5. Bố cục của luận văn
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
a/ Hạn chế: Bên cạnh một số kết quả đạt đƣợc nêu trên thì công tác quản lý nguồn nhân lực tại VINAPACO vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục nhƣ sau:
- Phân tích công việc, đây là căn cứ quan trọng để đƣa ra những kết quả về dự báo, hoạch định nhân lực, nhƣng tại VINAPACO chƣa chú trọng đến
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
nội dung phân tích công việc, chủ yếu còn dựa vào quy định về chức năng, nhiệm vụ chung tại các phòng, ban của Tổng công ty.
- Đối với hoạt động tuyển dụng
+ Nguồn tuyển dụng: Mới chỉ chú trọng vào nguồn bên trong. Điều này làm cho cho đơn vụ chƣa có nhiều cơ hội để lựa chọn các ứng viên từ bên ngoài. + Trong quá trình thực hiện công tác tuyển dụng: số lƣợng hồ sơ không đạt yêu cầu còn cao và có xu hƣớng tăng. Ngoài ra, hiệu quả công tác tuyển dụng cũng chƣa đƣợc đánh giá cao thông qua chỉ tiêu số lƣợng nhân viên bỏ việc trong 2 tháng đầu thử việc là khá cao.
- Đối với hoạt động đào tạo và phát triển:
+ Khâu xác định nhu cầu đào tạo chƣa đƣợc thực hiện tốt, thể hiện qua mức chênh lệch giữa số lao động thực tế đƣợc đào tạo và số ngƣời dự kiến.
+ Chi phí đào tạo hàng năm của VINAPACO còn quá phụ thuộc vào doanh thu, lợi nhuận thu đƣợc trong năm tài chính, trong khi đó doanh thu và lợi nhuận là yếu tố có nhiều biến động, tăng giảm không ổn định; còn quỹ đào tạo, phát triển nhân lực chƣa phát huy hết tiềm năng.
+ Đào tạo cần thiết phải có đƣợc một hệ thống đánh giá chất lƣợng chính xác và hiệu quả cao. Việc đánh giá phải đƣợc thực hiện ở cả 2 vấn đề là chƣơng trình đào tạo và kết quả thực hiện công việc sau đào tạo. Hiệu quả của chƣơng trình đào tạo là cơ sở nâng cao nhận thức cho ngƣời lao động về những kiến thức kĩ năng công việc hiện tại và tƣơng lai để họ thực hiện công việc với kết quả mong muốn mà tổ chức đề ra. Vì vậy để có thể đem đến lợi ích tối đa cho tổ chức trƣớc hết phải có đƣợc chƣơng trình đào tạo tốt, sau đó là ngƣời lao động phải tự vận dụng một cách linh hoạt vào trong quá trình thực hiện công việc của mình. Trên thực tế, việc đánh giá này đã đƣợc VINAPACO thực hiện, nhƣng chƣa có tính khoa học cao, chủ yếu vẫn dựa trên cảm quan, trực giác.
b/ Nguyên nhân
- Mặc dù nền kinh tế đất nƣớc đã dần phục hồi sau những tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế, tuy nhiên vẫn chƣa thực sự hết khó khăn. Tổng sản
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
phẩm trong nƣớc (GDP) năm 2013 tăng khoảng 5,42%, là năm thứ ba liên tiếp tăng dƣới 6% và không hoàn thành mục tiêu đề ra. Tổng cầu của nền kinh tế vẫn yếu, thị trƣờng tiêu thụ trong nƣớc thu hẹp, cải cách kinh tế chậm triển khai đã ảnh hƣởng lớn đến tốc độ tăng trƣởng năm 2013. Doanh nghiệp - động lực quan trọng nhất cho phát triển kinh tế - vì thế phải tiếp tục trải qua một năm đầy khó khăn. Số liệu từ Tổng cục Thống kê cho biết, năm 2013 có khoảng 60.737 doanh nghiệp khó khăn phải giải thể hoặc ngừng hoạt động, tăng 12% so với năm trƣớc. Thực tế này tác động không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của VINAPACO, bản thân đơn vị cũng phải chú trọng xây dựng chiến lƣợc để đƣơng đầu với khó khăn từ môi trƣờng kinh tế và chƣa có nhiều điều kiện để tập trung cho quản lý nguồn nhân lực.
