Trên cơ sở phiếu điều tra bảng hỏi về thực trạng chi trả lương cho người lao động tại công ty, gồm cả lao động trực tiếp và gián tiếp, đồng thời tập hợp những ý kiến đóng góp của chính người lao động trong bảng hỏi, em xin được đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác trả lương cho người lao động trong công ty trong thời gian tới như sau:
3.2.1. Hoàn thiện các hình thức trả lương
Hiện nay công ty đang áp dụng 2 hình thức trả lương bao gồm trả lương khoán và trả lương thời gian. Cả hai hình thức trả lương này đều dựa trên cơ sở năng suất lao động và sự thực hiện công việc của người lao động. Cụ thể ở hình thức trả lương khoán được biểu hiện ra bằng công biến đổi, còn hình thức trả lương thời gian cho cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ, tổ phục vụ…được biểu hiện ra bằng các mức lương năng suất.
Đối với hình thức trả lương khoán việc chia thành công A, B, C để biến đổi với 3 mức như vậy là hợp lý, đơn giản trong việc đánh giá và cả thực hiện.
lương năng suất chia thành 10 mức như vậy là quá nhiều, khó so sánh đánh giá vì các tiêu chuẩn đánh giá giữa các mức không có sự khác biệt, và sự chênh lệch giữa các mức như vậy là thấp, dẫn đến chênh lệch tiền lương giữa các mức là không nhiều nên chưa đảm bảo tính tạo động lực. Vì vậy, để hoàn thiện các hình thức trả lương này thì đầu tiên là phải xem xét , xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc để có thể đánh giá các mức năng suất được chính xác và trung thực, thứ hai là sắp xếp lại mức lương năng suất khuyến khích trên cơ sở các đánh giá thực hiện công việc.
Trên cở sở các tiêu chuẩn như ở trên (và phụ lục 2) điểm số của đánh giá thực hiện công việc thì mức lương năng suất khuyến khích của công ty nên sắp xếp lại như sau:
Bảng 3.4 : Tiền lương năng suất khuyến khích được áp dụng theo 6 mức
Mức lương NS 1 2 3 4 5 6
Đơn vị (1000đ) 3000 2000 1500 1000 500 0
Nguồn: Đề xuất của sinh viên
Vẫn dựa vào các yếu tố mà công ty đánh giá nhưng giảm đi một số mức. Và dựa chủ yếu vào kết quả đánh giá thực hiện công việc trong tháng do trưởng phòng, trưởng bộ phận đánh giá.
- Nếu tổng số điểm đánh giá từ 37 đến 40 điểm thì hưởng mức lương năng suất khuyến khích loại 1.
- Nếu số điểm đánh giá thực hiện công việc từ 30 đến 36 điểm thì hưởng mức lương năng suất khuyến khích loại 2.
- Nếu số điểm đánh giá kết quả thực hiện công việc từ 24 đến 29 điểm thì được hưởng mức lương năng suất khuyến khích loại 3.
- Nếu số điểm đánh giá kết quả thực hiện công việc từ 12 đến 23 thì được hưởng mức lương năng suất khuyến khích loại 4.
- Nếu số điểm đánh giá kết quả thực hiện công việc từ 1 đến 11 thì được hưởng mức lương năng suất khuyến khích loại 5.
- Nếu không được điểm nào thì không được hưởng mức lương năng suất
khuyến khích.
hơn, tính chính xác trong việc đánh giá cao hơn. Do đó, sẽ tạo ra công bằng trong việc trả thù lao từ đó là động lực kích thích người lao động làm việc.
Cũng trên cơ sở điểm số như vậy, người lao động cũng biết được điểm số mình đạt được, từ đó có mục tiêu để phấn đấu lên những mức mới.
3.2.2. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc.
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống tình hình thực hiện công việc của người lao động trong tương quan so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó.
Như vậy để hoàn thiện công tác này cần xem xét 3 yếu tố sau:
3.2.2.1. Xem xét lại và tiến hành xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc
Cần sử dụng các phương pháp để tiến hành đo lường thực hiện công việc của người lao động thông qua việc so sánh việc thực hiện công việc thực tế với các tiêu chuẩn. Do đó, để đánh giá tốt thì ta phải có được một hệ thống các tiêu chuẩn thể hiện yêu cầu của các công việc và phải thỏa mãn:
- Thứ nhất, tiêu chuẩn phải quy định sao cho người người lao động thấy được họ cần làm gì trong công việc và cần phải làm đến mức nào.
