I- Điện thoại-Phương tiện giao tiếp đặc biệt
4- Biện pháp nhằm tăng cường chất lượng thông tin
Lãnh đạo doanh nghiệp cần:
* Có chính sách tổ chức bồi dưỡng cho những thư ký văn phòng, các chuyên viên nghiên cứu tổng hợp nhằm nâng cao chất lượng giao tiếp thông tin.
* Cấp quản lý dành thì giờ tiếp người lao động, trực tiếp nghe và giải quyết kịp thời một số thắc mắc , khắc phục sự tồn đọngthông tin bất lợi.
* Tạo thành dấu ấn riêng trong phong cách giao tiếp ứng xử của doanh nghiệp và không ngừng kiểm tra, nâng cao tính hiệu quả của dấu ấn đó.
MayaVIET Co.,Ltd | Linh hoạt trong môi trường linh hoạt
89
* Thiết lập, mở rộng dân chủ hóa trong hệ thống thông tin chính thức, nhờ vậy sẽ
giảm thiểu được những thông tin ngoài luồng không chính thức có tác động làm tăng
nhiễu nội bộ và gây xói mòn tư cách của nhân viên
II-Giao tiếp ứng xử nhằm xây dựng tập thể lao động vững mạnh
1-Xây dựng thái độ an tâm công tác
* An tâm công tác là một nhân tố hàng đầu trong việc xây dựng thái độ lao động của nhân viên. Thiếu an tâm công tác làm giảm hiệu năng lao động, giảm sự gắn bó với doanh nghiệp, với cơ quan, với tập thểlao động.
* An tâm công tác tùy thuộc trước hết ở sự lựa chọn ngành nghề có phù hợp không, có mức lương khá không, chỗ làm việc có ổn định lâu dài không. Chiến lược con
người của các doanh nghiệp Nhật Bản nhằm gắn bó lâu dài người lao động với doanh nghiệp, với cơ quan, như chếđộ làm việc chung thân, thăng tiến nội bộ, đã tạo cho người
lao động hội nhập được mục tiêu sự nghiệp của họ vào với mục tiêu chung của doanh nghiệp, nhờ đó mà năng suất lao động tăng hẳn lên và tạo tiền đềđể xây dựng cái gọi là " tình cảm một khối ".
* Sự an tâm còn được tạo ra bởi những mối quan hệ nội bộđược xây dựng như thế
nào giữa trên dưới và những người đồng cấp. Thể chế và thiết chế của doanh nghiệp phải
đảm bảo cho mọi người không bị phân hóa bởi những nghi kị, những bất đồng chính kiến, những dèm pha... Và hơn nữa phải cho họ những quyền chính đáng để thích nghi và
đóng góp vào các quyết định chung của tập thể. Và như thế những nhu cầu cấp cao trong bậc thang nhu cầu của Maslow có điều kiện được thoả mãn, khiến người lao động có thể
cống hiến lại một cách tích cực cho doanh nghiệp.
* Khoảng cách đi lại không thuận tiện, thiếu phương tiện đưa đón của doanh nghiệp của đơn vị, cũng làm nảy sinh thái độ không an tâm.
MayaVIET Co.,Ltd | Linh hoạt trong môi trường linh hoạt
90
* An tâm công tác còn tùy thuộc vào sự phân công, giao việc và mức độ chủ quan thực hiện các nhiệm vụđược giao.
Một số yếu tố khác như khen thưởng, cất nhắc... đã tác động tới thái độ an tâm công tác.
Một số công nhân lành nghề, một sốthư ký và quản trị viên văn phòng loại giỏi, khi thấy các nơi khác xếp lương cao hơn, doanh nghiệp làm ăn khá hơn, hiện đại hơn thì muốn chuyển qua những nơi đó, tạo thành hiện tượng di động thường thấy trong cơ chế
thị trường.
2-Sự cảm nhận nhân cách trong tập thểlao động
Quan hệ này trừu tượng hơn, nhưng ta rất dễ nhận ra một tập thể có sự cảm nhận nhân cách được xây dựng tốt. Họ thân ái với nhau, không phải hời hợt bên ngoài mà thấu hiểu nhau, trước hết do hiểu nhau về mặt giá trị nhân cách.
3-Sự lôi cuốn lẫn nhau
* Qua giao tiếp gây được ấn tượng ban đầu. Tiếp theo đó, dễ tiếp xúc, dễ chan hoà, dễ cảm nhận nhân cách của nhau.
* Thích nhau, muốn gần nhau.
* Tìm được sự tương đồng về thái độ làm việc, ví dụ: cùng nhau làm cho xong việc mới về, dù về trễ.
4-Xây dựng thái độ cởi mở, giúp đỡ lẫn nhau.
