TT Nội dung Cấp ban
hành
1 Điều lệ Công tycủa Công ty CP Mía Đường Lam Sơn ĐHĐCĐ
2
Quy chế về quản lý tài chính; Quy chế tổ chức và hoạt động của HĐQT; Quy chế tổ chức và hoạt động của BKS; Quy chế đầu tư XDCB; Quy chế mua hàng; Quy chế bán hàng; Quy chế tiền lương; Quy chế thi đua khen thưởng; Quy định về chế độ thanh toán công tác phí; Quy định về chi phí thường xuyên; Quy định định mức chi phí điện thoại; Quy định về quản lý sử dụng tài sản cố định…Quy định chức năng nhiệm vụ, quyền hạn, của các đơn vị và các cán bộ quản lý do HĐQT thành lập, bổ nhiệm;
Quyết định thành lập các chi nhánh, văn phòng đại diện, đơn vị trực thuộc và các quy chế hoạt động và quản lý các đơn vị này; Quy định bổ nhiệm các cán bộ quản lý thuộc thẩm quyền HĐQT;
Định mức kinh tế kỹ thuật; Định mức chi phí SXKD; Kế hoạch SXKD, kế hoạch tài chính ngắn hạn, trung hạn, dài hạn.
HĐQT
3
Các quy trình vận hành, bảo trì máy móc thiết bị; Quy trình đào tạo; Hướng dẫn hạch toán tại văn phòng Công ty; Hướng dẫn hạch toán kinh doanh tại các đơn vị trực thuộc; Quy trình mua hàng; Quy trình bán hàng; Quy trình quản lý kho; Quy trình mua mía; …Hệ thống các hướng dẫn … Bản giao khoán chi phí và kế hoạch SXKD cho các đơn vị trực thuộc.
TGĐ
(Kèm theo Phụ lục 2.1 – Danh mục các văn bản hiện hành của Lasuco)
SXKD của Ban lãnh đạo Công ty. Cụ thể:
Các quy định, quy tắc chuẩn mực về quản lý chi phí: tất cả các đơn vị
trong Công ty đều có quy chế tổ chức và hoạt động do HĐQT ban hành. Một trong những nội dung cơ bản của quy chế là quản lý chi phí và các biện pháp khuyến khích tiết giảm chi phí. Trong hệ thống quy chế đó xin được giới thiệu một số quy định về quản lý chi phí áp dụng đối với một số đơn vị sản xuất đường và thu mua mía nguyên liệu của Lasuco:
Quyết định số 02/QĐ/ĐLS-NS ngày 1/1/2007của Chủ tịch HĐQT về việc ban hành Quy chế Tổ chức và Hoạt động của Nhà máy đường Số I và QĐ số 03/QĐ/ĐLS-NS ngày 1/1/2007 về việc ban hành Quy chế Tổ chức và Hoạt động của Nhà máy đường Số II đều quy định rõ:
“Điều 2- Phạm vi hoạt động. Nhà máy thực hiện quản lý tài chính và hạch toán theo hình thức hạch toán phụ thuộc. Tự chủ trong công đoạn chế biến theo nguyên tắc giao khoán định mức chi phí sản xuất đến giá thành công xưởng”
“Điều 3- Chức năng. Tổ chức sản xuất chế biến các loại đường thành
phẩm, đảm bảo số lượng và chất lượng theo kế hoạch. Phấn đấu tiết kiệm chi phí sản xuất, hạ giá thành so với định mức giao khoán”
Điều 11, Khoản 4 “Trường hợp hiệu suất tổng thu hồi, các chi phí giao
khoán tiết kiệm vượt kế hoạch, nhà máy được dựng 70% giá trị vượt để tăng quỹ lương. Ngược lại sẽ phải giảm quỹ tiền lương theo tỷ lệ thực tế đạt được so với bản khoán”.
Điều 11, Khoản 5 “ Các Phòng chức năng chịu trách nhiệm giám sát và
theo dõi các chi phí so với định mức đã khoán, đảm bảo việc chi phí của nhà máy luôn nằm trong định mức đã khoán. Khi quyết toán, nếu các chi phí giá thành cao hơn so với các chỉ tiêu khoán, nếu không do nguyên nhân bất khả kháng, tùy theo mức độ tập thể hoặc cá nhân có liên quan phải bồi thường
hoặc truy cứu trách nhiệm.” (8)
Công ty là doanh nghiệp chế biến hàng nông sản đầu tiên áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 từ năm 1998, trong đó có hệ thống các văn bản quy trình, hướng dẫn về lĩnh vực phục vụ kiểm soát, quản lý chi phí…Trong những năm qua, hệ thống này cũng đã đóng góp một phần vào sự thành công trong công tác quản lý nói chung và quản lý chi phí nói riêng của Lasuco.