- Thứ hai, tùy đặc điểm của từng công việc mà các tiêu chuẩn phải đảm bảo hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc.
- Thứ ba, việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc phải có sự tham gia thảo luận và góp ý kiến từ phía người lao động
3.2.2.2.. Đo lường sự thực hiện công việc
Đây là khâu trung tâm. Khi thực hiện đánh giá thực hiện công việc, Công ty phải lựa chọn được một người đánh giá thực sự vô tư, khách quan, đề cao lợi ích của người lao động. Họ phải là những người được hướng dẫn và am hiểu chặt chẽ về quy trình đánh giá. Có thể ở từng đơn vị lựa chọn những người đánh giá khác nhau, kết hợp với việc đánh giá công việc ở dưới các tổ đội, đồng thời là người chấm công cho người lao động để đảm bảo tính công bằng trog đánh giá. Trong toàn bộ tổ chức cần xây dựng một công cụ đo lường tốt và nhất quán sao cho tất cả mọi người quản lý đều duy trì được những tiêu chuẩn đánh giá có thể so sánh được. Như vậy cần xác định đo cái gì và đo bằng tiêu thức nào?. Đây là trọng tâm của đánh giá, tức là đánh giá mức độ “tốt” hay “kém” việc thực hiện công việc của
mức độ thực hiện công việc của người lao động theo các đặc trưng hay các khía cạnh đã được xác định trước của công việc.
3.2.2.3. Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá.
Thông tin phản hồi giúp cho người lao động hiểu được mình thực hiện công việc so với tiêu chuẩn đến mức nào để phấn đấu, tránh kiểu phân phối bình quân, tạo công bằng trong công tác trả lương, tạo động lực cho người lao động. Bên cạnh đó đây là công cụ quan trọng để người quản lý có thể sắp xếp, bố trí, đề bạt... nhân lực đúng và hiệu quả. Đồng thời, các quyết định về trả lương của Công ty cũng tránh được những thắc mắc không đáng có. Có thể nói đây cũng là một khâu khá quan trọng mà nhiều tổ chức khi thực hiện đánh giá công việc cũng chưa mấy quan tâm.
Việc đánh giá thực hiện công việc tốt sẽ giúp ích rất nhiều cho các quyết định về trả lương cho người lao động của Công ty, vì vậy trong thời gian tới công ty cần phải hoàn thiện hơn công tác này.Công ty có thể lựa chọn một phương pháp đánh giá hoặc kết hợp nhiều phương pháp đánh giá trong số các phương pháp sau: Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ; Phương pháp danh mục kiểm tra; Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng; Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi; Các phương pháp so sánh; Phương pháp bản tường thuật; Phương pháp quản lý bằng mục tiêu. Tuỳ theo đối tượng mà công ty lựa chọn cách thức đánh giá cho phù hợp.
3.2.3. Hoàn thiện kết cấu của tiền lương.
Qua thực tập em thấy hàng năm việc trích quỹ khen thưởng khuyến khích của Công ty không quá 5% tổng quỹ lương, và thực chi của quỹ này qua các năm cũng chưa năm nào vượt quá 2,5% tổng quỹ lương. Mà hiện nay tiền lương được người lao động quan tâm là tiền lương theo thực hiện công việc.
Vì vậy, công ty cũng nên chú trọng hơn đến việc thưởng cho những người lao động, những tổ nhóm đơn vị làm việc tốt, để tạo động lực làm việc hơn nữa cho người lao động. Nói cách khác Công ty nên có những thay đổi hợp lý trong kết cấu thù lao lao động giữa thù lao biến đổi và thù lao cố định cho hợp lý hơn.
