đầu tư Đài Loan, Xưởng Bến Lức được thành lập từ năm 1996 với vốn đầu tư ban đầu 3.5 triệu USD. Trụ sở chính tại 40 đường Bà Chánh Thâu, Khu Phố 2, Thị trấn Bến Lức, Huyện Bến Lức, Long An.
Năm 1998, công ty chính thức đi vào hoạt động, sản xuất, gia công, lắp đặt, các thiết bị pin, accu gia dụng và công nghiệp, các sản phẩm nhựa công nghiệp và khuôn đúc bằng kim loại. Năm 2003, công ty đạt chứng nhận ISO 9001: 9002 và tăng vốn đầu tư lên 25.6 triệu USD.
Ngày 14/9/2007, phân xưởng Đức Hòa đặt tại Cụm Công nghiệp Đức Mỹ, Xã Đức Hòa Đông, Huyện Đức Hòa, Tỉnh Long An chính thức đi vào hoạt động. Xưởng Đức Hòa có diện tích 35 ha, trong đó đã được đầu tư xây dựng là 10 ha. Tổng vốn đầu tư xây dựng nhà xưởng, máy móc, trang thiết bị là 15 triệu USD.
Công ty LeLong Việt Nam là một trong những nhà máy sản xuất accu hàng đầu tại Việt Nam. Sản phẩm chính là accu xe ô tô, xe máy và accu kín khí dùng cho các thiết bị điện tử. Hiện nay sản phẩm của công ty có mặt trên khắp tỉnh thành cả nước và có thị trường tiêu thụ nhiều quốc gia trên thế giới.
Tóm lược kết quả những năm gần đây và thành tựu đạt được:
Năm năm trở lại đây doanh số xuất hàng tăng 30% đều đặn mỗi năm,đạt doanh thu 4 tỷ Đài tệ(tương đương 140 triệu USD). Nhằm giảm rủi ro kinh doanh và mở rộng thị trường tiêu thụ,vận dụng chính sách phân công tiêu thụ sản phẩm quốc tế,
năm 1996 công ty Lelong đã sớm đầu tư vào Việt Nam thành lập nhà máy sản xuất đặt tại huyện Bến Lức, trở thành doanh nghiệp sản xuất bình ắc quy 100% vốn đầu tư vào nước ngoài thành lập sớm nhất tại đây, sau đó vào năm 1999 và 2000 công ty Lelong lần lượt đạt chứng nhận ISO 9001 và ISO 14001
Tháng 7/2001 công ty LeLong được cấp chứng nhận hệ thống quản lý ISO 9002, năm 2002 đạt chứng nhận OHSAS 18001,đồng thời cũng trong năm 2002 công ty Lelong đã chính thức niêm yết thị trường chứng khoán Đài Loan.
Hình 2.3: Công ty LeLong nhận Chứng chỉ OHSAS 18001:2007
Đến 2007 hoàn thành việc thành lập nhà máy sản xuất tại Đức Hoà có diện tích 200.000m2. Năm 2008 được cấp chứng nhận hệ thống kiểm nghiệm chất lượng sản phẩm điện tử viễn thông TL9000, ngày 19/8/2008 đạt chứng nhận hệ thống quản lý TL 9000/ISO 9001:2000; đồng thời đến cuối 2009 đầu 2010 tiếp tục tiến hành công