TP.Hồ Chí Minh
Ngành truyền thông là cầu nối thông tin giữa doanh nghiệp và công chúng. Hiện nay, các lãnh đạo ngành có hai dạng ngƣời: một là ngƣời có kinh nghiệm đƣợc Nhà Nƣớc chỉ đạo, hai là các cá nhân đƣợc đào tạo từ nƣớc ngoài. Lãnh đạo ngành truyền thông chịu ảnh hƣởng nhiều ở tƣ tƣởng du nhập nên cách ăn mặc, suy nghĩ
và hành động thƣờng mang tính thông thoáng, mới lạ và độc đáo hơn lãnh đạo các ngành khác.
Theo kết quả thảo luận nhóm, tám thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tƣởng của Offermann (1994) đƣợc điều chỉnh còn 7 thành phần, bao gồm : hấp dẫn, cống hiến, nhạy cảm, mạnh mẽ, thông minh, uy tín và độc đoán. Thành phần nam tính đƣợc gộp vào thành phần mạnh mẽ theo sự nhất quán của tám nhà lãnh đạo ngành truyền thông trong kết quả thảo luận nhóm. Lý giải cho việc gọp 2 thành phần này, các chuyên gia cho rằng tên thành phần mạnh mẽ đã đủ diễn đạt và mang nghĩa bao hàm cho thành phần nam tính. Nếu để thành phần nam tính độc lập, nó sẽ bị trùng lấp. Hai biến giải thích cho thành phần nam tính “là phái nam” và “mạnh mẽ”. Trong đó, biến “là phái nam” đƣợc các chuyên gia đánh giá không đủ để giải thích cho sự mềm dẻo, uyển chuyển trong xử lý công việc của lãnh đạo là nữ giới. Nếu thay thế điều này bằng sự khéo léo sẽ gây ra sự trùng lấp với “khéo léo” thuộc thành phần thông minh. Biến thứ hai là “mạnh mẽ” đƣợc chuyển sang thành phần mạnh mẽ để giải thích rõ ràng và đầy đủ hơn.
2.2.2.1 Thành phần hấp dẫn
Theo Nguyễn Hữu Lam (2007, trang 44), sức thu hút/ hấp dẫn là việc tạo ra một sự hấp dẫn mãnh liệt về xúc cảm đối với ngƣời dƣới quyền. Đối với các nhà nghiên cứu thì sức thu hút này còn chƣa rõ ràng, nhƣng có thể kể ra vài đặc tính biểu hiện của nó nhƣ: sức quyến rũ, sự nhiệt tình, khả năng thuyết phục, khả năng gây ấn tƣợng…
Có nhiều thuyết nói về lãnh đạo hấp dẫn. Theo Nguyễn Hữu Lam (2007, trang 169-173) cho rằng một số đặc điểm thể hiện cho sự thu hút/hấp dẫn của nhà lãnh đạo nhƣ : ngƣời dƣới quyền tin rằng những niềm tin của nhà lãnh đạo là đúng đắn, những tình cảm yêu thƣơng, quý trọng của cấp dƣới đối với lãnh đạo, ngƣời lãnh đạo luôn làm gƣơng cho ngƣời dƣới quyền bằng những hành động mẫu mực của mình…Theo Nguyễn Hữu Lam (2007, 174-175) cho rằng: sức hấp dẫn luôn đƣợc gán cho những ngƣời lãnh đạo biết hy sinh vì lợi ích của ngƣời dƣới quyền, sự
tự tin trong giao tiếp và thông tin của nhà lãnh đạo cũng góp phần tăng sức thu hút của họ trƣớc cấp dƣới.
Thu hút vừa đƣợc tạo ra từ phong thái bên ngoài, hay có thể tạo ra từ tiếng tăm và năng lực có sẵn của nhà lãnh đạo đƣợc. Sức thu hút có thể làm tăng sự nể phục và tuân theo của cấp dƣới dành cho nhà lãnh đạo. Vì thế, nhà lãnh đạo cần xem đây là đặc điểm nền tảng mình cần có cũng nhƣ trau dồi nó tạo động lực tăng mức độ tín nhiệm và nể phục từ nhân viên.