Các quy chế về khen thưởng khuyến khích của Công ty được quy định một cách rõ ràng. Tuy nhiên, hệ thống khuyến khích đó vẫn mang tính cứng
phối là chính. Vì vậy, dựa vào việc đánh giá thực hiện công việc ở trên, hàng tháng, hàng quý hay hàng năm Công ty có kế hoạch xét thưởng đúng người, đúng việc. Những hình thức thưởng đột xuất cũng nên được ban hành các quy chế đầy đủ hơn, khen thưởng phải mang tính kịp thời để việc khen thưởng đó mang tính chất kích thích tạo động lực cho người lao động.
Ngoài ra có thể việc quy định gói thù lao biến đổi trong tổng quỹ lương là không quá 5% như hiện nay không còn phù hợp. Ngày nay nhận thức được tầm quan trọng của khuyến khích tài chính đối với người lao động, mà đặc biệt là người lao động ngày càng có trình độ tay nghề nâng cao hơn, ta có thể lựa chọn gói thù lao biến đổi nằm trong khoảng10%-15% tổng quỹ lương thì phù hợp hơn. Từ đó, điều chỉnh các mức tiền lương cho phù hợp bằng việc giảm gói thù lao cố định xuống, tăng gói thù lao thực hiện công việc lên.
Cách tính này có ưu điểm lớn là nó dựa được trên cả tình hình sản xuất kinh doanh của tháng, của năm, của đơn vị, của cá nhân để tính thưởng. Khi đó tạo ra sự liên kết lớn giữa các thành viên trong tổ chức nỗ lực vì kết quả cuối cùng mà họ nhận được.
Khi đó, ta có thể phân chia quỹ lương phải trả cho từng loại đối tượng khác nhau. Và dựa vào quỹ lương như vậy công ty có thể điều chỉnh các hệ số k sao cho phù hợp với từng loại quỹ mà không vượt quá chi.
Đối với cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý thì ta có thể tính toán bằng việc thay đổi (hạ thấp) hệ số điều chỉnh, khi đó phần dư ra trong tổng quỹ lương cho các đối tượng này sẽ dùng để tính thưởng theo công thức trên.
Còn đối với các cán bộ phòng ban thì có thể không phải điều chỉnh theo mức này, vì công thức tính lương cho cán bộ phòng ban là khá hoàn chỉnh. Nó dựa trên cả thâm niên, trình độ, và đã tính cả mức khuyến khích.
3.2.4. Đẩy mạnh tiến độ trả lương về mặt thời gian.
Tính đến nay công ty có 1016 lao động trong công ty, trong đó chủ yếu là lao động trực tiếp ở các đội công trình khác nhau trên cả nước. Với số lượng lao động lơn và bố trì ở nhiều địa điểm khác nhau nên công tác trả lương cho lao động trực tiếp còn chậm chạp, với lý do chủ yếu là công tác chấm công ở các đội công trình còn chậm, nên việc thanh toán lương trên công ty cũng phải chậm theo điều này
biện pháp thúc giục các bộ phận chấm công ở tất cả các công trình, cần hoàn thiện nhanh công tác chấm công cho người lao động để công tỷ trả đủ lương cho người lao động đúng và kịp thời với kế hoạch đặt ra tạo tâm lý thoải mái, yên tâm cho người lao động, từ đó người lao động tích cực làm việc và nâng cao năng suất lao động.
3.2.5. Quản trị đồng bộ hệ thống trả lương cho người lao động
Lilama 3 là một công ty có vị thế lớn, số lượng lao động lớn. Vì vậy, những chi phí cho con người trong công ty là rất lớn. Nếu công ty không quản trị hệ thống thù lao lao động một cách đồng bộ thống nhấtthì sẽ có ảnh hưởng tiêu cực rất lớn tới hiệu quả hoạt động của tổ chức. Do đó, việc quản trị đồng bộ hệ thống thù lao lao động là một giải pháp quan trọng đối với Công ty hiện nay và tương lai.
