8. Khung nghiên cứu
2.3.4. Nguồn nhân lực
Lượng lao động của công ty LeLong Việt Nam từ năm 2009 đến 2012 tăng dần được qua các năm, chứng tỏ sự phát triển ngày càng lớn mạnh được biều thị như sau:
Bảng 2.4: Nhân sự Công ty LeLong 15(ĐVT: người)
Hiện nay, tháng 11/2012, công ty LeLong Việt Nam có tổng số 2.230 lao động trong đó xưởng Đức Hòa chiếm 55.8% (1245 người), Bến Lức chiếm 44.2% (985 người) điều này cho thấy tiềm năng phát triển của xưởng Đức Hòa trong giai đoạn tới là rất lớn (nguồn báo cáo hoạt động nhân sự công ty LeLong Việt Nam trong 5 năm).
Hình 2.9: Biểu đồ nhân sự Công ty LeLong (ĐVT: người)
Công ty LeLong hiện nay chỉ mới 250/2230 (11.2%) lao động có trình độ chuyên môn và 108 lao động nước ngoài (4.8%) còn lại 84% là lao động phổ thông. Trong đó tỷ lệ thôi việc bình quân 12.5% đây là một tỷ lệ khá cao chứng
tỏ sự cạnh tranh trong công việc rất lớn. Lực lượng lao động phổ thông chiếm đa số, vì vậy công tác quản trị hướng đến lực lượng này càng phải được chú trọng. Việc chăm lo công nhân đang được công ty chú trọng như: tuân thủ các quy định về bảo hiểm y tế, xã hội cho người lao động, xây dựng nhà nghỉ cho công nhân ở xa…
Nhìn chung, sau khi tiến hành tìm hiểu và quan sát, cơ cấu phòng nhân sự trong công ty LeLong Việt Nam chưa thật sự lớn mạnh nhưng đã được hệ thống hóa toàn bộ dữ liệu nhân sự. Tuy nhiên, hệ thống hiện tại vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu kiểm tra sát thực mà đòi hỏi nhân viên nhân sự phải có sự tham chiếu liên tục với các đơn vị có liên quan. Công tác tuyển dụng và phỏng vấn chưa thật sự chuyên nghiệp. Ngoài ra, do bộ phận nhân sự còn phụ thuộc vào bộ phận chức năng là phòng quản lý và phòng quản lý dữ liệu – phòng IT - nên chức năng của bộ phận nhân sự còn giới hạn ở nhóm chức năng cơ bản. Để bộ phận này thực sự là thế mạnh của doanh nghiệp, cần quan tâm đến các việc như sau:
- Cần thiết có chuyên gia nhân sự trong ban lãnh đạo.
- Có hệ thống thông tin thích hợp xác định năng suất làm việc. - Quan tâm cá nhân - Đào tạo.
- Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp.
