8. Khung nghiên cứu
2.3.8. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của Công ty LeLong Việt Nam
2.3.8.1. Điểm mạnh.
quy trình; Lãnh đạo điều hành có trình độ, nhiều kinh nghiệm.
- Đầu tư cơ sở hạ tầng và trang bị hệ thống máy móc, dây chuyền sản xuất hiện đại. - Chất lượng sản phẩm ngày càng được nâng cao, đáp ứng yêu cầu người tiêu dùng. - Hệ thống thông tin được trang bị những phương tiện thông tin tiên tiến, hiện đại, phục vụ tốt cho công tác chuyên môn và lãnh đạo điều hành, đảm bảo thông tin kịp thời, chính xác và mang tính bảo mật cao.
- Về nghiên cứu phát triển: Công ty cũng rất chú trọng đến việc nghiên cứu, phát triển sản phẩm nhằm tạo ra nhiều sản phẩm mới có chất lượng đáp ứng yêu cầu mở rộng thị phần, thị trường, đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh.
- Về tài chính, tín dụng: Công ty có khả năng huy động vốn từ bên ngoài rất cao do chính sách ưu đãi về lãi suất và hạn mức tín dụng của Nhà Nước.
- Năng lực sản xuất chế biến: đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty.
2.3.8.2. Điểm yếu.
- Công tác chỉ đạo điều hành đôi lúc chưa sâu sát nhịp nhàng, thiếu cân đối, thiếu biện pháp giải quyết kịp thời những vấn đề có tính đột ngột, bất ngờ.
- Công tác dự báo chưa thật sự chính xác vì những nguyên nhân chủ quan, khách quan nên kế hoạch mua nguyên liệu cũng như việc thực hiện những hợp đồng tiêu thụ sản phẩm còn nhiều bất cập.
- Về nguồn nhân lực: Trình độ tay nghề của cán bộ nhân viên ngày càng nâng cao, công tác tuyển chọn đào tạo có chú trọng nhưng vẫn chưa đáp ứng yêu cầu phát triển ngành nghề kinh doanh mới.
- Về trang bị máy móc, thiết bị: Dù đã được đầu tư nhiều nhưng vẫn chưa đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là máy móc, nhà kho phục vụ cho công tác lưu trữ hàng tồn; Việc đầu tư quá dàn trãi, chưa xác định trọng tâm danh mục đầu tư.
- Công tác phân phối: Cần mở rộng kênh phân phối rộng rãi, đa dạng ở thị trường trong nước. Và hướng đến thị trường lân cận như Lào, Campuchia.
- Hoạt động marketing còn hạn chế, chưa chú trọng nhiều đến công tác quảng bá, tiếp thị. Những mặt hàng chủ lực chưa thấy xuất hiện nhiều trên các phương tiên thông tin đại chúng.
2.3.8.3 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE. Bảng 2.8: Ma trận đánh giá nội bộ Công ty LeLong Việt Nam Bảng 2.8: Ma trận đánh giá nội bộ Công ty LeLong Việt Nam Các yếu tố chủ yếu bên trong Mức độ
quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1. Khả năng sản xuất 0,09 3,00 0,28 2. Chất lượng sản phẩm 0,08 3,00 0,25
3. Khả năng tài chính- huy động vốn 0,11 4,00 0,43
4. Cơ cấu tổ chức, năng lực quản trị 0,09 3,00 0,27
5. Trình độ chuyên môn của CBNV 0,09 3,00 0,26
6. Hệ thống thông tin 0,10 4,00 0,40
7. Năng lực nghiên cứu phát triển sản phẩm và công nghệ 0,09 3,00 0,27 8. Dự báo 0,06 3,00 0,19 9. Máy móc thiết bị 0,08 3,00 0,23 10. Hoạt động Marketing 0,05 2,00 0,11 11. Phân phối 0,08 2,00 0,16
12. Sự phối hợp- hỗ trợ giữa các đơn vị 0,07 2,50 0,18
Cộng 1,00 3,04
Cách xây dựng ma trận như sau:
- Tác giả đo lường “mức độ quan trọng” của các yếu tố bằng phương pháp chuyên gia.
Cách thức thu thập thông tin được trình bày ở phần phụ lục; Kết quả: sử dụng kết quả tính toán của bảng phụ lục.