Có mấy cách:
* Nói cảm nghĩ của mình, mô tả sự việc mà không đánh giá cộc lốc.
* Nêu định hướng mà không kiểm soát.
* Bình đẳng trong lao động và xử sự, không tỏra hơn người, kẻ cả.
* Năng động, khẩn trương, trung thực chứ không thủđoạn, giả dối.
MayaVIET Co.,Ltd | Linh hoạt trong môi trường linh hoạt
91
5-Xây dựng tình bạn,tình đồng nghiệp
Mỗi cá thể thường có nhiều bạn, trong đó có bạn thân. Họ thân nhau qua công việc, học hành, vui chơi, giải trí, thể thao. Dù lĩnh vực nào, kết bạn thân vẫn tuân theo một số nguyên tắc hình thành gần như ngẫu nhiên.
* Dựa trên cơ sở tình cảm là chính. Tình cảm đó có khi do cùng cảnh ngộ, hoặc cùng sở thích.
* Có chiều sâu đồng cảm nhau, cảm nhận nhân cách của nhau: hệ giá trị, thái độ. * Tìm thấy ở bạn một sốđiều mà mình học hỏi được, xét theo một số mặt nào đó.
Vai trò bạn thân:
* Vai trò gương mẫu trong giao tiếp ứng xử.
* V a i t r ò đồn g mi n h đ á n g t i n cậy ( đ ư ơ n g n h i ê n , t r o n g q u a n hệ l à n h mạn h ) .
* Vai trò người góp ý, tâm tình, có khi là người dẫn dắt, bảo trợ.
Tuy nhiên cũng phải thấy rằng cơ sở lâu dài của việc xây dựng tình bằng hữu trong nội bộ doanh nghiệp còn tùy thuộc vào văn hóa tổ chức và các cơ chế cạnh tranh về
lợi ích mà doanh nghiệp đã áp dụng như thế nào. Chẳng hạn ở Nhật Bản, trong nhiều chục năm do áp dụng chế độ làm việc chung thân và thăng tiến nội bộ nên đây chính là
một trong những điều kiện tốt để xây dựng tình cảm giữa các nhân viên với nhau. Người ta có thể chia xẻ thông tin về công việc, người già giúp đỡ người trẻ về tay nghề và giúp nhau giải quyết những khó khăn vướng mắc trong công việc mà không ai lo sợ rằng điều
đó có mất đi lợi thế của mình về nghiệp vụ không, và liệu có vì thếmà tăng nguy cơ bản thân bị sa thải hay không. Nhiều doanh nghiệp và ngay cả ở những công sở Nhà nước,
người Nhật quan niệm rằng trong sự nghiệp của anh mà không bồi dưỡng được ít nhất một người kế tục xứng đáng, hoặc đứng ngoài các quan hệ nhóm không chính thức của tổ
chức là một điều đáng xấu hổ. Việc xử dụng người như thế nào, coi cái gì là quan trọng
trong đối nhân xử thế của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là tác nhân trực tiếp để hình thành nên mối quan hệ bằng hữu, thân ái tin cậy nhau trong nội bộ tổ chức. Bởi vì suy cho cùng giao tiếp ứng xử không thể chỉ là những câu nói, cử chỉ mang tính xã giao, mà phải chứa đựng trong bản chất và mục tiêu của nó là thức đẩy sự hợp tác hướng vào công việc.
MayaVIET Co.,Ltd | Linh hoạt trong môi trường linh hoạt
92
6-Xử lý những tình huống căng thẳng
Tình huống căng thẳng là việc thường xảy ra trong cuộc sống. Trong phòng phân cũng như tại văn phòng công nhân nhân viên cũng như người quản lý thường phải giáp mặt với nhiều tình huống căng thẳng, nên phải biết cách xử lý thích hợp, chuyển mặt tiêu cực thành những kinh nghiệm có ý nghĩa xây dựng.
6.1-Nhận rõ tình huống căng thẳng:
* Khi tình huống công việc hay đời sống riêng chứa đựng những thách thức vượt quá khảnăng và các nguồn lực của con người để đối phó lại, khi đó xảy ra tình huống
căng thẳng.
* Trong tình huống căng thẳng thường có hai mặt:
* Tác nhân gây căng thẳng từ bên ngoài.
* Gây nên phản ứng khó chịu, căng thẳng ở bên trong người đó. Phản ứng bên trong này còn được gọi bằng một danh từ ngoại đã nhập nội: Stress.
* Stress xảy ra tới mức nào đó ở cá thểngười là do mức độ của tác nhân gây căng
thẳng, vừa do phản ứng riêng biệt rất khác nhau ở mỗi người. Ví dụ: nhiều người phụ nữ
gặp vấn đề gì đó là khóc được ngay.
