Công ty chưa tận dụng được triệt để các tiềm lực sẵn có để xây dựng thương hiệu cho sản phẩm. Ngoài các yếu tố cơ bản sẵn có như nhà xưởng, máy móc, thiết bị, thì công ty còn xây dựng được mối quan hệ gắn bó chặt chẽ với nhiều nhà nhập khẩu, đặc biệt là đối tác chiến lược với Tesco Plc - tập đoàn tiêu thụ lớn trên thế giới. Bản thân công ty cũng được bạn hàng đánh giá là có lợi thế về chi phí lao động, kỹ năng và tay nghề may tốt. Hiện tại, công ty chưa tận dụng được các lợi thế đó, cũng như chưa có một hướng đi cụ thể cho việc phát triển sản phẩm dựa vào lợi thế này.
Sản phẩm hiện nay của công ty có chất lượng tốt, giá rẻ nhưng chưa có tên chính thức, hay thương hiệu nên rất khó cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trên thị trường. Hiện nay, tất cả các sản phẩm của công ty đều đang được bán trên thị trường thế giới dưới tên thương hiệu mạnh của nước ngoài vì bản chất là công ty làm gia công cho họ. Cái lợi từ việc này là chúng ta tranh thủ được sức mạnh của một thương hiệu khác tuy nhiên hiệu quả của cách này không cao và mất nhiều thời gian, phụ thuộc vào việc các nhà thu mua, phân phối có cho phép thương hiệu nhà sản xuất xuất hiện hay không.
Từ việc nhận thức không đầy đủ về vấn đề thương hiệu nên doanh nghiệp chưa đầu tư đầy đủ nhân lực cho xây dựng và phát triển thương hiệu. Công ty không có bộ phận chuyên trách tiếp thị chịu trách nhiệm chính về hoạt động liên quan tới thương hiệu. Hơn nữa, về mặt bản chất vẫn là công ty nghiêng về hoạt động sản xuất nên chi phí để chỉ trả cho việc thuê giám đốc thương hiệu nhiều kinh nghiệm về xây dựng và thực hiện chiến lược cho mình là rất không khả thi. Còn thuê những người ít kinh nghiệm thì lại không tin tưởng để giao cho họ hoạch định và thực hiện kế hoạch phát triển thương hiệu vì chi phí của các hoạt động này thường rất lớn.
Mặt khác, các giám đốc thương hiệu đã từng làm cho công ty nước ngoài nhiều khi cũng ngần ngại khi làm với các công ty Việt Nam vì mối lo phải làm việc trong môi trường không chuyên nghiệp. Từ những vấn đề trên khiến cho các ý kiến của các lãnh đạo doanh nghiệp bất đồng. Cụ thể trong số 30 người được hỏi thì chỉ có 30% người chọn thuê giám đốc thương hiệu, chấp nhận chi trả hơn nghìn đô mỗi tháng cho
Trang 40
việc quản trị thương hiệu; số còn lại thì lại không đồng tình, cho rằng việc duy trì đầu tư mở rộng quy mô sản xuất tốt hơn.
Hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp phụ thuộc vào nguồn vốn vay, cụ thể, năm 2013 nợ chiếm 85,03% nguồn vốn của doanh nghiệp (số liệu từ phòng kế toán). Vì vậy, họ rất đắn đo việc tốn kém chi phí khi phải bỏ ra số tiền không phải nhỏ và còn nhiều khó khăn trong việc thiết kế và bảo hộ thương hiệu, hơn nữa, còn yếu về nhận thức pháp luật, phong cách kinh doanh mang đậm nét truyền thống, sợ rủi ro trong kinh doanh, chỉ thấy lợi ích trước mắt mà chưa thấy lợi ích lâu dài…
Kinh nghiệm ở các doanh nghiệp đi trước như Viet tien, May 10 cho thấy, nếu như không xây dựng và quản trị một thương hiệu riêng cho bản thân doanh nghiệp thì những sản phẩm, giá trị của doanh nghiệp tạo ra sẽ đứng dưới tên một thương hiệu khác; một điều mà không một doanh nghiệp nào mong muốn.
Kết luận chương 2:
Từ việc phân tích SWOT và xem xét thực trạng của công ty trong việc quản trị thương hiệu sản phẩm, nhận thấy với những điểm mạnh sẵn có, công ty cần thiết tự mình xây dựng lên một thương hiệu sản phẩm mới để tận dụng tối đa hiệu quả thế mạnh của mình khắc phục những điểm yếu, tận dụng thời cơ để phát triển và gặt hái thành công.Thực trạng công tác quản trị thương hiệu nói riêng và công tác quản trị trong công ty nói chung còn nhiều bất cập, định vị không rõ ràng, các yếu tố nhận diện còn nghèo nàn chủ yếu vẫn là sử dụng tên giao dịch của công ty.
Cần thiết phải xây dựng một thương hiệu sản phẩm riêng, mang đậm bản sắc của công ty, tạo thuận lợi cho công ty phát triển đồng thời vững vàng trước tình hình suy thoái của thị trường EU, Hoa Kỳ - thị trường xuất khẩu chủ yếu của công ty trong thời điểm hiện tại. Việc xây dựng và quản trị thương hiệu mới là công việc lâu dài, mang tính chiến lược của doanh nghiệp, bao gồm việc định hướng chiến lược cho hệ thống thương hiệu, việc quảng bá và định vị thương hiệu và các hệ thống quản lý nhằm bảo về và phát triển thương hiệu.
Ban lãnh đạo nên sớm đưa ra các quyết định đúng đắn, tìm kiếm các đề xuất hữu ích để khắc phục các vấn đề còn tồn tại, định hướng phát triển trong những năm tiếp theo lớn mạnh và bền vững. Và sau đây, chương 3 của khóa luận sẽ đưa ra một số đề xuất về định hướng, tạo dựng và quản trị thương hiệu cho công ty.
Trang 41
CHƯƠNG 3. QUẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU DAHLIA CỦA CÔNG TY MAY MẶC EXCEL