- “Các yếu tố chủ yếu” lấy từ các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
- Xác định điểm “phân loại” được rút ra từ việc xác định bằng phương pháp chuyên gia.
Từ kết quả ma trận tại Bảng 2.13, số điểm quan trọng tổng cộng bằng 3.04 cho thấy LeLong Việt Nam đang ở vị trí khá tốt với kế hoạch chiến lược nội bộ được thực hiện. Cụ thể:
- Khả năng tài chính- huy động vốn, hệ thống thông tin, khả năng sản xuất chế biến, cơ cấu tổ chức, năng lực quản trị, năng lực nghiên cứu phát triển, trình độ tay nghề chuyên môn của cán bộ, đội ngũ nhân viên, chất lượng sản phẩm đều ở mức trung bình khá trở lên.
- Công tác dự báo, sự phối hợp hỗ trợ giữa các đơn vị, công tác phân phối và đặc biệt là hoạt động marketing thì còn yếu, chưa đáp ứng yêu cầu đặt ra trong tình hình hiện nay. Trong thời gian tới cần phải tăng cường các hoạt động này để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.
2.3.8.4 Hình thành chiến lược dựa trên ma trận SWOT.
công ty LeLong Việt Nam
công ty LeLong Việt Nam
công ty LeLong Việt Nam .
Bảng 2.9 Ma trận SWOT và các chiến lược
SWOT
Cơ hội (O) Thách thức (T)
.
cấp tiêu dung t .
.
Công ty LeLong Việt nam cơ h
, mới, hiện đại.
. đa . . , đôi khi phụ thuộc vào các quốc gia có thị trường tài chính mạnh.
Điểm mạnh (S) Nhóm các chiến lược SO Nhóm các chiến lược ST
1.Bộ máy tổ chức bài bản; Lãnh đạo có trình độ, kinh nghiệm
2.Chất lượng sản phẩm nâng cao, đáp ứng yêu cầu người tiêu dùng.
3.Hệ thống thông tin hiện đại, phục vụ tốt công tác điều hành, quản lý.
4.Chú trọng đến việc nghiên cứu, phát triển sản phẩm. 5.Khả năng huy động vốn từ bên ngoài cao.
6.Khả năng sản xuất chế biến đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh.
7.Trang bị hệ thống máy móc, dây chuyền sản xuất hiện đại
S(1,2,3,4,5,6,7) và (1,2,3,4,5,6,7,8)
1.Chiến lược củng cố và phát triển thị trường theo chiều sâu.
S(1,2,3,4,5,6,7) và T(1,2,3,4):
1.Chiến lược mở rộng và phát triển thị trường xuất khẩu. 2.Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá các mặt hàng kinh doanh
Điểm yếu (W) Nhóm các chiến lược WO Nhóm các chiến lược WT
1.Công tác điều hành đôi lúc chưa sâu sát.
2.Công tác dự báo chưa thật sự chính xác.
3.Nguồn nhân lực chưa đáp ứng yêu cầu phát triển ngành nghề kinh doanh mới.
4.Cơ sở hạ tầng, máy móc, thiết bị dù đã được đầu tư nhiều nhưng vẫn chưa đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh.
5.Hoạt động marketing còn hạn chế, chưa chú trọng nhiều đến công tác
quảng bá, tiếp thị. Những mặt hàng như nước suối xanh, bánh tráng, mì nui chưa thấy xuất hiện trên các phương tiên thông tin đại chúng.
W (1,2,3,4,5) và O(1,2,3,4,5,6,7,8)
1. Chiến lược nghiên cứu thị trường để xây dựng chính sách marketing hiệu quả
1.W(1,2,3) và T(1,2,3):Chiến lược
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 2. W(4,5) và T(2,3):
Chiến lược giá cạnh tranh.
Ma trận SWOT trên đây đã hình thành 4 nhóm chiến lược sau:
- Nhóm chiến lược nguồn nhân lực: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Nhóm các chiến lược về thị trường:
+ Củng cố và phát triển thị trường theo chiều sâu. + Mở rộng và phát triển thị trường xuất khẩu.
+Nghiên cứu thị trường để xây dựng chính sách marketing hiệu quả. - Nhóm chiến lược về sản phẩm: nâng cao chất lương sản phẩm, đa dạng hoá các mặt hàng kinh doanh.
-Nhóm chiến lược về giá cạnh tranh
2.3.8.5. Ma trận QSPM
(Quatitative Strategy Plannin
- :
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh/ điểm yếu bên trong công ty. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài.
Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS: Attractive Score) của mỗi chiến lược. Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự chọn chiến lược thì không chấm điểm.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao chiến lược càng hấp dẫn. - : : • . • : . • : l
: c . • : n : c . • : l : c • : . : • .POTER: c . • .
.
• c năng
.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong chương này, tác giả khái quát bức tranh tổng thể về Công ty LeLong Việt Nam qua việc phân tích các hoạt động trên thị trường, nơi diễn ra cạnh tranh hết sức sôi động giữa các doanh nghiệp trong ngành.
Với kết quả nghiên cứu của mình, trong chương 2, tác giả đã tập trung phân tích toàn bộ các hoạt động, các yếu tố môi trường bên trong của Công ty LeLong Việt Nam như: công tác quản trị với các chức năng dự báo, tổ chức hoạt động, kiểm tra; marketing với các yếu tố sản phẩm, giá cả, phân phối, hoạt động chiêu thị và chăm sóc khách hàng; sản xuất với các yếu tố như lựa chọn sản phẩm và phát triển sản phẩm mới, quản lý chất lượng và máy móc thiết bị; các mặt nguồn nhân lực, tài chính-kế toán, nghiên cứu, phát triển, hệ thống thông tin. Qua đó rút ra được các điểm mạnh, điểm yếu của Công ty LeLong Việt Nam. Trên cơ sở đó xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.
Ngoài ra, chương II cũng tập trung phân tích môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vi mô, môi trường vĩ mô để có được bức tranh tổng thể về môi trường cạnh tranh, môi trường hoạt động của doanh nghiệp đang diễn ra hết sức sôi động. Qua đó, xác định các cơ hội và mối đe dọa mà Công ty LeLong Việt Nam có thể gặp phải trong quá trình hoạt động của mình, đồng thời xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài để cho thấy khả năng thích ứng, đối phó của doanh nghiệp với môi trường.
Hơn nữa, việc phân tích các đối thủ cạnh tranh và xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành đã khái quát được bức tranh tổng thể về cạnh tranh trong ngành. Công ty LeLong Việt Nam hiện tại có ưu thế hơn so với các đối thủ. Tuy nhiên, nếu Công ty LeLong Việt Nam không tận dụng khai thác những cơ hội, những điểm mạnh và khắc phục những hạn chế, những đe dọa hay nói một cách khác là nếu Công ty không có chiến lược kinh doanh phù hợp thì sẽ gặp khó khăn trong việc giữ vững và mở rộng thị phần, thị trường nhằm đạt mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra.
Chương 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
SẢN XUẤT KINH DOANH CÔNG TY LELONG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020
3.1. SỨ MẠNG, TẦM NHÌN, CƠ SỞ XÂY DỰNG MỤC TIÊU VỀ HOẠCH ĐỊNH CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
3
Sứ mạng Công ty LeLong Việt Nam là Công ty LeLong Việt Nam
sản xuất bình ắc quy mang thương hiệu GLOBE đồng thời mang lại lợi ích, chăm lo cho công nhân.
. Công ty LeLong Việt Nam :
- ư các sản phẩm truyền thống (bình khô bình ướt)
- bộ lưu điện (UPS)
- (chất liệu mới)
- khác
Tóm lại, sứ mạng công ty LeLong Việt Nam vẫn là đảm bảo mục tiêu chung của doanh nghiệp đó là sứ mệnh to lớn xuyên suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên cốt lõi vẫn là “phát triển thị trường, tạo ra lợi nhuận, chăm lo công nhân”. Trong giai đoạn đến năm 2020 sứ mệnh công ty LeLong Việt Nam sẽ là căn cứ vào nguồn lực để giữ vững thị phần.
3
công ty LeLong Việt nam ở lĩnh vực năng lượng
.
: : • . • . • . : • . • . • . • . 3 tiêu
Việc hoạch định một chiến lược trong doanh nghiệp để có tính khả thi cần phải dựa trên những cơ sở như sau:
Sự phù hợp với mục tiêu sứ mệnh của doanh nghiệp: Nhằm phát triển sản xuất trong giai đoạn 2015-2020.
Sự phù hợp với môi trường kinh doanh dự kiến trong giai đoạn đến năm 2020. Trong đó thị trường sản phẩm bình accu dùng cho các thiết bị điện tử cần được quan tâm đặc biệt hơn.
