Hiện nay Công ty Geleximco sau khi đã tạo được chỗ đứng trên thị trường kinh doanh BĐS và một số lĩnh vực khác đã bắt đầu chú trọng đến phát triển nhân lực, đó là khâu cơ bản để có thể phát triển bền vững. Geleximco là một trong những NĐT lớn ở Hà Nội và trong phạm vi cả nước nên số lao động dôi dư rất lớn, trong
đó có một số cán bộ do quen biết hoặc “chạy việc” để vào làm. Vì vậy, cán bộ tham gia ban QLDA phần nhiều không có chuyên môn tốt. Do đó, dễ dẫn đến tình trạng cán bộ thực hiện dự án rất “thụ động”. Chính vì lẽ đó nên CĐT cần nghiên cứu chính sách tuyển dụng và tuyển chọn cán bộ một cách hợp lý hơn trong thời gian tới. Con người luôn là nhân tố quan trọng quyết định sự thành bại trong mọi lĩnh vực kể cả lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản. Như đã phân tích thực trạng tại chương II, một số nguyên nhân chủ yếu dẫn đến việc chậm trễ, và kéo dài thời gian thực hiện dự án là do xuất phát từ chính bản thân con người xét về nhiều mặt như trình độ, năng lực, phẩm chất đạo đức… Vậy để cải thiện tình hình và hoàn thiện về bộ máy QLDA đầu tư xây dựng KĐT LTT - GELEXIMCO cần có một số giải pháp về con người như sau:
Đổi mới cơ cấu tô chức
Với mục đích phát triển nguồn nhân lực mang tính chất riêng của Công ty, Geleximco đã thành lập Ban Tổ chức nhân quản lý nguồn nhân lực, bố trí các vị trí nhân sự vào các phòng ban chuyên ngành phù hợp với năng lực và kinh nghiệm thực tế. Nguồn nhân lực là nhân tố hàng đầu quyết định thành công việc phát triển vị thế của Công ty trên thương trường và tăng trưởng sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian tới. Vì vậy cần đẩy mạnh đào tạo nguồn nhân lực, bao gồm đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ các chuyên ngành QLDA, giám sát, đấu thầu, đầu tư, kế toán,… Việc được đào tạo cập nhật và thường xuyên giúp công tác quản lý đầu tư được thực hiện đầy đủ, đúng các quy định hiện hành của Nhà nước. Lực lượng cán bộ làm công tác quản lý đầu tư phải được chuyên môn hóa và phải được đào tạo, cập nhật kiến thức về đầu tư xây dựng thường xuyên.
Giải pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực quản lý sẽ giúp công ty chủ động trong việc chuẩn bị nhân sự thích hợp cho các DAĐT mà không phải bị động khi gặp các dự án đòi hỏi chặt chẽ về mặt nhân sự. Kinh phí cho tất cả các khoa học nói trên đều được trích từ nguồn phát triển nhân lực công ty. Công ty luôn tạo điều kiện cho cán bộ học tập nâng cao năng lực quản lý để phù hợp với công tác.
Hiện nay như đã trình bày tại chương I, GELEXIMCO đang đầu tư rất nhiều các dự án từ các dự án nhiệt điện, dự án nhà máy giấy, đến hàng loạt các dự án BĐS
xây dựng KĐT do vậy yêu cầu cấp thiết là phải tạo ra được một mô hình QLDA thống nhất và hợp lý nhất từ Công ty đến các Chi nhánh và hơn nữa là đến các phòng ban đơn vị trực tiếp quản lý các DAĐT xây dựng. Trong giới hạn đề tài nghiên cứu, Tác giả chỉ đề xuất nghiên cứu sự thay đổi của Chi nhánh công ty CP XNK Tổng hợp Hà Nội tại Hà Tây
a. Mô hình tổ chức:
Để khắc phục các hạn chế, khuyết điểm về cơ cấu tổ chức trong việc QLDA KĐT LTT, như phân tích tại chương 2, tác giả đề xuất giải pháp thay đổi mô hình tổ chức như sau:
♦ Giai đoạn 1 - Thay đổi bộ phận thực hiện đầu tư
Kiến nghị giải thể và chia tách các Phòng DAĐT, Phòng Kế Hoạch kỹ thuật, Phòng giải phóng mặt bằng hiện hữu thành các Phòng có chức năng cụ thể về các công tác: kế hoạch, tài chính kế toán, văn phòng, và các phòng ban có chức năng kỹ thuật chuyên môn như: Ban QLDA hạ tầng cơ sở, Ban QLDA nhà ở thấp tầng và các công trình xã hội, ban QLDA nhà ở cao tầng. Các Ban này sẽ trực tiếp giải quyết các vấn đề từ lúc Thiết kế kỹ thuật thi công đến lúc hoàn thành thanh quyết toán bàn giao đưa công trình vào sử dụng.