2.3.5. Tình hình tài chính của Công ty
Tình hình tài chính của Công ty được thể hiện qua các chỉ tiêu chủ yếu trên bảng năm 2009 đến năm tháng 06 năm 2013 như sau:
Bảng 2.5: Doanh thu qua các năm Công ty LeLong Việt Nam 16(ĐVT: đồng)
Bảng 2.6. Một số chỉ số tài chính của Công ty LeLong từ năm 2010 -2012
CHỈ TIỀU Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Khả năng thanh toán hiện thời (lần) 1,03 lần 1,18 lần 1,15 lần Khả năng thanh toán nhanh (lần) 0,66 lần 0.84 lần 0,64 lần
Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn (%) 79% 68% 68%
Vốn chủ sở hữu/Tổng nguồn vốn (%) 21% 32% 32%
Doanh thu thuần/tồn kho (lần) 1,38 2,35 2,19
Kỳ thu tiền bình quân (ngày) 260 165 115
Doanh thu thuần/Tài sản ngắn hạn (lần) 4,9 6,7 9,6 Doanh thu thuần /Tài sản dài hạn (lần) 9,8 8,9 13,2
Doanh thu thuần /Tổng tài sản (lần) 3,3 3,8 5,6
Doanh thu thuần /Tài sản dài hạn (lần) 9,8 8,9 13,2
Lãi sau thuế/doanh thu thuần (%) 1,07 1,75 1,01
Lãi sau thuế/vốn chủ sở hữu (%) 16,57 20,61 17,36
Qua bảng phân tích trên ta thấy:
- Khả năng thanh toán hiện thời của doanh nghiệp chỉ đạt ở mức trên trung bình, khả năng thanh toán nhanh còn thấp hay nói đúng hơn là chưa đáp ứng được yêu cầu về khả năng thanh toán nhanh;
- Về cơ cấu vốn chủ sở hữu trên tổng nguồn vốn dù có chiều hướng gia tăng nhưng rất thấp, tỉ lệ nợ phải trả trên tổng nguồn vốn rất cao. Điều này cho thấy hoạt động của Tổng Công ty phụ thuộc rất nhiều vào việc huy động vốn từ bên ngoài;
- Số vòng quay hàng tồn kho (doanh thu thuần/tồn kho) có chiều hướng tốt. Nếu như số vòng quay kho năm 2010 là 1,38 (tức là một đồng tài sản tồn kho tạo ra 1,38 đồng doanh thu) thì đến năm 2011 tăng lên 2,35; năm 2012 đạt 2,19 thấp hơn năm 2011 nhưng vẫn cao hơn nhiều so với năm 2010. Tỉ lệ tồn kho cao cho thấy tồn kho của doanh nghiệp là thấp, điều này cho thấy doanh nghiệp sử dụng tồn kho khá tốt là cơ sở nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, tiết kiệm chi phí.
- Khả năng thu hồi vốn thể hiện thông qua kỳ thu tiền bình quân của Công ty hiện nay là rất dài mặc dù Công ty đã có nhiều nỗ lực trong việc rút ngắn số ngày cho khách hàng thiếu chịu (năm 2010 kỳ thu tiền bình quân là 260 ngày, năm 2011 là 165 giảm 95 ngày so với năm 2010; năm 2012 là 115 ngày giảm 50 ngày so với năm 2011 và giảm 145 ngày so với năm 2010). Trong thời gian tới, Công ty cần tiếp tục xem xét lại chính sách bán hàng để rút ngắn số ngày cho khách hàng thiếu chịu nhằm hạn chế tình trạng bị khách hàng chiếm dụng vốn nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả kinh doanh của Công ty.
- Hiệu suất sử dụng tài sản (Doanh thu thuần/Tổng tài sản), thì tăng dần qua các
năm (năm 2010, một đồng tài sản tạo ra 3,3 đồng doanh thu thì đến năm 2012 một
đồng tài sản tạo ra 5,6 đồng doanh thu). Điều này chứng tỏ việc sử dụng tài sản
của Công ty hoạt động kinh doanh ngày càng có hiệu quả.
- Với qui mô doanh số của Công ty thì doanh lợi tiêu thụ qua các năm có sự biến động nhiều. Năm 2011 doanh lợi tiêu thụ của năm 2011 là cao nhất (1,75%), điều này cho thấy trong năm 2011 doanh nghiệp sử dụng vốn có hiệu quả hơn so với năm 2010 và năm 2012; năm 2012 dù doanh số là cao nhất, lợi nhuận cao nhất so với năm 2010 và năm 2011 nhưng doanh lợi tiêu thụ lại thấp nhất (1,01%). Nguyên nhân, như đã phân tích ở mục 2.3.2.1, trong năm 2012, dù giá xuất khẩu và sản lượng tiêu thụ đều tăng so với năm 2011, nhưng việc giao hàng không đúng tiến độ và giá cả trong nước có lúc tăng cao làm phát sinh chi phí nên đã gây ảnh không nhỏ đến lợi nhuận của Công ty, điều đó đã làm cho lợi nhuận trên doanh thu giảm. - Doanh lợi vốn chủ sở hữu thì khá cao, tương đối ổn định và có chiều hướng tăng. Doanh lợi tiêu thụ năm 2011 (20,61%) cao hơn năm 2010 (16,57%); doanh lợi vốn chủ sở hữu năm 2012 (17,36%) tuy thấp hơn năm 2011 nhưng vẫn cao hơn năm 2010. Điều này cho thấy doanh nghiệp sử dụng vốn chủ sở hữu có hiệu quả.