2.2.2.2 Thành phần uy tín
Trần Kim Dung (2005) cho rằng: uy tín là một khái niệm rộng và chƣa đƣợc đo lƣờng một cách rõ ràng “20 năm sau quan sát của Tsui, uy tín lãnh đạo vẫn còn là hiện tƣợng hầu nhƣ chƣa đƣợc khám phá”. Uy tín cá nhân đƣợc định nghĩa là „„sự xác định về nhận thức thể hiện sự kết hợp tổng hợp các phẩm chất cá nhân và các thành tựu nổi bật chứng tỏ hành vi, hình ảnh đƣợc thể hiện qua một số giai đoạn thời gian đƣợc quan sát trực tiếp hoặc đƣợc báo cáo từ nguồn thông tin thu thập đƣợc”. Để làm rõ cho khái niệm này, Trần Kim Dung (2005) đã phát biểu rằng “uy tín lãnh đạo là sự xác định về nhận thức của mọi ngƣời về ngƣời lãnh đạo, có tác dụng làm giảm những bất trắc liên quan đến các hành vi tƣơng lai đƣợc mong đợi của vị lãnh đạo đó”.
Uy tín là yếu tố khá quan trọng và cần thiết cho nhà lãnh đạo. Uy tín là sức mạnh có khả năng chi phối, chinh phục ngƣời khác bằng sự tin cậy và tín nhiệm. Trong bất kỳ mối quan hệ xã hội, uy tín giúp cho mối quan hệ giữa các bên trở nên bền vững hơn. Khi nói đến uy tín, ngƣời ta sẽ nghĩ ngay đến việc giữ lời hứa và làm đúng với điều mình nói. Đặc biệt, với những giao dịch kinh doanh lớn, uy tín là điều kiện quan trọng trong các quyết định lựa chọn đối tác kinh doanh. Những ngƣời không có uy tín, hay phá vỡ thỏa thuận để theo đuổi lợi nhuận trƣớc mắt, sẽ nhanh chóng bị đào thải ra khỏi thƣơng trƣờng. Vì vậy, có thể khẳng định rằng uy tín là phần quan trọng và cần thiết đối với phẩm chất một nhà lãnh đạo.
2.2.2.3 Thành phần cống hiến
Cống hiến là đóng góp những phần to lớn nhất của cá nhân vào sự nghiệp chung của một tổ chức hay tập thể. Theo Offermann (1994), một nhà lãnh đạo đƣợc
cho là có cống hiến trong công việc khi họ làm việc một cách chăm chỉ và tích cực. Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo phải dành nhiều thời gian và toàn bộ tâm trí cho công việc, đặt công việc lên trên lợi ích cá nhân và sắp xếp công việc theo định hƣớng mục tiêu rõ ràng.
Vì sao lãnh đạo phải cống hiến cho công việc nhiều nhƣ vậy? Câu trả lời có thể vì mục tiêu hiệu quả công việc sẽ mang lại lợi ích vật chất hay tinh thần cho bản thân nhà lãnh đạo. Hay cũng có thể do sở thích của nhà lãnh đạo mà không bị chi phối bởi lợi ích cá nhân nào khác. Cho dù vì bất kỳ mục tiêu nào thì cống hiến giúp mang lại hiệu quả cao nhất cho công việc. Cống hiến là một đặc tính tốt và cần thiết cho nhà lãnh đạo để cấp dƣới có thể noi gƣơng và học hỏi.
2.2.2.4 Thành phần thông minh
Trí thông minh không phải là một năng lực đơn độc, nó là sức mạnh tổng hợp của nhiều loại năng lực. Theo điều tra tâm lý và quan điểm của các nhà tâm lý học Trung Quốc, trí thông minh bao gồm khả năng quan sát, khả năng của trí nhớ, sức suy nghĩ, óc tƣởng tƣợng, kỹ năng thực hành và sáng tạo. Nguyễn Hữu Lam (2007, trang 69) cho rằng thông minh là một trong những phẩm chất đƣợc lặp lại trong nhiều nghiên cứu có tƣơng quan chặt chẽ với vai trò của nhà lãnh đạo.