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức chi nhánh kiến nghị
Các ưu khuyết điểm của mô hình tổ chức:
- Vì một dự an KĐT là rất lớn bao gồm nhiều công việc phải thực hiện, quản lý một lượng vốn đầu tư khổng lồ vì vậy Giám đốc sẽ ủy quyền cho một Phó giám đốc thay mặt giám đốc để điều hành việc đầu tư xây dựng KĐT, được toán quyền đưa ra các quyết định về lĩnh vực được ủy quyền và chịu trách nhiệm trước giám đốc. Việc ủy quyền này sẽ giúp Giám đốc có được nhiều thời gian để giải quyết những công việc mang tính định hướng quy mô hơn để phát triển công ty. Đồng thời Phó Giám đốc được ủy quyền sẽ là người có chuyên môn hơn, có nhiều thời gian để tập hợp giải quyết các công việc được giao trong phạm vi xây dựng KĐT. Việc ủy quyền này có thể làm phát sinh nhiều giám đốc để thực hiện các dự án xây dựng KĐT. Nhưng thực tế cho thấy Chi nhánh Công ty CP XNK Tổng Hợp Hà Tây mới chỉ đang thực hiện dự án KĐT mới LTT vì vậy việc công việc có thể được gối đầu sau khi có dự án khác.
Giám đốc Ban HTKT Ban dự án nhà thấp tầng Ban dự án nhà cao tầng Phó Giám đốc phụ trách Văn phòng Phòng Kinh tế, kế hoạch, thẩm định. Phòng GPMB Tài chính kế toán
- Giải thể các phòng vật tư, thiết bị. Vì thực tế tất cả các công tác như thi công xây dựng ngoài hiện trường đều có các nhà thầu, đơn vị thi công do vậy việc trang bị các thiết bị thi công xây dựng, mua sắm vật tư để thi công xây dựng là không cấn thiết. Tất cả sẽ được tập trung vào các Ban quản lý chuyên môn với chủ trương tập trung quản lý chất lượng công trình xây dựng thông qua việc quản lý nhà thầu xây dựng công trình, quản lý việc đầu thầu xây dựng và các công tác khác liên quan. Do vậy phòng vật tư thiết bị là không cần thiết. Nhưng vật tư thiết bị cần thiết cho sinh hoạt hàng ngày như ô tô phục vụ ban lãnh đạo sẽ chuyển cho văn phòng quản lý.
- Mô hình có một khuyết điểm là Trưởng/ phó phòng dự án phải nắm bắt tất cả các công viêc từ vật tư thiết bị phụ đến các công việc hiện trường, thiết kế, kỹ thuật thanh quyết toán. Khi đó, Chủ nhiệm dự án phải hiểu biết toàn bộ các lĩnh vực thuộc dự án mình đang theo dõi và có kỹ năng lãnh đạo để thực hiện việc quản lý, chỉ đạo cán bộ trong phong ban của mình thực hiện các công việc chi tiết.
- Sơ đồ chi tiết trong mỗi Phòng Ban chuyên môn QLDA
Hình 3.2 Sơ đồ tổ chức mỗi ban chuyên môn kiến nghị
♦ Giai đoạn 2 – Bổ sung chức năng kinh doanh
Khi hoàn thiện mô hình tổ chức QLDA như giai đoạn 1 mang lại hiệu quả thiết thực, đặc biệt là rút ngắn thời gian thực hiện. CN Công ty GELEXIMCO có thể mở rộng thêm các chức năng kinh doanh như TVGS, Thiết kế từ đó có thể tuyển chọn những cán bộ có năng lực phối hợp với những cán bộ đã có để thực hiện công việc tương ứng với chi phí đầu tư qua đó tạo thêm thu nhập cho can bộ công nhân viên. Tạo ra những thu nhập chính đáng cho công nhân viên tham gia QLDA. Điều
Trưởng phòng/Ban Tổ QLDA, Giám sát Tổ thanh quyết toán Tổ đấu thầu
này sẽ giảm bớt nạn nhũng nhiễu, gây khó dễ của một số cán bộ tham gia quản lý dự góp phần duy trì và thu hút nhân lực tài năng cho công tác QLDA.
b. Kế hoạch thực hiện:
- Bước 1: Văn phòng công ty dưới sự chỉ đạo của Phó Giám đốc, lập kế hoạch lên phương án sắp xếp nhân sự trình Giám đốc xem xét, sau đó Chi nhánh làm tờ trình để trình Ban Tổ chức nhân sự thẩm định, trình Công ty phê duyệt và ra quyết định.
