5. Bố cục của luận văn
4.2.1. Giải pháp đối với công tác dự báo nhu cầu nhân lực
- Xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là một trong ba yếu tố làm nền tảng để xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Tuy nhiên hiện nay, không chỉ riêng VINAPACO mà ở hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam việc xây dựng này gặp không ít khó khăn.
Cùng với bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với ngƣời thực hiện thì bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là kết quả của công tác phân tích công việc. Phân tích công việc là quá trình thu thập các tƣ liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Cụ thể, đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, ngƣời lao động có những nhiệm vụ chức năng gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện nhƣ thế nào; những máy móc, công cụ, thiết bị nào đƣợc sử dụng; những mối quan hệ nào đƣợc thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể cũng nhƣ những yêu cầi về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà ngƣời lao động cần phải có… Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà ngƣời quản lý xác định đƣợc những kỳ vọng của mình với ngƣời lao động và làm cho họ hiểu đƣợc các kỳ vọng đó. Và cũng nhờ đó mà ngƣời lao động cũng hiểu đƣợc các trách nhiệm và nghĩa vụ của mình trong công việc. Chính vì vậy trƣớc hết ở mỗi doanh nghiệp, công tác phân tích công việc phải thực hiện tốt từ đó việc xây dựng bản tiêu chuẩn
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
thực hiện công việc mới có thể phản ánh hết sự hoàn thành nhiệm vụ đƣợc quy định trong bản mô tả công việc.
Đối với các công việc sản xuất, tiêu chuẩn chủ yếu của thực hiện công việc chính là các mức lao động nhƣ: số lƣợng cần sản xuất trong một đơn vị thời gian, lƣợng thời gian đƣợc phép tiêu hao trong một sản phẩm… và thƣờng đƣợc gắn với một hệ thống khuyến khích sự thực hiện vƣợt mức. Ví dụ nếu vƣợt mức kế hoạch sản xuất sản phẩm tối thiểu 10% thì ở phần kết quả thực hiện chỉ tiêu công việc sẽ đƣợc xếp loại xuất sắc. Tuy nhiên đối với các công việc quản lý và chuyên môn nghiệp vụ nhƣ đặc thù hoạt động của VINAPACO thì xiệc xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc còn khó hơn. Để giảm bớt cách diễn đạt chung chung của các công việc mang tính chất định tính này thì nên cố gắng sử dụng cách diễn đạt định lƣợng càng nhiều càng tốt. Trong trƣờng hợp không thể dùng các tiêu chuẩn định lƣợng để đánh giá thực hiện công việc có thể dùng các câu diễn đạt định tính để thể hiện tiêu chuẩn cần đạt đƣợc nhƣ: Với nhân viên lễ tân của VINAPACO: Không để khách hàng phàn nàn vì xử sự thiếu lịch thiệp.
Để công tác đánh giá thực hiện công việc đƣợc thực hiện đảm bảo sự chính xác và hiệu quả thì việc cần làm của VINAPACO là cần xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện cho tất cả các chức danh công việc.
- Yêu cầu đối với bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là:
+ Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì ngƣời lao động cần làm trong lao động và phải làm tốt đến mức nào?
+ Các tiêu chuẩn phải phản ánh một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lƣợng và chất lƣợng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
+ Chỉ đạo tập trung: trong cách này ngƣời lãnh đạo bộ phận viết các tiêu chuẩn và phổ biến cho ngƣời lao động cấp dƣới mình để thực hiện. Cách này giúp giảm tối đa thời gian cho việc xây dựng tiêu chuẩn tuy nhiên, không thể hiện sự dân chủ và đôi khi nhƣng tiêu chuẩn đó không phù hợp với ngƣời lao động hoặc quá cao hoặc quá thấp.
+ Thảo luận dân chủ: trong cách này, ngƣời lao động và ngƣời lãnh đạo bộ phận cùng bàn bạc để đƣa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Có thể tiến hành theo ba bƣớc nhƣ sau:
Bƣớc 1: Ngƣời lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dƣới quyền vào việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết tiêu chuẩn đó cho họ.
Bƣớc 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp bản thảo cho lãnh đạo.