Theo tổng kết của Nguyễn Thế Tuấn Anh (2012), để trở thành một nhà lãnh đạo, trí thông minh là một trong những phẩm chất cần có nhƣng không bắt buộc phải có quá nhiều. Với kết luận này, trí thông minh đƣợc cho rằng chỉ cần ở mức trung bình trở lên là đủ. Đây là lý do vì sao ngƣời Việt hay nhìn nhận sai về lãnh đạo, hay đòi hỏi lãnh đạo phải là ngƣời thông minh nhất, IQ cao nhất, chuyên môn phải giỏi nhất... song thực tế lãnh đạo giỏi không cần những điều này. Thông minh mang tính bẩm sinh nhƣng phải kết hợp với sự liều lĩnh mới cho kết quả tốt nhất. Một ngƣời thông minh sẽ giải quyết vấn đề nhanh và đúng hƣớng hơn những ngƣời không thông minh. Thông minh giúp ngƣời đó tiết kiệm nhiều thời gian và chi phí.
2.2.2.5 Thành phần mạnh mẽ
Sức mạnh bao gồm sức mạnh thể chất và sức mạnh tinh thần. Sức mạnh thể chất đo lƣờng thể lực của một con ngƣời mạnh hay yếu. Sức mạnh tinh thần biểu
hiện ở sự liều lĩnh, can đảm trong cuộc sống. Giải thích này trùng khớp với kết quả giải thích về thành phần sức mạnh trong mô hình nhà lãnh đạo lý tƣởng của Offermann (1994).
Thời gian trƣớc đây, các nhà lãnh đạo đa số là nam giới. Nhƣng càng về giai đoạn sau này, nữ giới cũng tham gia lãnh đạo trong nhiều lĩnh vực then chốt của đất nƣớc. Theo bài viết của Hà Nam, (trích từ www.vov.vn) cho rằng “gần 2 thập kỷ qua, Việt Nam luôn có một Phó Chủ tịch nƣớc là nữ. Trong Quốc hội, tỷ lệ nữ đại biểu 3 nhiệm kỳ gần đây đều đạt trên 25%. Tỷ lệ đại biểu nữ từ năm 2005 đến 2011 tại các cơ quan dân cử ở địa phƣơng, nhƣ Hội đồng nhân dân cấp tỉnh tăng từ 22,3% lên 23,8%, cấp huyện tăng từ 20,1% lên 23,2%; cấp xã tăng từ 16,6% lên 20,1%”. Điều này đã chứng minh đƣợc vai trò quan trọng của phụ nữ trong việc đảm nhận những trọng trách quan trọng trong bộ máy cơ quan Nhà nƣớc từ Trung ƣơng đến địa phƣơng. Sức mạnh thể chất có thể phụ nữ không bằng nam giới, tuy nhiên, sự tinh tế, khéo léo và uyển chuyển của nữ giới thƣờng có phần trội hơn so với nam giới. Một lãnh đạo có sức khỏe bền bĩ, có đầy dũng cảm khi đứng trƣớc sóng gió của thƣơng trƣờng, ngƣời đó sẽ là chỗ dựa vững chắc để giúp tạo lòng tin và sức mạnh cho cả doanh nghiệp. Vì vậy, sức mạnh của nhà lãnh đạo là phẩm chất không thể thiếu có tác động tích cực xây dựng nên một nhà lãnh đạo đầy tài năng và hoàn hảo.