Hệ thống văn bản nội bộ của Công ty tương đối đầy đủ, nhưng tính hiệu lực chưa cao và còn thiếu đồng bộ, có chỗ còn chồng chéo hoặc bỏ ngõ. Bên cạnh đó việc triển khai và thực hiện quy chế này chưa nghiêm. Một số cương vị cán bộ quản lý chưa nắm rõ cụ thể các quy định, quy chế, các chuẩn mực của Công ty nên chưa gương mẫu trong việc thực hiện, đồng thời chưa quan tâm đến công tác đào tạo hướng dẫn nhân viên thực hiện. Lasuco có phát hành rộng rãi các quy tắc, chuẩn mực đến các đơn vị nhưng việc tổ chức tập huấn, kiểm tra việc chấp hành các quy tắc, chuẩn mực đó chưa thường xuyên. Một số quy trình, hướng dẫn trong hệ thống không còn phù hợp hoặc chưa chặt chẽ cũng chưa kịp thời soát xét tu chỉnh.
Cơ cấu tổ chức bộ máy của Lasuco được mô tả tại Phụ lục 2.2 (Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Lasuco). Theo sơ đồ này:
Đại hội Đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của
Công ty; ĐHĐCĐ bầu Hội đồng Quản trị (HĐQT) và Ban kiểm soát (BKS). ĐHĐCĐ thông qua các Báo cáo tài chính hàng năm của Công ty và ngân sách tài chính cho năm tài chính tiếp theo; quyết định lựa chọn Công ty kiểm toán độc lập do HĐQT trình; quyết định các dự án đầu tư có giá trị >=50% tổng tài sản của Công ty; Quyết định việc Chủ tịch HĐQT kiêm TGĐ điều hành… Quyền và nhiệm vụ của ĐHĐCĐ được quy định cụ thể tại Điều 14- Điều lệ Công ty.
người với nhiệm kỳ 5 năm, có thể được bầu lại không hạn chế. HĐQT bầu Chủ tịch và một Phó Chủ tịch HĐQT. HĐQT là cơ quan có đầy đủ quyền hạn để thực hiện tất cả các quyền nhân danh Công ty trừ những thẩm quyền thuộc về ĐHĐCĐ; HĐQT quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm và chế độ đãi ngộ với những cán bộ quản lý cao cấp và đặc biệt như: Ban TGĐ điều hành; Kế toán trưởng; thủ trưởng các đơn vị, phòng ban, chi nhánh và một số cán bộ quản lý khác; HĐQT có trách nhiệm giám sát TGĐ điều hành và những người quản lý khác... Quyền hạn và nhiệm vụ của HĐQT được quy định cụ thể tại Điều 25- Điều lệ Công ty.
BKS có 5 thành viên, do ĐHĐCĐ bầu theo thể thức bỏ phiếu kín có
nhiệm kỳ không quá 5 năm. BKS sẽ bầu trong số họ một Trưởng ban. Quyền và nhiệm vụ của BKS được quy định tại Điều 36 – Điều lệ Công ty. BKS thực hiện giám sát HĐQT, TGĐ trong việc quản lý và điều hành Công ty; chịu trách nhiệm trước ĐHĐCĐ trong thực hiện các nhiệm vụ được giao. Trong công tác kiểm soát chi phí, BKS thực hiện thẩm định báo cáo tài chính, thẩm định kết quả SXKD, thẩm định chi phí SXKD báo cáo trước ĐHĐCĐ; BKS còn tham gia kiểm tra, kiểm soát trước, trong và sau các hoạt động SXKD cũng như các nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong kỳ... Vì vậy vai trò của BKS trong vấn đề kiểm soát chi phí SXKD là rất quan trọng.
Tổng giám đốc(TGĐ)điều hành và cán bộ quản lý: Công ty có một
TGĐ, hai Phó TGĐ và một Kế toán trưởng do HĐQT bổ nhiệm. Công ty có một số lượng nhất định và các loại cán bộ quản lý cần thiết hoặc thích hợp để thực hiện các cơ cấu và thông lệ quản lý Công ty do HĐQT quyết định.
TGĐ thực hiện các nghị quyết của HĐQT và ĐHĐCĐ, kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư của Công ty đã được HĐQT và ĐHĐCĐ thông qua (trong đó có kế hoạch chi phí SXKD trong kỳ). TGĐ phải điều hành công việc kinh doanh hằng ngày của Công ty theo đúng quy định của pháp luật,
Điều lệ Công ty, hợp đồng lao động ký với Công ty và quyết định của HĐQT. Công ty có 9 đơn vị trực thuộc hạch toán phụ thuộc. Chức năng, nhiệm vụ quyền hạn của các đơn vị và thủ trưởng đơn vị được quy định tại các quyết định thành lập do Chủ tịch HĐQT phê duyệt. Các đơn vị thực hiện các nhiệm vụ của mình theo kế hoạch, định mức, các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật hoặc bản giao khoán hàng năm, vụ, quý, tháng đồng thời chịu sự giám sát, kiểm tra và phục vụ của các phòng ban chức năng của Công ty. Ngoài ra để tăng cường phúc lợi cho CBCNV, Công ty còn có Nhà trẻ, Trạm Y tế, Ban Văn hóa.