- Công tác quản lý nguồn nhân lực đòi hỏi sự nỗ lực và chuyên nghiệp từ phía bộ phận làm công tác nhân lực tại đơn vị. Tuy nhiên thực tế tại công ty hiện chƣa có bộ phận nhân sự chuyên trách, công tác này do phòng hành chính tổng hợp đảm nhận, nhƣng số lƣợng nhân viên phòng này chƣa đủ để đáp ứng khối lƣợng công việc và trình độ còn thấp.
Bảng 3.17: Tình hình nhân sự bộ phận hành chính tổng hợp VINAPACO giai đoạn từ năm 2011 - 2013
Đơn vị: ngƣời
Tiêu chí Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Tổng số nhân viên 2 2 2
Cao đẳng 1 1 1
Trung cấp 1 1 1
Nguồn: Tổng công ty giấy ViệtNam
Số lƣợng nhân sự bộ phận hành chính tổng hợp VINAPACO giai đoạn 2011- 2013 không có sự thay đổi, cả 3 năm của giai đoạn đều duy trì số lƣợng là 2 ngƣời.
Trình độ đội ngũ nhân viên bộ phận này của VINAPACO cũng chƣa đƣợc đánh giá cao: không có nhân viên trình độ đại học, chỉ có trình độ cao
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
đẳng và trung cấp. Đây là một phần nguyên nhân dẫn đến hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực nói chung chƣa cao.
Chƣơng 4
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY GIẤY
VIỆT NAM THỜI GIAN TỚI 4.1. Định hƣớng phát triển của Tổng công ty
4.1.1. Định hướng phát triển chung
Chiến lược của Tổng công ty giấy Việt Nam từ nay đến 2020 và cho những năm tiếp theo là một doanh nghiệp sản xuất giấy lớn nhất cả nƣớc và đứng đầu về mặt chất lƣợng cũng nhƣ đa dạng chủng loại sản phẩm giấy. Tổng công ty giấy Việt Nam xác định là doanh nghiệp dẫn đầu ngành giấy Việt Nam về cung ứng ra thị trƣờng trong nƣớc cả về số lƣợng và chất lƣợng giấy in, giấy viết, là dòng sản phẩm chính của. Tổng công ty tiếp tục phát triển những sản phẩm đã và đang có bằng việc nâng công suất và nâng cao chất lƣợng để giữ vững những thị trƣờng Tổng công ty đang chiếm lĩnh không chỉ trong nƣớc mà còn cho cả xuất khẩu ra thị trƣờng nƣớc ngoài.
Cụ thể về chiến lƣợc mở rộng quy mô sản xuất của Tổng công ty nhƣ sau:
- Đầu tƣ và mở rộng công suất sản xuất Bột giấy hiện tại từ 73.000 tấn/năm lên 320.000 tấn/năm vào năm 2015 và các năm tiếp theo;
- Đầu từ và mở rộng sản xuất giấy in, viết từ 100.000 tấn/năm lên 300.000 tấn/năm vào năm 2015 và các năm tiếp theo; trong đó nâng sản lƣợng giấy photocopy lên khoảng 50.000 tấn/năm có chất lƣợng cao, có giá bán tƣơng đối rẻ và có khả năng cạnh tranh so với sản phẩm giấy nhập ngoại;
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
- Đầu từ và mở rộng để nâng công suất sản xuất giấy tissue vệ sinh cao cấp từ 10.000 tấn/năm lên 30.000 tấn/năm vào năm 2015;
- Đầu tƣ và sản xuất chủng loại sản phẩm giấy carbon, giấy cauches, giấy in báo chất lƣợng cao khoảng 60.000 tấn/năm;
- Quy hoạch và mở rộng vùng nguyên liệu giấy từ 64.000 ha lên 164.440 ha để đáp ứng nhu cầu nguyên liệu cho sản xuất giấy tại các tỉnh: Hà Giang, Tuyên Quang, Phú Thọ, Vĩnh Phúc; Hoà Bình, Sơn La, Thanh Hoá; Kon Tum và liên doanh liên kết trồng rừng với các tỉnh khác nhƣ Yên Bái, Thái Nguyên, Bắc Kạn vv…
- Đa dạng hoá và nâng cao chất lƣợng sản phẩm bằng việc tiếp tục giảm cơ cấu chủng loại sản phẩm giấy cuộn lớn bằng việc liên kết với các công ty khác để gia công sản phẩm giấy tập, vở, giấy photocopy, giấy bao gói, giấy bìa vv… với thƣơng hiệu sản phẩm giấy Bãi Bằng đã đƣợc ngƣời tiêu dùng ƣa chuộng.
