5. Bố cục của luận văn
1.2.6. Đánh giá nhân lực
Đánh giá nhân lực là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản lý nguồn nhân lực. Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng nhƣ phát triển nhân lực và đãi ngộ nhân lực. Đánh giá nhân lực là quy trình đã đƣợc chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân lực (Trần Kim Dung, 2005).
Tổ chức công tác đánh giá nhân lực trong doanh nghiệp thƣờng qua các bƣớc sau:
- Lựa chọn và thiết kế phƣơng pháp đánh giá: Phƣơng pháp đánh giá phải phục vụ đƣợc mục tiêu quản lý của doanh nghiệp và mục tiêu đánh giá của tổ chức. Vì vậy phƣơng pháp đánh giá phải xác định phù hợp với mục đích cần đạt tới.
Một số phƣơng pháp đánh giá nhân lực đƣợc các doanh nghiệp sử dụng hiện nay bao gồm:
+ Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên: Đƣa ra một số khía cạnh chính, liệt kê danh sách những ngƣời cần đƣợc đánh giá sau đó lần lƣợt những ngƣời giỏi nhất đến những ngƣời kém nhất theo từng khía cạnh đó. Phƣơng pháp này đơn giản, nhƣng có vẻ áng chừng, không đƣợc chính xác và mang nặng cảm tính.
+ Phƣơng pháp so sánh từng cặp: Các nhân viên đƣợc so sánh với nhau từng đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lƣợng công việc hoàn thành, về chất lƣợng công việc…
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
khác nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: Yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tƣơng ứng với số điểm từ một đến năm. Phƣơng pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và thuận tiện.
- Lựa chọn ngƣời đánh giá: Thông thƣờng ngƣời quản lý trực tiếp là ngƣời đánh giá chính và có hiệu quả nhất. Ngƣời quản lý trực tiếp sẽ phân nhiệm vụ, theo dõi tiến trình và ghi chép lại những thông tin của ngƣời lao động tại bộ phận họ quản lý. Tuy nhiên, một số cán bộ, nhân viên và cá nhân khác cũng thƣờng đƣợc lựa chọn làm ngƣời đánh giá với nhiều phƣơng án kết hợp khác nhau. Ví dụ nhƣ ngƣời dƣới quyền đánh giá (cấp dƣới đánh giá cấp trên) thì thông tin mang tính phản hổi để tham khảo; Đồng nghiệp đánh giá nhau; Tự đánh giá; Khách hàng đánh giá để tham khảo đặc biệt là trong khía cạnh khen thƣởng, kỷ luật…
- Xác định chu kỳ đánh giá
Liên quan trực tiếp đến vấn đề ấn định tiêu chuẩn. Phải dựa trên cơ sở khoa học là tính chất công việc của tổ chức. Cụ thể với những tổ chức có công việc ổn định, ít thay đổi thì chu kỳ đánh giá lựa chọn dài hơn, tạo điều kiện phản ánh tiến trình tiến bộ trong thực hiện công việc. Chu kỳ đƣợc lựa chọn là 6 tháng hoặc 1 năm. Lý thuyết và thực tiễn quản lý cho thấy không nên quy định chu kỳ dài hơn 1 năm cũng nhƣ không nên quá ngắn.
Chu kỳ đánh giá bị rút ngắn trong một số trƣờng hợp sau (Chu kỳ đánh giá ít hơn 6 tháng): Công tác phân tích công việc chƣa đƣợc thực hiện tốt, cần nhiều sự chỉnh sửa cho phù hợp với thực tế. Hoặc là doanh nghiệp chủ động thực hiện theo những hoạt động gia công có thời gian ngắn (đánh giá theo đợt công việc). Ngoài ra, chu kỳ đánh giá bị rút ngắn khi tính thời vụ của sản xuất biến động quá lớn và liên tục thay đổi.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
quả của đánh giá. Đào tạo ngƣời đánh giá giúp họ hiểu rõ những yếu tố của hệ thống đánh giá và hiểu rõ đối tƣợng đánh giá là ai, cách tập hợp kết quả đánh giá. Hơn nữa là hiểu rõ cách cung cấp thông tin phản hồi.
Có thể sử dụng hai hình thức để đào tạo ngƣời đánh giá: Cung cấp các văn bản hƣớng dẫn hoặc tổ chức các lƣớp đào tạo. Bằng văn bản hƣớng dẫn thì chi phí thấp, tuy nhiên hiệu quả không cao do ngƣời đánh giá đôi khi không hiểu rõ đƣợc hết các khía cạnh trong thủ tục đánh giá. Còn tổ chức lớp tập huấn đánh giá giúp cho những ngƣời tham gia hiểu rõ quy trình, thủ tục đánh giá bởi chính ngƣời xây dựng quy trình đánh giá giải thích. Đồng thời có thể thông qua lớp tập huấn mà tiến hành làm thử. Tuy nhiên, hạn chế của cách này là gây mất thời gian và chi phí.