Đến 31/12/2006 Công ty có 6 Công ty con (Lasuco là sáng lập viên và góp vốn trên 50% vốn điều lệ của doanh nghiệp khác) và 6 Công ty liên kết (Lasuco góp vốn dưới 50% vốn điều lệ tại doanh nghiệp khác), ngoài ra Công ty còn đầu tư cổ phiếu của nhiều doanh nghiệp khác.
Cơ cấu tổ chức của Công ty trong giai đoạn hiện nay đã và đang bộc lộ các tồn tại: tính đảm bảo một hệ thống xuyên suốt từ trên xuống dưới trong việc ban hành các quyết định, triển khai các quyết định đó cũng như kiểm tra, giám sát việc thực hiện các quyết định đó trong toàn bộ doanh nghiệp còn chưa đạt được mục tiêu của HĐQT. Các quyết định được ban hành khá kịp thời nhưng các khâu triển khai thực hiện cũng như kiểm tra, kiểm soát quá trình thực hiện là chưa tốt. Cơ cấu tổ chức của Lasuco trong quản trị, điều hành và kiểm soát của toàn Công ty vẫn còn có chỗ chồng chéo hoặc bỏ trống; Việc thực hiện sự phân chia tách bạch giữa các chức năng và bảo đảm sự độc lập tương đối giữa các bộ phận, tạo khả năng kiểm tra kiểm soát lẫn nhau trong các bước thực hiện công việc trong một số khâu quan trọng còn thiếu chặt chẽ. Cụ thể:
Phòng Kế hoạch Đầu tư và Phát triển (KHĐT và PT) tham mưu giúp
TGĐ định hướng chiến lược và kế hoạch SXKD của Công ty; quản lý giám sát tình hình thực hiện kế hoạch SXKD trong đó có kế hoạch và định mức chi
phí SXKD; hướng dẫn các đơn vị thành viên kịp thời tháo gỡ những khó khăn vướng mắc của các đơn vị trong quá trình thực hiện kế hoạch, nhiệm vụ. Tuy nhiên, chức năng định hướng chiến lược là chức năng của HĐQT không phải do TGĐ quyết định vì vậy giao cho Phòng KHĐT và PT giúp TGĐ thực hiện chức năng này cũng không hợp lý.
Phòng Tài chính Kế toán (TCKT) vừa làm chức năng giúp TGĐ tổ
chức bộ máy kế toán toàn Công ty và quản lý tài chính, đồng thời có trách nhiệm giám sát về tài chính cũng như chi phí SXKD toàn Công ty nhưng chưa thực hiện kiểm soát trước và trong quá trình. Cụ thể, quá trình mua vật tư, bán sản phẩm, Phòng TCKT không tham gia các bước: thẩm định kế hoạch; thẩm định giá mua, giá bán; thẩm định hợp đồng kinh tế; nhập xuất kho vật tư, thành phẩm... mà chỉ thực hiện thanh toán và hạch toán khi có đầy đủ hồ sơ theo quy định. Vì vậy, việc giám sát chi phí toàn Công ty Phòng TCKT khó có thể thực hiện trách nhiệm được giao.
Phòng Vật tư và Tiêu thụ sản phẩm (VT và TTSP) được giao thực hiện
nhiều chức năng và nhiệm vụ như: mua hàng, bán hàng, quản lý kho hàng nhưng trách nhiệm chưa rõ ràng trong quản lý chi phí. Phòng VT và TTSP là đơn vị giúp việc TGĐ quy định giá bán, giá mua hàng, phương thức mua hàng, chọn nhà cung cấp nhưng trách nhiệm chưa gắn với thực hiện giá thành sản phẩm, chi phí SXKD, doanh thu, lợi nhuận của Công ty.
Chức năng quản lý giám sát, kiểm tra toàn bộ kỹ thuật cơ điện, tự động
hóa, công nghệ sản xuất chưa có phòng ban nào thực hiện, việc quản lý về kỹ thuật của Công ty còn bị bỏ ngõ, toàn bộ lực lượng kỹ thuật được biên chế tại các nhà máy sản xuất. Vì vậy làm hạn chế công tác quản lý kỹ thuật toàn diện và khai thác nguồn nhân lực này của Công ty chưa hiệu quả.