3.2.5.1. Đánh giá hiệu quả của công tác trả lương
Công tác trả lương cho người lao động là một công tác quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị nhân sự. Nên việc phải thường xuyên đánh giá và hiệu chỉnh nó để hợp lý theo từng giai đoạn sản xuất kinh doanh là rất cần thiết. Đảm bảo có được các chính sách lương, thưởng, trợ cấp hợp lý. Quá trình đánh giá nên tiến hành theo các bước sau:
Bước 1: Thu thập thông tin
Thống kê các khoản thu nhập mà người lao động nhận được trong kỳ theo từng tổ đội công nhân. Hàng tháng, quý công ty nên tiến hành điều tra bằng phiếu điều tra về sự hài lòng của người lao động về các yếu tố phụ cấp mà Công ty đã thực hiện, và kèm theo điều kiện hướng dẫn để người lao động hiểu cặn kẽ câu hỏi. Các dữ liệu thu thập được phân loại cho phù hợp với mục đích tính toán và xem xét.
Bước 2: Tính các chỉ số đánh giá và phân tích
Với số liêu thu thập được trong điều tra, công ty sẽ tiến hành tính toán các chỉ số sau đây: hiệu suất của tiền lương, năng suất lao động thống kê lao động bỏ việc vì vấn đề thù lao, đánh giá thông qua mức độ hài lòng của người lao động.
Đối với Công ty, hàng năm luôn quan tâm tính đến mức tăng năng suất lao động, hiệu suất tiền lương, hay thống kê số lao động bỏ việc vì lý do tiền lương ko hợp lý. Đây là những chỉ tiêu phần nào đánh giá được hiệu quả của Công tác trả lương cho người lao động trong Công ty. Hàng năm, số lao động bỏ việc vì yếu tố
Năm 2011, số lao động bỏ việc do trả lương lao động là 85 năm 2012 là 120 người.
Tuy nhiên, hầu như tất cả đều do các yếu tố phụ cấp phi tài chính của công ty hiện nay đang gặp vướng mắc:
- Đảm bảo an toàn không tốt, công việc không thú vị…(Tuy nhiên, đây là con số không thực sự chính xác, vì trong đơn xin thanh lý hợp đồng, có khi người lao động cũng không nêu rõ lý do nghỉ việc, nên việc thống kê cũng chỉ trên cơ sở hồ sơ được lưu).
- năng suất lao động bình quân của công ty tính theo lao động định mức cũng tăng qua các năm.
Nhìn chung những chỉ tiêu này nên được thực hiện thường xuyên và nên là năm nào công ty cũng được xây dựng và được trình cụ thể trong kế hoạch tiền lương của công ty. Và khi đánh giá hiệu quả của công tác tiền lương cũng có thể sử dụng được.
Ngoài ra, cũng nên tiến hành bảng hỏi điều tra về mức độ hài lòng của người lao động về tiền lương nhận được và các chính sách về trả lương được phổ biến, hay hiệu quả đối với tổ chức thông qua các chỉ tiêu về lợi nhuận hay doanh thu…
Bước 3: Xác định những thay đổi cả bên trong và bên ngoài công ty
Trong t.g tới công ty cần xác định thay đổi dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh được tổng hợp tại phòng kinh tế kế hoạch tổng hợp trong thời kỳ tới.
Về các yếu tố bên ngoài: công ty xây dựng các kênh thông tin từ thị trường, cập nhật những thay đổi của chính sách vĩ mô, hay tình hình trả lương của các đối thủ cạnh tranh. Phân tích tác động và sự thay đổi đó ảnh hưởng như thế nào đến tiền lương cho người lao động của doanh nghiệp.
Bước 4: Tiến hành điều chỉnh
Khi thấy cần thiết phải điều chỉnh một hay nhiều yếu tố trong hệ thống trả lương. Nó phải được điều chỉnh đúng thời gian và thời điểm, tróng đó có giải thích và sẽ dán thông tin đầy đủ đến người lao động được biết công khai.
3.2.5.2. Xây dựng hệ thống thông tin về tiền lương rõ ràng và cho phép người lao động nắm được thường xuyên động nắm được thường xuyên
trong hệ thống thông tin trong quản lý.
Đây là việc thu thập, tổ chức sắp xếp, quản lý, lưu trữ và kiểm tra các thông tin về vấn đề trả lương liên quan đến từng người lao động. Hệ thống thông tin chia thành nhiều bộ phận khác nhau, nhưng việc quản lý và vận hành thông tin thế nào để nó thông suốt và dễ thực hiện mới là điều quan trọng.