Hiệu quả dự kiến so với mục tiêu chung của doanh nghiệp là hợp lý, dự kiến tăng doanh số gấp 3 lần, nền tảng là hiện tại công suất hoạt động gấp 5 lần của chi nhánh Đức Hòa so với xưởng Bến Lức đã và đang đi vào giai đoạn sản xuất.
Lượng hóa kết quả doanh thu, thị phần có thể đạt được: Mặc dù đang ở vị trí số 2 trên thị trường sản xuất accu hiện nay, Công ty LeLong trong giai đoạn này vẫn chưa có thể vượt qua được đối thủ đứng đầu là công ty GS. Tuy nhiên, việc giữ vững thị phần trước đối thủ kề cận, công ty Accu Pinaco, ví trí thứ ba trên thị trường là chiến lược cần thiết.
:
ngành năng lượng khi nhì
xe máy và dân số 2020.
Theo quy hoạch phát triển ngành xe máy của Bộ Công Thương, đến năm 2020, dự báo lượng xe lưu hành trong cả nước đạt khoảng 33 triệu chiếc. Với dân số gần 100 triệu người, tỉ lệ dân số sử dụng xe máy sẽ là 2,97 người/chiếc.
Cứ mỗi ngày trôi qua, dân số thế giới lại tăng thêm khoảng 200.000 người, và dự kiến sẽ đạt 9 tỷ vào năm 2050. Ở khu vực Đông Nam Á, dân số đô thị đã tăng gần gấp đôi trong hai thập kỷ qua. Khoảng 44% số dân đang sinh sống tại khu vực đô thị, và tỷ lệ này sẽ tiếp tục tăng lên khoảng 2/3 cho đến năm 2050.Việt Nam đang ở trong thời kỳ dân số vàng, tức là cứ hai người trong độ tuổi lao động (15-64) mới có một hoặc ít hơn một người trong độ tuổi phụ thuộc (nhỏ hơn 15 tuổi và lớn
hơn 65 tuổi). các sản
phẩm năng lương (bình ắc quy, bộ lưu điện…) xe
máy về số lượng lẫn
chất lượng xe. là dân số Việt nam đang trong thời kỳ dân số vàng, nhu cầu đi lại cũng như sử dụng xe cao.
Theo dự báo đến 2020 GDP bình quân đầu người khoảng 3.000 USD – 3.200 USD, nhu cầu về sử dụng năng lượng của người dân sẽ tăng mạnh.
Theo Dự thảo Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 2011 – 2020. Việt Nam phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm trong nước (GDP) bình quân 7 - 8%/năm. GDP năm 2020 theo giá so sánh bằng khoảng 2,2 lần so với năm 2010. GDP bình quân đầu người theo giá thực tế đạt khoảng 3.000 - 3.200 USD. Từ đó nhu cầu về đi lại và tiêu thụ năng lượng sẽ tăng đột biến. Trong vài thập kỷ tới, hàng chục triệu người sẽ được tiếp cận dịch vụ y tế, phương tiện giao thông công cộng và nguồn năng lượng điện ổn định. Hàng triệu người bắt đầu chuyển sang sử dụng xe hơi, các sản phẩm gia dụng như tivi, tủ lạnh. Các xu hướng này sẽ làm gia tăng áp lực đáp ứng nhu cầu sản xuất điện đối với nhà hoạch định chính sách. Dự đoán đến năm 2020, mức tiêu thụ điện thế giới sẽ tăng khoảng 25-35% so với năm 2012.
Đây là cơ hội để công ty LeLong Việt Nam tranh thủ cơ hội nghiên cứu các sản phẩm chiến lược để giành lấy thị trường trong nước ổn định. Trước khi đối thủ cạnh tranh nước ngoài xâm nhập ngành.
công ty sản phẩm nào, giai đoạn ra sao
công ty mạnh dạn kinh doanh và trong tương lai.
3.2. Mục tiêu kinh tế.
3.2.1 Chất lượng sản phẩm.
Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn xuất khẩu để cạnh tranh với các nước về xuất khẩu mặt hàng Accu; nâng cao chất lượng các mặt hàng bằng việc tạo ra nhiều sản phẩm đa dạng phong phú dựa trên công nghệ tiên tiến phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng trên thị trường;
3.2.2. Tăng trưởng ổn định.