Nhà máy Cồn Số 1, Nhà máy Cồn Số 2 được giao khoán thực hiện sản xuất theo định mức kinh tế kỹ thuật nhưng lại được giao khoán cả chi phí sản xuất đến giá thành công xưởng. Điều này chưa phù hợp ở chỗ toàn bộ nguyên nhiên vật liệu đầu vào đơn vị không quyết định giá mua, nguồn hàng mà do Công ty cung ứng. Các chi phí khác như khấu hao TSCĐ và chi phí phục vụ khác do Phòng TCKT Công ty tính trích báo nợ.
Nhìn chung cơ cấu tổ chức của Công ty trong thời gian qua đó đóng góp vào tiến trình đổi mới và phát triển đi lên của Công ty. Công ty đã phân cấp phần quyền hạch toán báo sổ, thành lập các bộ phận kế toán thống kê hai nhà máy đường, hai nhà máy cồn, xí nghiệp Cơ khí, Xí nghiệp Nguyên liệu, … Quá trình phân cấp trên đó góp phần: đào tạo được một đội ngũ kế toán có trình độ tổng hợp, độc lập về chuyên môn nghiệp vụ, gắn bó bộ phận nghiệp vụ với sản xuất của đơn vị, kiểm tra giám sát quá trình thực hiện các định mức kinh tế kỹ thuật tốt hơn. Từ đó, vai trò của kế toán trong quản lý tài chính và quản lý sản xuất được thực hiện tốt hơn. Bên cạnh đó cũng đào tạo và chọn lọc được một đội ngũ cán bộ quản lý kế cận qua quá trình thực hiện vai trò của giám đốc các đơn vị thành viên.
Tuy nhiên, mô hình này cũng bộc lộ một số hạn chế như: sự trùng lặp các nguồn lực, mất sự kiểm soát trực tiếp, nhiều khâu trung gian trong cả hạch toán và thủ tục làm số liệu tổng hợp toàn Công ty chậm chạp, độ tin cậy chưa cao; Việc phối kết hợp giữa các đơn vị để thực hiện chức năng nhiệm vụ cũng chưa tốt, vì vậy hiệu quả sử dụng nguồn lực của Công ty còn hạn chế; TSCĐ và các công cụ dụng cụ cũng sử dụng chưa đạt hiệu quả do cơ chế quản lý, sử dụng, điều chuyển tài sản và công cụ giữa các đơn vị; Xí nghiệp cơ khí phục vụ bị thu nhỏ lại do các đơn vị thành lập các tổ sửa chữa riêng và dịch vụ hầu hết được mua ngoài.
ngũ nhân viên trong đơn vị không những luôn là nhân tố quan trọng trong môi trường kiểm soát, mà còn là chủ thể trực tiếp thực hiện mọi thủ tục kiểm soát trong mọi hoạt động của doanh nghiệp. Vai trò đặc biệt quan trọng trước hết đó là đội ngũ những nhà lãnh đạo cấp cao trong Công ty, nhất là đối với Công ty có quy mô lớn, hoạt động phức tạp như Lasuco. Chính sách nhân sự trong Công ty về đội ngũ lãnh đạo cao cấp được quy định tại Điều lệ Công ty. Tại Điều lệ Lasuco quy định tiêu chuẩn của HĐQT, BKS, TGĐ điều hành. Việc tuyển dụng, bổ nhiệm được phân cấp như sau:
HĐQT Công ty sẽ quyết định có một số lượng nhất định và các loại cán bộ quản lý cần thiết hoặc thích hợp để thực hiện các cơ cấu và thông lệ quản lý Công ty tuỳ từng thời điểm; Mức lương, tiền thù lao, lợi ích và các điều khoản khác trong các hợp đồng lao động đối với TGĐ điều hành và các cán bộ quản lý khác sẽ phải do HĐQT quyết định.
TGĐ có quyền và trách nhiệm kiến nghị số lượng và các loại cán bộ quản lý mà Công ty cần thuê, đề nghị HĐQT bổ nhiệm hoặc miễn nhiệm khi cần thiết để thực hiện các thông lệ quản lý tốt nhất cũng như các cơ cấu do HĐQT quy định; TGĐ phải có các tiêu chuẩn và điều kiện theo Điều 57 Luật Doanh nghiệp.
Ban lãnh đạo Công ty luôn chú trọng và quan tâm đến cụng tác phát triển nguồn nhân lực. Quy mô sản xuất ngày càng mở rộng nên số lượng và chất lượng lao động ngày càng tăng lên rõ rệt: năm 1981-1985 Công ty có 630 CBCNV đến năm 2006 đã có 1131 người. Từ năm 1991 đến nay Công ty đã