Bảng 2.7 : Báo cáo tình hình kinh doanh của năm 2011, 2012, và 03 quý đầu
năm 201317 Đ ơ n v ị t í n h : N g h ì n Đ ồ n g D o a n h T h u T ổ n g c ô n g T y N ă m 2 0 1 1 N ă m 2 0 1 2 Nă m 2 0 1 3 D ự á n S ố T i ề n T ỷ l ệ % S ố T i ề n T ỷ l ệ % S ố T i ề n T ỷ l ệ % B ì n h K h ô U P S P i n đ i ệ n t ử 3 , 8 8 9 , 9 6 0 1 0 0 % 5,020,013 1 2 9 % 6,468,002 1 6 6 , 9 % B ì n h x e đ i ệ n P i n m á y ả n h B ì n h x e m á y 5 1 8 , 2 0 4 1 0 0 % 7 3 0 , 2 1 8 1 4 0 % 6 0 7 , 5 2 0 1 1 7 % B ì n h ư ớ t x e ô t ô 4 2 2 , 1 4 9 1 0 0 % 1 5 0 , 8 4 1 3 5 % 1 2 5 , 7 3 9 2 9 % T ổ n g s ố 4 , 8 3 0 , 3 1 3 1 0 0 % 5 , 9 0 1 , 0 7 2 1 2 2 % 7 , 2 0 1 , 2 6 1 1 4 9 %
Báo cáo tình hình kinh doanh của năm 2011, 2012, và năm 2013 của công ty LeLong Việt Nam cho thấy: Sản lượng và doanh thu có tăng nhẹ trong bối cảnh nền kinh tế khó khăn, dấu hiệu phục hồi của công ty LeLong được thể hiện rõ nét. Cụ thể: doanh thu loại Bình khô của năm 2012 tăng lên 29 % (chọn năm gốc là năm
2011~100%); doanh thu Bình xe máy của năm 2012 tăng lên 40% so với năm 2011 .
Tất cả các chỉ số về sản lượng đạt kết quả khả quan như vậy một phần nhờ sự nổ lực của ban giám đốc cũng như tập thể công ty; một phần từ khi nghị quyết 11 và 13 ra 17Phòng Kế toán tài vụ - Công ty LeLong Việt Nam
đời đã tháo gỡ khó khăn trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa cho nhiều doanh nghiệp trong đó có công ty LeLong Việt Nam.
2.3.6. Nghiên cứu và phát triển (R&D)
Đầu tư nghiên cứu và phát triển là một trong những nhiệm vụ trọng tâm mà Ban giám đốc Công ty đặt ra trong giai đoạn hiện nay nhằm tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao phục vụ cho nhu cầu người tiều dùng, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đây là một hoạt động tích cực của công ty LeLong Việt Nam, phòng R&D thành lập tháng 6/2007 với 14 người chịu trách nhiệm về phân tích sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Nghiên cứu phát triển, cải tiến chất lượng sản phẩm nhằm phù hợp với thị trường ngày càng đa dạng. Trung bình hàng tháng, phòng R&D có ít nhất 05 báo cáo về chất lượng hàng sản xuất.
Việc đầu tư nghiên cứu phát triển trong những năm 2007 chứng tỏ Công ty có định hướng đúng đắn trong việc đa dạng hoá sản phẩm sản xuất, đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh đầu tư cho tương lai.
2.3.7. Hệ thống thông tin.
- Hiện nay, Công ty đã xây dựng hệ thống Voice IP-Skype để ứng dụng trong công việc hàng ngày, quản lý mạng hệ thống nội bộ, hệ thống internet, hệ thống hộp thư điện tử, cổng giao dịch điện tử.