- Phỏng vấn đánh giá: Phỏng vấn đánh giá là cuộc đàm thoại trực tiếp giữa ngƣời quản lý trực tiếp và nhân viên nhằm xem xét toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên; cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối quan hệ với các quyết định nhân lực; các tiềm năng trong tƣơng lai của họ và các biện pháp nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ.
Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhƣng rất quan trọng đối với hiệu quả của công tác đánh giá. Để thành công ngƣời quản lý trực tiếp cần chuẩn bị kỹ càng cho cuộc phỏng vấn. Ngƣời chịu trách nhiệm phỏng vấn phải xác định thông tin dự định sẽ đƣa ra trong buổi trao đổi thông tin, xem lại kết quả đánh giá trong những kỳ trƣớc để làm cơ sở đánh giá. Bên cạnh đó, phải xác định nơi gặp gỡ, thời điểm, thời gian tiến hành và cần thông báo cho ngƣời lao động biết trƣớc kế hoạch đó. Sau đó là công tác tiến hành phỏng vấn. Có thể chọn cách nói và thuyết phục, trong đó ngƣời quản lý nói và thuyết phục nhân viên theo phƣơng hƣớng đã xác định trƣớc. Hay có thể chọn cách nói và nghe, trong
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
rồi lấy ý kiến phản hồi từ phía ngƣời lao động, từ đó đƣa ra kết luận chung về phƣơng hƣớng. Ngoài ra, có thể sử dụng cách tiếp cận theo kiểu giải quyết vấn đề. Lúc này quyền chủ động phụ thuộc vào hai phía: ngƣời lao động và ngƣời quản lý. Cách này đòi hỏi chính bản thân ngƣời lao động cũng cần chuẩn bị trƣớc khi tiến hành gặp gỡ với ngƣời quản lý. Khi gặp gỡ phải thảo luận và đi đến thống nhất về phƣơng hƣớng hoạt động của nhân viên trong tƣơng lai.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1. Các yếu tố thuộc doanh nghiệp
Việc đánh giá các nhân tố bên trong doanh nghiệp ảnh hƣởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực đƣợc thể hiện ở các điểm sau:
- Mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong mỗi doanh nghiệp thì mục tiêu sản xuất kinh doanh chi phối cả vận mệnh của toàn doanh nghiệp đó. Do đó công tác quản lý nguồn nhân lực cũng chịu tác động bởi mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên trong mỗi giai đoạn phát triển của mình thì doanh nghiệp đều có những mục tiêu sản xuất kinh doanh riêng làm cho công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cũng thay đổi theo từng giai đoạn.
Cụ thể là khi mô hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có những thay đổi thì công tác quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp cũng cần phải thay đổi để phù hợp với mô hình mới đó. Đối với bất kì một doanh nghiệp nào cũng có mục tiêu và chiến lƣợc của riêng mình, sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào mục tiêu, chiến lƣợc mà doanh nghiệp đặt ra từ đầu. Ví dụ đối với doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo, để chiếm đƣợc thị phần lớn trên cả nƣớc hay trên một vùng lãnh thổ nào đó về sản phẩm bánh kẹo của mình thì doanh nhiệp đó phải có mục tiêu phát triển sản phẩm cho năm hoạt động nhƣ thế nào về tất cả các mặt, từ khâu sản
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
xuất đến khâu marketing sản phẩm bánh kẹo trên thị trƣờng và từ đó có những chiến lƣợc thực hiện nhƣ thế nào cho từng khâu. Và để mỗi khâu, mỗi giai đoạn thực hiện đƣợc một cách hoàn chỉnh và đạt đƣợc chất lƣợng cao nhất thì đòi hỏi trƣớc hết là có một đội ngũ nhân lực có chất lƣợng cao, lúc này nội dung đào tạo và phát triển nhân sự trong quản trị nhân sự lại quan trọng hơn bao giờ hết. Đó là việc đạo tạo cho nhân viên những công nghệ mới về chất lƣợng sản phẩm, nhƣ về cách đóng gói, mẫu mã bao bì của sản phẩm, ngoài ra còn đào tạo cả khâu phân phối sản phẩm đó trên thị trƣờng nhƣ thế nào để đảm bảo đƣợc tốt nhất sản phẩm bánh kẹo của công ty đạt thị phần lớn nhất có thể.