- Bước 2: Sau khi Công ty chấp thuận, Văn phòng tiến hành sắp xếp nhân sự, phòng làm việc, trang thiết bị và hồ sơ dự án theo mô hình được phê duyệt.
- Bước 3: Bồi huấn nhân viên thực hiện nhiệm vụ theo mô hình tổ chức mới. Các Trưởng phòng có dự án sẽ phân công lại nhiệm vụ trong phòng.
c. Thời gian thực hiện: trong vòng 02 tháng
Đào tạo & phát triển nguồn nhân lực
a. Đào tạo Phó Giám đốc:
b. Đào tạo về Trưởng các phòng Ban
Trưởng các phòng ban là người đứng đầu mỗi phòng ban chịu trách nhiệm về lĩnh vực mình phụ trách, tổ chức thực hiện dự án từ TKTC đến khi hoàn thành công trình vi thể họ phải có năng lực chuyên môn phù hợp, ở đây đoi hỏi phải là những cán bộ có chuyên môn tốt nghiệp từ chuyên ngành xây dựng, giao thông:
- Kỹ năng lãnh đạo: đây là kỹ năng quan trọng nhất của Chủ nhiệm dự án, chỉ đạo, định hướng, khuyến khích và phối hợp các thành viên trong nhóm cùng thực hiện dự án. Kỹ năng này đòi hỏi nhà QLDA có những phẩm chất cần thiết, có quyền lực nhất định để thực hiện thành công mục tiêu dự án.
- Kỹ năng giao tiếp: Chủ nhiệm dự án phối hợp, thống nhất các hoạt động giữa các bộ phận chức năng, cơ quan liên quan để thực hiện các công việc của dự án nên cần thiết phải thông thạo kỹ năng giao tiếp, pháp luật về đầu tư xây dựng, ...
- Kỹ năng thông tin: Chủ nhiệm dự án cần giỏi kỹ năng thông tin, kỹ năng trao đổi tin tức giữa các thành viên dự án và những người liên quan trong quá trình triển khai thực hiện dự án.
- Kỹ năng thương lượng và giải quyết khó khăn vướng mắc: Chủ nhiệm dự án có quan hệ với rất nhiều nhóm người liên quan để phối hợp mọi cố gắng trong và ngoài tổ chức nhằm thực hiện thành công dự án. Nhưng quyền lực của họ hình như chưa tương xứng, do thiếu quyền lực buộc các Chủ nhiệm dự án phải có kỹ năng thương lượng giỏi với các nhà quản lý cấp trên và với những người đứng đầu các phòng chuyên môn, tranh thủ tối đa sự quan tâm của cấp trên để dành đủ nguồn lực cần thiết cho hoạt động của dự án.
- Kỹ năng ra quyết định: lựa chọn phương án và cách thức thực hiện các công việc dự án là những quyết định rất quan trọng, đặc biệt, trong những trường hợp thiếu thông tin và có nhiều thay đổi. Để ra quyết định đúng và kịp thời cần đến nhiều kỹ năng tổng hợp của nhà quản lý.
- Ngoài những kỹ năng quan trọng như trên Chủ nhiệm dự án cần trang bị cho mình những kỹ năng cần thiết khác như lập kế hoạch, quản lý thời gian dự toán ngân sách và kiểm soát chi phí, kỹ năng quản lý nhân sự.
c. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cho các cán bộ: Nghiệp vụ chuyên môn là nhân tố quan trọng góp phần vào việc triển khai, điều hành DAĐT đúng quy định, đảm bảo tiến độ thực hiện dự án.CĐT, cơ quan quản lý nhà nước chuyên ngành cần cử cán bộ, đặc biệt là cán bộ quản lý, điều hành dự án đi đào tạo, đào tạo lại về chuyên môn, nghiệp vụ
c1. Xây dựng chương trình đào tạo lại về chuyên môn, nghiệp vụ.CĐT, cơ quan quản lý nhà nước cần phải xây dựng chương trình đào tạo cho cán bộ. Trong đó, cần thể hiện rõ những nội dung chủ yếu sau:
+ Đối tượng cần bồi dưỡng, đào tạo, đào tạo lại. + Tiêu chuẩn, yêu cầu đối với cán bộ đào tạo. + Mục tiêu đào tạo.