Bƣớc 3: Ngƣời lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo để đi đến thống nhất tiêu chuẩn cuối cùng.
Cách này phức tạp hơn nhƣng thu hút đƣợc đông đảo ngƣời lao động vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc nên bản tiêu chuẩn sau khi đƣợc thống nhất sẽ mang tính thực tế và phù hợp. Không những vậy nó còn có ý nghĩa quan trọng đối với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó. Bởi vậy, bản thân VINAPACO có thể áp dụng phƣơng pháp này trong công tác phân tích công việc.
- Áp dụng Bộ chỉ số KPI trong đánh giá công việc
KPI là bộ chỉ số đánh giá công việc. Thông thƣờng, mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Qua đó cấp quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, VINAPACO sẽ có chế độ thƣởng phạt cho từng vị trí cá nhân. Hiện nay, đã có một số doanh nghiệp Việt Nam xây dựng và áp dụng bộ chỉ số KPI, hoặc có doanh nghiệp thuê tƣ vấn quốc tế xây dựng hệ thống KPI và đẩy mạnh triển khai bộ chỉ số này tại các đơn vị nhƣ là một
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
công cụ điều hành, quản lý của lãnh đạo, đồng thời để cán bộ nhân viên thấy đƣợc những mục tiêu công việc cần thực hiện.
Bộ chỉ tiêu KPI giúp các đơn vị, cá nhân trong tổ chức biết đƣợc kỳ vọng của Trụ sở chính, cũng nhƣ chiến lƣợc kinh doanh, từ đó đề ra kế hoạch cụ thể để thực thi công việc của đơn vị và cá nhân. Tại một số doanh nghiệp, KPI cho công việc của đơn vị còn có thể đƣợc phát triển tới cấp KPI cho từng chức danh công việc, để mỗi cá nhân nhận ra mức độ đóng góp của mình trong công việc chung và nỗ lực thực hiện công việc vì mục tiêu của nhóm đã xác định.
Các chỉ số KPI VINAPACO có thể áp dụng bao gồm:
+ Hệ thống KPI tập trung vào đầu ra (output): Các KPI đầu ra cho phép cấp quản lý đánh giá nhanh và hiệu quả. Tuy nhiên hệ thống này chƣa tạo điều kiện cho việc tập trung vào các giải pháp ngắn hạn, tình thế trong môi trƣờng kinh doanh nhiều biến động.
+ Hệ thống KPI hành vi (behaviour): Các KPI xây dựng theo tiêu chuẩn hành vi thích hợp với các đầu ra mang tính tính định tính cao, hay nói cách khác là khó lƣợng hóa đầu ra. Ví dụ tại vị trí nhân viên phòng thị trƣờng tại VINAPACO, thì các hành vi của nhân viên nhƣ tích cực làm việc, chăm chỉ, cẩn thận là những yếu tố tiên quyết đảm bảo đầu ra tại vị trí làm việc.
+ Hệ thống KPI năng lực (competencies): Bộ chỉ tiêu KPI về năng lực tập trung vào đánh giá khả năng của ngƣời nhân viên. Hệ thống này chú trọng vào nguyên nhân thay vì kết quả nhƣ trong hệ thống KPI tập trung đầu ra.
Khi tiến hành triển khai bộ tiêu chuẩn KPI, bản thân các doanh nghiệp nói chung và VINAPACO nói riêng cần xây dựng tài liệu hƣớng dẫn đánh giá, tiến hành đào tạo và hƣớng dẫn cách thức áp dụng KPI. Tài liệu hƣớng dẫn đƣợc phổ biến thƣờng theo dạng: “do - it - yourself”, tức là thông tin cụ
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
thể cho cấp lãnh đạo và nhân viên đƣợc đánh giá có thể đọc hiểu và tự tiến hành. Quá trình đánh giá hiệu suất bao KPI gồm 3 bƣớc: chuẩn bị, họp đánh giá và quyết định xếp hạng. Quá trình này giúp gia tăng đối thoại hai chiều giữa các cấp quản lý và nhân viên, đảm bảo ngƣời nhân viên đƣợc đƣa ra ý kiến phản hồi.