Tuy nhiên không chỉ đối với sản phẩm bánh kẹo, mà tất cả những sản phẩm khác trên thị trƣờng nếu doanh nghiệp không có mục tiêu và chiến lƣợc thực hiện ngay từ đầu thì sản phẩm đó khó mà thành công trong thị trƣờng đƣợc. Và để thực hiện đƣợc mục tiêu chiến lƣợc đó thì đòi hỏi doanh nghiệp cần phải nỗ lực thực hiện trên tất cả các mặt trong đó có việc đào tạo cho tốt hơn đội ngũ lao động trong doanh nghiệp.
- Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp.
Các cơ quan, tổ chức của doanh nghiệp đều có bầu không khí văn hoá của riêng mình. Bầu không khí văn hoá này đƣợc định nghĩa nhƣ là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen đƣợc chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mục hành vi. Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp tiến triển và hình thành từ các tấm gƣơng của các nhà quản trị cấp cao, chủ yếu từ những gì họ đã làm chứ không phải từ những gì họ nói.
- Yếu tố tài chính của công ty: Kinh phí thực hiện công tác quản lý nguồn nhân lực là yếu tố then chốt quyết định việc xây dựng nên một chƣơng trình quản trị hiệu quả. Kinh phí quản lý nguồn nhân lực vững mạnh sẽ cho phép công ty thực hiện các hoạt động tuyển dụng chất lƣợng cao hay tổ chức
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
các chƣơng trình đào tạo phù hợp, giáo viên chất lƣợng cao, cơ sở vật chất phục vụ đào tạo hiện đại. Nếu không có đủ kinh phí, công tác quản lý nguồn nhân lực sẽ trở nên nghèo nàn và không mang lại hiệu quả cao.
- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đƣợc chuyên môn hóa, đƣợc giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và đƣợc bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp. Quản trị doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng tạo của đội ngũ lao động, đến sự đảm bảo cân bằng giữa doanh nghiệp với môi trƣờng bên ngoài cũng nhƣ cân đối có hiệu quả các bộ phận bên trong doanh ngiệp. Mô hình cơ cấu tổ chức càng ổn định và hoàn thiện càng tạo điều kiện tốt cho sự phát triển nhân sự của doanh nghiệp.
- Quan điểm của các nhà quản trị cấp cao hoặc các nhà quản trị ở doanh nghiệp: Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đƣờng lối, phƣơng hƣớng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đƣa ra các định hƣớng phù hợp cho doanh nghiệp.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thƣờng xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi ngƣời nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công. Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phƣơng tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Để làm đƣợc
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
điều này phải nghiên cứu nắm vững chuyên môn về đào tạo nhân sự vì nhƣ vậy sẽ giúp nhà quản trị học đƣợc cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra đƣợc tiếng nói chung với họ.
1.3.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
Môi trƣờng bên ngoài là giới hạn không gian mà doanh nghiệp đang tồn tại phát triển. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hƣởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực, đó là: các nhân tố về chính trị, trình độ phát triển kinh tế, văn hoá xã hội… Các nhân tố này có mức độ ảnh hƣởng đến việc sử dụng nguồn nhân lực là khác nhau, những tác động này có thể tạo ra những lợi thế hoặc những khó khăn đối với doanh nghiệp.
Trước hết là nhân tố về chính trị, thể chế chính sách. Bất kỳ một doanh nghiệp, tổ chức nào hoạt động trong nền kinh tế quốc dân đều phải tuân theo các luật lệ của Nhà nƣớc đó nhƣ luật lao động, đầu tƣ, liên doanh… Và do đó, để nâng cao hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực phù hợp cũng cần phải tuân thủ các quy định này. Đồng thời thể chế chính sách tại mỗi quốc gia cũng ảnh hƣởng tới nhân sự của mỗi doanh nghiệp. Nếu quốc gia nào có các chính sách bảo đảm quyền lợi của ngƣời lao động thì sẽ tạo điều kiện cho ngƣời lao động trong các doanh nghiệp phát huy khả năng của mình và do đó họ sẽ phấn đấu hết mình vì mục tiêu phát triển của doanh nghiệp đó .
Thứ hai là khung cảnh kinh tế. Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hƣởng rất lớn đến quản lý nguồn nhân lực. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hƣớng đi xuống thì sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến các chính sách về nhân lực của doanh nghiệp. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
Thứ ba là ảnh hưởng của văn hoá - xã hội. Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp bị ảnh hƣởng.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Thứ tư là đối thủ cạnh tranh. Trong nền kinh tế thị trƣờng nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân lực. Nhân lực là cốt lõi của hoạt động quản trị. Để tồn tại và phát triển không có con đƣờng nào bằng con đƣờng quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển. Để thực hiện đƣợc điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân lực hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thƣởng hợp lý tạo ra một