* Trong văn phòng doanh nghiệp, việc thường xảy ra tình huống căng thẳng là
điều tất yếu, bởi vì:
- Nhịp độ công việc không diễn ra đều đều, mà có lúc quá tải, gây mệt mỏi, căng
thẳng.
- Đông người, thường va vấp với nhau do khác nhau về ý kiến, về mức độ đánh
giá, về kết quả và hưởng thụ, về nhân cách cá nhân, giá trị và thái độ, về trình độ và thâm niên...
- Có thể còn vì những khó khăn, đau buồn trong đời sống riêng tư.
Do vị trí và chức năng của mình, văn phòng càng gặt nhiều tình huống căng
thẳng. Và cũng là vì đầu mối thu nhập và xử lý thông tin phức tạp, chằng chịt, không dễ điều hoà trôi chảy đầu vào với đầu ra, nên thường gặp ùn tắc, quá tải, phải cần các biện pháp giao thêm việc, làm thêm giờ.
* Stress gây ra những rối loạn gì ? Phản ứng ở mỗi cá thể rất khác nhau, chung quy có 3 dạng chính:
MayaVIET Co.,Ltd | Linh hoạt trong môi trường linh hoạt
93
- Về mặt sinh lý: Tim đập dồn dập, hơi thở và huyết áp tăng lên. Những biến đổi sinh lý như vậy thường chỉ diễn ra trong giây lát, rồi cơ thể tựđiều chỉnh chống lại những thách thức và nguy hiểm.
- Về mặt giao tiếp ứng xử: người bị Stress triển khai nhiều phản ứng để đối phó lại với Stress: cau có, lầm lì, la lối.
- Stress kéo dài gây rối loạn sinh lý, cảm xúc và ý thức. Kết quảđưa đến tình trạng kiệt sức, suy sụp. Có khi gây bệnh: loét dạ dầy, huyết áp cao, suy nhược toàn thân, yếu
sinh lý, đái đường.
6.2-Những nguyên nhân gây ra Stress:
Những nguyên nhân do tổ chức làm việc.
Stress trong công việc là điều phổ biến. Nó là một căn bệnh thời đại. Thường có mấy nguyên nhân do từ tổ chức làm việc như sau:
- Phân công giao việc không rõ ràng. Nhiều thắc mắc vềcách đánh giá, ghi công, chấm điểm, khen thưởng, xử phạt chưa được giải quyết.
* Bản chất công việc đòi hỏi sự tập trung căng thẳng kéo dài, như nghề: thư ký tiếp viên, phi công, cứu hoả...
* Cũng một người đảm nhận vài ba vai trò xung khắc nhau. Ví dụ: kiêm bán căng
tin, giữ xe...
* Gánh vác nhiều trách nhiệm nặng nề, ra nhiều quyết định gay cấn.
* Công việc nhiều lúc dồn dập, lại thiếu sắp xếp khoa học, hoặc ngược lại, trong khi mọi người làm việc cật lực, lại có vài người ít việc, ngồi chơi.
* Chỗ làm việc thiếu điều kiện làm việc cần thiết, vừa thiếu quan tâm sắp xếp, bố
trí cho hợp lý.
* Những xung khắc cá nhân với nhau: kèn cựa địa vị, ganh tị quyền lợi, đề bạt, cất nhắc; biểu hiện tiêu cực, phát triển trong doanh nghiệp mà không dám lên tiếng đấu tranh.
Những nguyên nhân từ bản thân người lao động:
* Những sự kiện tang tóc, đau buồn trong gia đình: vợ chồng cãi cọ, ly dị, mẹ con chia ly, chết chóc.
MayaVIET Co.,Ltd | Linh hoạt trong môi trường linh hoạt
94
* Trong khủng hoảng kinh tế, đồng lương thấp, cuộc sống vá vắc từng ngày, quá vất vả.
* Gây gổ, va chạm với chòm xóm.
Những nguyên nhân giữa các nhóm lao động với nhau:
* Phân nhiệm và phối hợp giữa các bộ phận với nhau không rõ, lúc thì trùng lặp, lúc thì dồn việc cho nhóm này, ít việc ởnhóm kia. Ngược lại phân việc quá rành rọt cũng
gây va chạm, khi mà công việc cần được điều hành linh hoạt hơn.
* Do thông tin giữa các nhóm, các bộ phận có nhiều trục trặc gây hiểu lầm nhau, phối hợp không ăn ý.
*Khác nhau về quan niệm giá trị đối với một số công việc và cách xử sự giữa các bộ phận.
6.3-Tác hại của Stress:
* Stress kéo dài trở thành kẻ giết người âm thầm: - Làm tổn hại sức khoẻ, dẫn đến bệnh tật.