2.2.2.6 Thành phần nhạy cảm
Nhạy cảm là việc nhận biết nhanh và tinh bằng giác quan và cảm tính. Theo mô hình của trƣờng Đại học Ohio trích trong Nguyễn Hữu Lam (2007, trang 105), nhạy cảm thuộc nhóm hành vi quan tâm tới con ngƣời. Nhà lãnh đạo nhạy cảm đƣợc thể hiện qua: sự quan tâm đến ngƣời khác thông qua sự gần gũi, gắn bó, lắng nghe ý kiến nhân viên, hỗ trợ, giúp đỡ ngƣời dƣới quyền ngày càng tiến bộ. Theo nhiều nghiên cứu cho rằng, mặc dù phong cách quan tâm tới con ngƣời có mối tƣơng quan thuận đến sự thỏa mãn ngƣời lao động, song việc quan tâm quá nhiều tới cả công việc và con ngƣời không phải luôn tạo ra kết quả tốt nhất.
Trong mối quan hệ giữa ngƣời với ngƣời, việc hiểu và thông cảm lẫn nhau sẽ giúp duy trì mối quan hệ đƣợc lâu dài và bền vững. Một nhà lãnh đạo quá nhạy cảm sẽ gây ra tính cách ủy mị và thiếu quyết đoán. Tuy nhiên, một ngƣời thiếu nhạy cảm lại tạo ra môi trƣờng làm việc căng thẳng và bất đồng. Nhà lãnh đạo là cầu nối giữa ngƣời với ngƣời, ngƣời với công việc trong một tổ chức. Khi họ thể hiện sự nhạy cảm ở mức độ hợp lý và đúng lúc, sự thỏa mãn sẽ nâng cao. Thuộc những con ngƣời Á Đông xem trọng cảm xúc nên thành phần nhạy cảm đóng vai trò rất quan trọng khi xem xét phẩm chất đạo đức của một con ngƣời.
2.2.2.7 Thành phần chuyên chế/độc đoán
Độc đoán là giải quyết việc gì đó theo ý riêng của mình, để đạt đƣợc những điều mong muốn của bản thân bất chấp ảnh hƣởng của ngƣời khác. Theo Nguyễn Hữu Lam (2007, trang 102), với kiểu lãnh đạo độc đoán, ngƣời lãnh đạo tập trung mọi kiến thức, thông tin, quan hệ và mọi quyền lực trong tay mình. Các quyết định đƣợc đề ra nghiêm ngặt và buộc ngƣời dƣới quyền phải thực thi mà không đƣợc phản kháng.
Công việc theo phong cách độc đoán đƣợc giải quyết một chiều theo hƣớng từ trên xuống. Ƣu điểm của phong cách này là giúp công việc giải quyết nhanh chóng và không tốn nhiều thời gian. Theo Nguyễn Hữu Lam (2007, trang 103), lãnh đạo kiểu này thƣờng “không quan tâm đến ý kiến ngƣời dƣới quyền, quyết định dựa trên thông tin mình có sẵn nên hình thức lãnh đạo này không tận dụng đƣợc sáng tạo và kinh nghiệm của cấp dƣới”.
Phong cách lãnh đạo độc đoán bản thân nó không phải là phong cách tốt hay xấu. Nhƣợc điểm của nó là làm cho nhân viên bị cô lập và ít đƣợc hỗ trợ. Hiệu quả làm việc của nhân viên cao hơn khi có mặt lãnh đạo, khi đƣợc lãnh đạo chỉ việc. Không khí làm việc luôn căng thẳng, gây hấn. Điều này có thể tạo nên sự đồng thuận giả tạo của nhân viên với nhà lãnh đạo của mình.
Ngành truyền thông có cách làm việc khá thông thoáng về thời gian nên kiểu lãnh đạo dân chủ đƣợc áp dụng khá rộng rãi hơn là hình thức độc đoán. Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dƣới là phối hợp và hỗ trợ lẫn nhau. Do đó, phong cách độc (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
đoán thƣờng mang cảm giác khó chịu cho cấp dƣới. Nhân viên thƣờng bất tuân khi thực hiện công việc. Chính vì thế, có thể thấy độc đoán thƣờng có mối tƣơng quan nghịch chiều với sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên ngành truyền thông.