- Theo dõi hoạt động, sử dụng phần mềm MISA trong văn phòng Công ty và các đơn vị đã cài đặt trong giai đoạn 1 và phối hợp với phòng Kế toán trong việc triển khai giai đoạn 2.
Việc trang bị hệ thống thông tin hiện đại cho thấy Công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của công nghệ thông tin trong xu thế cạnh tranh toàn cầu hiện nay. Nó đảm bảo cung cấp cho đơn vị thông tin nhanh chóng, kịp thời, chính xác. Trên cơ sở đó, Công ty sẽ có hướng xử lý kịp thời, phù hợp.
2.3.8. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của Công ty LeLong Việt Nam.2.3.8.1. Điểm mạnh. 2.3.8.1. Điểm mạnh.
quy trình; Lãnh đạo điều hành có trình độ, nhiều kinh nghiệm.
- Đầu tư cơ sở hạ tầng và trang bị hệ thống máy móc, dây chuyền sản xuất hiện đại. - Chất lượng sản phẩm ngày càng được nâng cao, đáp ứng yêu cầu người tiêu dùng. - Hệ thống thông tin được trang bị những phương tiện thông tin tiên tiến, hiện đại, phục vụ tốt cho công tác chuyên môn và lãnh đạo điều hành, đảm bảo thông tin kịp thời, chính xác và mang tính bảo mật cao.
- Về nghiên cứu phát triển: Công ty cũng rất chú trọng đến việc nghiên cứu, phát triển sản phẩm nhằm tạo ra nhiều sản phẩm mới có chất lượng đáp ứng yêu cầu mở rộng thị phần, thị trường, đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh.
- Về tài chính, tín dụng: Công ty có khả năng huy động vốn từ bên ngoài rất cao do chính sách ưu đãi về lãi suất và hạn mức tín dụng của Nhà Nước.
- Năng lực sản xuất chế biến: đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty.
2.3.8.2. Điểm yếu.
- Công tác chỉ đạo điều hành đôi lúc chưa sâu sát nhịp nhàng, thiếu cân đối, thiếu biện pháp giải quyết kịp thời những vấn đề có tính đột ngột, bất ngờ.
- Công tác dự báo chưa thật sự chính xác vì những nguyên nhân chủ quan, khách quan nên kế hoạch mua nguyên liệu cũng như việc thực hiện những hợp đồng tiêu thụ sản phẩm còn nhiều bất cập.
- Về nguồn nhân lực: Trình độ tay nghề của cán bộ nhân viên ngày càng nâng cao, công tác tuyển chọn đào tạo có chú trọng nhưng vẫn chưa đáp ứng yêu cầu phát triển ngành nghề kinh doanh mới.
- Về trang bị máy móc, thiết bị: Dù đã được đầu tư nhiều nhưng vẫn chưa đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là máy móc, nhà kho phục vụ cho công tác lưu trữ hàng tồn; Việc đầu tư quá dàn trãi, chưa xác định trọng tâm danh mục đầu tư.
- Công tác phân phối: Cần mở rộng kênh phân phối rộng rãi, đa dạng ở thị trường trong nước. Và hướng đến thị trường lân cận như Lào, Campuchia.
- Hoạt động marketing còn hạn chế, chưa chú trọng nhiều đến công tác quảng bá, tiếp thị. Những mặt hàng chủ lực chưa thấy xuất hiện nhiều trên các phương tiên thông tin đại chúng.