- Tìm mọi biện pháp để mở rộng thị trƣờng xuất khẩu giấy ra nƣớc ngoài bằng hình thức liên kết với các công ty thƣơng mại xuất khẩu có uy tín trong nƣớc và quốc tế.
- Tiếp tục hoàn thiện hệ thống marketing, bán hàng, phân phối sản phẩm để tăng cƣờng khả năng tiêu thụ duy trì sự phát triển sản xuất tăng trƣởng ổn định.
Ngoài ra, Tổng công ty còn thực hiện chiến lƣợc mở rộng sản xuất bằng các hình thức góp vốn liên doanh liên kết để tham gia một số lĩnh vực sản xuất khác nhƣ sản xuất bia, kinh doanh cho thuê văn phòng, khách sạn vv…
4.1.2. Định hướng đối với công tác quản lý nguồn nhân lực
Để nâng cao chất lƣợng, hiệu quả trong quá trình làm việc đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp thì cần tập trung, chú trọng và đẩy mạnh công tác quản lý nguồn nhân lực. Vì vậy, ban lãnh đạo Tổng công ty đã đƣa ra những quan điểm, phƣơng hƣớng chiến lƣợc về công tác quản lý nguồn nhân lực trong thời gian tới, cụ thể là:
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
+ Xây dựng và quản lý công tác đào tạo nguồn nhân lực, đƣa ra các phƣơng hƣớng đào tạo sao cho hợp lý, phù hợp với doanh nghiệp, phân cấp quản lý công tác đào tạo huân luyện, thống nhất quản lý việc cấp bằng cho cán bộ, công nhân viên trong toàn Tổng công ty theo đúng quy định.
+ Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Tổng công ty để đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa - hiện đại hóa. Tập trung đào tạo nguồn nhân lực có đủ tri thức quản lý, tri thức quản lý xã hội, quản lý doanh nghiệp… có đủ trình độ, tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ cao để tham gia quá trình hoạt động kinh doanh của đơn vị.
+ Thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo đúng quy định, đúng pháp luật hiện hành. Từ đó nhằm trang bị những kiến thức, kỹ năng, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho ngƣời lao động cả về lý luận chính trị, công tác hành chính nhà nƣớc, đào tạo, bồi dƣỡng về ngoại ngữ, tin học cho cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty. Tổng công ty đề ra chủ trƣơng về:
Công tác huấn luyện, xây dựng các chính sách, chủ trƣơng về đào tạo và bồi dƣỡng cán bộ, sử dụng đội ngũ cán bộ trong Tổng công ty.
Nâng cao năng lực của cán bộ làm công tác đào tạo, sử dụng nguồn nhân lực, tăng cƣờng công tác thanh tra, kiểm tra, đôn đốc, hƣớng dẫn mọi ngƣời thực hiện tốt công tác này.
Tăng cƣờng công tác kiểm tra, giám sát thƣờng xuyên đối với thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Đối với vấn đề tiền lƣơng và chế độ đãi ngộ: VINAPACO chủ trƣơng duy trì chính sách lƣơng thƣởng cạnh tranh trên cơ sở khảo sát lƣơng trên thị trƣờng lao động và khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên đối với chính sách này để có điều chỉnh kịp thời. Chế độ đãi ngộ bao gồm: thu nhập gắn liền với kết quả hoạt động kinh doanh và chất lƣợng phục vụ khách hàng, lƣơng tháng
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
13, lƣơng hiệu suất, lƣơng hoàn thành công việc cuối năm, và các khoản tiền thƣởng khác nhƣ tiền thƣởng cho nhân viên giỏi nghiệp vụ, nhân viên phục vụ tốt khách hàng, nhân viên có sáng kiến cải tiến nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng, nhân viên bán hàng xuất sắc, v.v.