+ Loại hình đào tạo : chính quy tập trung, bán thời gian, tại chức, trong nước, ngoài nước…
+ Thời gian đào tạo.
+ Nguồn kinh phí thực hiện : xây dựng quỹ đào tạo từ bản thân doanh nghiệp, CĐT, ngân sách nhà nước, bản thân cán bộ được cử đi đào tạo,…
c2. Các hình thức đào tạo cần quan tâm thường xuyên:
+ Cán bộ các doanh nghiệp, tổ chức cần tham gia các lớp tập huấn về các thủ tục, quy định của nhà nước, thành phố Hà Nội nhất là đối với những quy định sửa đổi, bổ sung về quản lý, thực hiện đầu tư dự án xây dựng như cấp phép xây dựng, san lấp mặt bằng; trình tự và các quy định về đấu thầu… nhằm cập nhật những kiến thức trong thực hiện đầu tư.
Để thực hiện một phần đào tạo nghiệp vụ trên, CN Công ty cổ phần xuất nhập khẩu tổng hợp tại hà tây đã cơ bản xây dựng kế hoạch tổ chức bộ máy nhằm đáp ứng yêu cầu công tác và đảm bảo đạt hiệu quả cao trong hoạt động. Chi nhánh Công ty Geleximco đã tổ chức cho các cán bộ công nhân viên được hỗ trợ về mặt kinh phí đào tạo và thời gian để thực hiện các khóa học nâng cao trình độ nghiệp vụ của mình, cụ thể :
- Cử cán bộ đi tham gia khóa bồi dưỡng về nghiệp vụ kế toán : cho 08 cán bộ.
- Cử cán bộ đi tham gia các khóa học về nghiệp vụ định giá và đấu thầu:15 cán bộ
- Cử cán bộ đi tham gia các khóa học về định giá BĐS: 20 cán bộ trong đó có nhiều lãnh đạo công ty.
- Cử cán bộ đi tham gia khóa bồi dưỡng về giám sát dự án : cho 21 cán bộ.
- Cử cán bộ đi tham gia khóa bồi dưỡng về QLDA : cho 24 cán bộ d. Thu hút và sử dụng nhân tài
Để thu hút nhân tài làm việc cho bộ máy QLDA đầu tư tại Công ty , mà trước hết là duy trì và sử dụng nhân tài đang làm việc tại đây, đừng để họ tiếp tục ra đi như những người đã làm việc đó trong thời gian qua, công ty và Chi nhánh công ty, các ban chuyên môn cần chú ý:
- Quản lý phòng theo xu thế cạnh tranh công bằng về tài năng và trí tuệ. Mọi người đều có quyền bộc lộ hết khả năng của mình để cống hiến và phục vụ cho xã hội, phải làm sao để mỗi cá nhân đều có cơ hội phát triển theo đúng năng lực của họ, không đề bạt theo kiểu bè phái - lý lịch. Đồng thời với vị trí được đề bạt, họ có đủ quyền hạn để phát huy năng lực thực hiện tốt công việc của mình. Tác giả đề xuất hình thức thi tuyển và đánh giá.
- Tuyển dụng nhân sự phải được dựa trên cơ sở các chức danh công việc cụ thể đang thiếu hoặc đào tạo lực lượng kế thừa. Công ty phải giao cho các Phòng Ban chuyên môn tuyển chọn nhân sự làm việc đúng với yêu cầu công việc và chịu trách nhiệm về việc tuyển dụng của mình. Khi tuyển chọn nhân viên, quan trọng nhất là phải thiết lập được tiêu chuẩn năng lực đòi hỏi từ ứng viên, do đó Ban phải xây dựng bảng mô tả công việc rõ ràng và thi tuyển nghiêm túc.
- Xây dựng lại chế độ lương thưởng phù hợp, cạnh tranh. Đây là vấn đề phải thực hiện đồng bộ với Công ty (mở rộng ngành nghề kinh doanh).Ban QLDA phải thực hiện chức năng kinh doanh để tăng thu nhập cho nhân viên.
e. Tăng cường ứng dụng tin học vào công tác nghiệp vụ
Tin học hóa hệ thống quản lý, hệ thống trao đổi thông tin giữa các bộ phận trong quản lý điều hành, sẽ đem lại hiệu quả thiết thực trong việc rút ngắn thời gian tác nghiệp và ảnh hưởng lớn đến việc rút ngắn thời gian thực hiện DAĐT. Các dữ liệu DAĐT sẽ được số hóa và đưa lên mạng để tất cả cùng có thể tham khảo, sử dụng làm tư liệu,….