- Làm mất ý chí phấn đấu, bi quan, suy sụp.
- Đẩy đời sống tình cảm gia đình vào chỗ tan nát, làm huỷ hoại hạnh phúc gia
đình.
* Stress làm hại công việc:
- K h ô n g l à m t r ò n c ô n g việc đ ược gi a o , c hất l ượn g t hấp , hiệu q uả giảm s ú t.
- Dẫn đến bệnh tật, phải bỏ việc.
- Stress thường còn đưa tới nghiện rượu, nghiện ma tuý.
6.4-Cách xử trí các tình huống căng thẳng:
Vai trò cá nhân:
Vai trò khử hết stress, mà phải tìm cách tiếp cận thích hợp, ví dụ: tập luyện thể
dục, vui chơi cho khuây khoả.
* Tạo nghỉ ngơi, giúp cho hệ thần kinh thư giãn, giảm bớt tiêu hao ôxy như tập
dưỡng sinh, nhập thiền.
MayaVIET Co.,Ltd | Linh hoạt trong môi trường linh hoạt
95
- Xác định không sợ stress, mà phải dám thách thức nó, khống chế nó, vượt qua nó.
- Chủ động thu xếp công việc để giảm bớt độ khẩn trương, trải các công việc lao
động trí óc nặng nhọc ra trong ngày, trong tuần.
Trách nhiệm của người quản trị viên:
* Định kỳ họp kiểm điểm công việc, kịp thời phát hiện vấn đề khi mới ấp ủ, sắp nảy sinh; kịp thời tranh thủ ý kiến xây dựng của tập thểlao động.
* Sâu sát cấp dưới, khêu gợi họ nói hết thắc mắc kịp thời điều chỉnh sự phân công, giao việc, cất nhắc và đề bạt, trách nhiệm và quyền lợi cho rõ đến từng người.
* Điều chỉnh cấu trúc, chức năng, phân nhiệm các bộ phận, các mạng lưới, giúp
người lao động có điều kiện tham gia vào vào việc quyết định.
* Tăng cường hoạt động giao tiếp thông tin cho thông suốt, kịp thời, hiệu quả. * Tổ chức phân công theo các nguyên tắc tổ chức lao động khoa học:
- Một người biết nhiều viiệc, bảo ban giúp nhau khi cần thiết.
- Giao cho cá thểngười lao động được chọn lựa, xây dựng một sốquy định nghiệp vụ cho phù hợp.
* Coi trọng khâu đào tạo, bồi dưỡng có hệ thống.
* Thường xuyên liên hệ, bàn bạc với công đoàn, đi sâu sát tình hình công việc và hoàn cảnh gia đình để kịp động viên, an ủi, giúp đỡ.
7-Xây dựng và củng cố những ứng xửvăn hoá trong nội bộ doanh nghiệp
Những người quản lý và tập thể lao động trong doanh nghiệp đều phải dựa vào
nhau để tồn tại và phát triển. Học cần gắn bó cùng nhau và cố gắng để làm sao trong đời sống thường nhật ranh giới giữa người quản lý và người bị quản lý càng giảm bớt khoảng cách càng tốt. Một trong những yêu cầu để có thể giảm được khoảng cách là họ phải hiểu
nhau, đồng cảm cùng nhau, quan tâm đến nhau và biết cách giúp đỡ nhau khi cần thiết. Ngoài giờ lao động, họ có nhiều lý do để giao tiếp ứng xử với nhau thể hiến sự
quan tâm đến nhau, như nhân ngày sinh, ngày cưới, ngày về nhà mới... là những ngày
vui, đến để chia vui. đồng thời còn đến để chia buồn khi đồng nghiệp có người thân qua
MayaVIET Co.,Ltd | Linh hoạt trong môi trường linh hoạt
96
Sự chia vui và chia buồn, tính chất của từng sự việc rất rõ ràng và ứng xửvăn hoá
phải cho phù hợp.
Không có ai luôn luôn gặp may mắn và không có ai khoẻ được mãi mà có lúc rủi ro, có lúc ốm đau. Đến với đồng nghiệp khi đồng nghiệp không may bị rủi ro bị bệnh tật là một hành vi cần thiết.
Xây dựng và củng cố những ứng xửvăn hoá trong nội bộ doanh nghiệp đã và đang được nhiều nước trên thế giới quan tâm. Nhưng điều này phụ thuộc khá nhiều vào đặc
điểm văn hoá của mỗi dân tộc.
Căn cứ vào thực trạng giao tiếp ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp ở nước ta hiện nay, chúng tôi khơi gợi một số vấn đề sau:
* Ngày sinh: ngày sinh là một ngày quan trọng đối với một con người. Nhưng đã