2.3.8.3 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE. Bảng 2.8: Ma trận đánh giá nội bộ Công ty LeLong Việt Nam Bảng 2.8: Ma trận đánh giá nội bộ Công ty LeLong Việt Nam Các yếu tố chủ yếu bên trong Mức độ
quan trọng
Phân
loại
Số điểm
quan trọng
1. Khả năng sản xuất 0,09 3,00 0,28
2. Chất lượng sản phẩm 0,08 3,00 0,25
3. Khả năng tài chính- huy động vốn 0,11 4,00 0,43
4. Cơ cấu tổ chức, năng lực quản trị 0,09 3,00 0,27
5. Trình độ chuyên môn của CBNV 0,09 3,00 0,26
6. Hệ thống thông tin 0,10 4,00 0,40
7. Năng lực nghiên cứu phát triển sản phẩm và công nghệ 0,09 3,00 0,27 8. Dự báo 0,06 3,00 0,19 9. Máy móc thiết bị 0,08 3,00 0,23 10. Hoạt động Marketing 0,05 2,00 0,11 11. Phân phối 0,08 2,00 0,16
12. Sự phối hợp- hỗ trợ giữa các đơn vị 0,07 2,50 0,18
Cộng 1,00 3,04
Cách xây dựng ma trận như sau:
- Tác giả đo lường “mức độ quan trọng” của các yếu tố bằng phương pháp chuyên gia.
Cách thức thu thập thông tin được trình bày ở phần phụ lục; Kết quả: sử dụng kết quả tính toán của bảng phụ lục.
- “Các yếu tố chủ yếu” lấy từ các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
- Xác định điểm “phân loại” được rút ra từ việc xác định bằng phương pháp chuyên gia.
Từ kết quả ma trận tại Bảng 2.13, số điểm quan trọng tổng cộng bằng 3.04 cho thấy LeLong Việt Nam đang ở vị trí khá tốt với kế hoạch chiến lược nội bộ được thực hiện. Cụ thể:
- Khả năng tài chính- huy động vốn, hệ thống thông tin, khả năng sản xuất chế biến, cơ cấu tổ chức, năng lực quản trị, năng lực nghiên cứu phát triển, trình độ tay nghề chuyên môn của cán bộ, đội ngũ nhân viên, chất lượng sản phẩm đều ở mức trung bình khá trở lên.
- Công tác dự báo, sự phối hợp hỗ trợ giữa các đơn vị, công tác phân phối và đặc biệt là hoạt động marketing thì còn yếu, chưa đáp ứng yêu cầu đặt ra trong tình hình hiện nay. Trong thời gian tới cần phải tăng cường các hoạt động này để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.
2.3.8.4 Hình thành chiến lược dựa trên ma trận SWOT.
công ty LeLong Việt Nam
công ty LeLong Việt Nam
công ty LeLong Việt Nam .
Bảng 2.9 Ma trận SWOT và các chiến lược
SWOT
Cơ hội (O) Thách thức (T)
.
cấp tiêu dung t .
.
Công ty LeLong Việt nam cơ h
, mới, hiện đại.
. đa . . , đôi khi phụ thuộc vào các quốc gia có thị trường tài chính mạnh.
Điểm mạnh (S) Nhóm các chiến lược SO Nhóm các chiến lược ST
1.Bộ máy tổ chức bài bản;
Lãnh đạo có trình độ, kinh
nghiệm
2.Chất lượng sản phẩm nâng cao, đáp ứng yêu cầu người tiêu dùng.
3.Hệ thống thông tin hiện đại, phục vụ tốt công tác điều hành, quản lý.
4.Chú trọng đến việc nghiên cứu, phát triển sản phẩm. 5.Khả năng huy động vốn từ bên ngoài cao.
6.Khả năng sản xuất chế biến đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh.
7.Trang bị hệ thống máy móc, dây chuyền sản xuất hiện đại
S(1,2,3,4,5,6,7) và (1,2,3,4,5,6,7,8)
1.Chiến lược củng cố và phát triển thị trường theo chiều sâu.
S(1,2,3,4,5,6,7) và T(1,2,3,4):
1.Chiến lược mở rộng và phát triển thị trường xuất khẩu. 2.Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá các mặt hàng kinh doanh
Điểm yếu (W) Nhóm các chiến lược WO Nhóm các chiến lược WT
1.Công tác điều hành đôi lúc chưa sâu sát.
2.Công tác dự báo chưa thật sự chính xác.