4.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của Tổng công ty giấy Việt Nam thời gian tới công ty giấy Việt Nam thời gian tới
4.2.1. Giải pháp đối với công tác dự báo nhu cầu nhân lực
- Xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là một trong ba yếu tố làm nền tảng để xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Tuy nhiên hiện nay, không chỉ riêng VINAPACO mà ở hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam việc xây dựng này gặp không ít khó khăn.
Cùng với bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với ngƣời thực hiện thì bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là kết quả của công tác phân tích công việc. Phân tích công việc là quá trình thu thập các tƣ liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Cụ thể, đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, ngƣời lao động có những nhiệm vụ chức năng gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện nhƣ thế nào; những máy móc, công cụ, thiết bị nào đƣợc sử dụng; những mối quan hệ nào đƣợc thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể cũng nhƣ những yêu cầi về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà ngƣời lao động cần phải có… Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà ngƣời quản lý xác định đƣợc những kỳ vọng của mình với ngƣời lao động và làm cho họ hiểu đƣợc các kỳ vọng đó. Và cũng nhờ đó mà ngƣời lao động cũng hiểu đƣợc các trách nhiệm và nghĩa vụ của mình trong công việc. Chính vì vậy trƣớc hết ở mỗi doanh nghiệp, công tác phân tích công việc phải thực hiện tốt từ đó việc xây dựng bản tiêu chuẩn
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
thực hiện công việc mới có thể phản ánh hết sự hoàn thành nhiệm vụ đƣợc quy định trong bản mô tả công việc.
Đối với các công việc sản xuất, tiêu chuẩn chủ yếu của thực hiện công việc chính là các mức lao động nhƣ: số lƣợng cần sản xuất trong một đơn vị thời gian, lƣợng thời gian đƣợc phép tiêu hao trong một sản phẩm… và thƣờng đƣợc gắn với một hệ thống khuyến khích sự thực hiện vƣợt mức. Ví dụ nếu vƣợt mức kế hoạch sản xuất sản phẩm tối thiểu 10% thì ở phần kết quả thực hiện chỉ tiêu công việc sẽ đƣợc xếp loại xuất sắc. Tuy nhiên đối với các công việc quản lý và chuyên môn nghiệp vụ nhƣ đặc thù hoạt động của VINAPACO thì xiệc xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc còn khó hơn. Để giảm bớt cách diễn đạt chung chung của các công việc mang tính chất định tính này thì nên cố gắng sử dụng cách diễn đạt định lƣợng càng nhiều càng tốt. Trong trƣờng hợp không thể dùng các tiêu chuẩn định lƣợng để đánh giá thực hiện công việc có thể dùng các câu diễn đạt định tính để thể hiện tiêu chuẩn cần đạt đƣợc nhƣ: Với nhân viên lễ tân của VINAPACO: Không để khách hàng phàn nàn vì xử sự thiếu lịch thiệp.
Để công tác đánh giá thực hiện công việc đƣợc thực hiện đảm bảo sự chính xác và hiệu quả thì việc cần làm của VINAPACO là cần xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện cho tất cả các chức danh công việc.
- Yêu cầu đối với bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là:
+ Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì ngƣời lao động cần làm trong lao động và phải làm tốt đến mức nào?
+ Các tiêu chuẩn phải phản ánh một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lƣợng và chất lƣợng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
+ Chỉ đạo tập trung: trong cách này ngƣời lãnh đạo bộ phận viết các tiêu chuẩn và phổ biến cho ngƣời lao động cấp dƣới mình để thực hiện. Cách này giúp giảm tối đa thời gian cho việc xây dựng tiêu chuẩn tuy nhiên, không thể hiện sự dân chủ và đôi khi nhƣng tiêu chuẩn đó không phù hợp với ngƣời lao động hoặc quá cao hoặc quá thấp.
+ Thảo luận dân chủ: trong cách này, ngƣời lao động và ngƣời lãnh đạo bộ phận cùng bàn bạc để đƣa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Có thể tiến hành theo ba bƣớc nhƣ sau:
Bƣớc 1: Ngƣời lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dƣới quyền