Những thông tin khiếu nại, phàn nàn của khách hàng là sự không hài lòng, vừa ý của khách hàng về những chi tiết sai hỏng, khuyết tật của sản phẩm hay sự thiếu sót, không nhiệt tình, trách nhiệm trong dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Những thông tin này có vai trò rất quan trọng với mỗi doanh nghiệp bởi nó là chìa khóa để có thể kéo gần khoảng cách giữa những mong đợi của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ (chất lượng mong đợi) và cảm nhận của khách hàng khi sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp (chất lượng thực tế). Vì vậy mỗi doanh nghiệp cần theo dõi để phát hiện những điểm không vừa ý, những lời phàn nàn của khách hàng khi sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Tuy nhiên phần lớn khách hàng, mỗi khi không thỏa mãn, không vừa ý về sản phẩm thì thường không phàn nàn trực tiếp với doanh nghiệp sản xuất ra sản phẩm đó mà đem sự khó chịu của mình chia sẻ cho trung bình từ 8-10 người xung quanh họ, mỗi người trong 8-10 người đó lại đem chia sẻ cho từ 4-5 người khác. Điều này sẽ đem lại ảnh hưởng không nhỏ với hình ảnh của Công ty trong mắt công chúng. Do vậy mỗi doanh nghiệp cần có các biện pháp để kích thích sự đóng góp trực tiếp với Công ty để có phương hướng xử lý và hạn chế sự tuyên truyền chia sẻ những điều không tốt về Công ty từ những khách hàng không hài lòng. Các biện pháp thường được sử dụng đó là tổ chức các bàn dịch vụ, đường dây nóng, thông báo các địa chỉ tiếp nhân và giải quyết khiếu nại, hình thành các bộ phận chuyên phụ trách về hoạt động này.
Hiện tại Công ty Dệt 19/5 chưa có một bộ phận chuyên trách hay đường dây nóng…để tiếp nhận và xử lý phản hồi của khách hàng mà thông tin phản hồi của khách hàng sau khi được bộ phận tiếp tân ghi nhận sẽ được chuyển trực tiếp lên Ban giám đốc Công ty và chịu sự chỉ đạo trực tiếp từ Ban giám đốc. Hoạt động cũng đã có kết quả nhất định 89% phàn nàn, khiếu nại của khách hàng đã được xử lý đúng hạn và 92% trong số đó hài lòng với cách giải quyết của Công ty. Tuy vậy do quá trình xử lý khiếu nại thì chưa được xây dựng thành quy trình do vậy các xử lý mang tính kinh nghiệm và chủ quan không khoa học, chưa có sự phân định rạch ròi trách nhiệm của những bộ phận liên quan trong quá trình xử lý. Thông tin phản hồi thu được từ khách hàng sau khi được xử lý đã được lưu trữ nhưng không được sử dụng
để phục vụ cho Công tác đánh giá, rút kinh nghiệm nhằm tránh lặp lại lỗi sai, tăng sự thỏa mãn của khách hàng.
2.2.5. Đánh giá hiệu quả
Cũng như các hoạt động khác trong Công ty, hoạt động Quản trị quan hệ khách hàng do phòng Quản trị chất lượng của Công ty đánh giá. Tuy nhiên hoạt động này chưa được đánh giá hiệu quả một cách riêng rẽ mà sẽ được đánh giá theo hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn Công ty. Do vậy mà chưa đánh giá được chính xác hiệu quả của hoạt động và vì thế mà chưa nhận ra được những điểm đã làm được, chưa làm được để có thể khắc phục, cải tiến…
2.3. Đánh giá Công tác Quản trị quan hệ khách hàng hiện tại tại Công ty 2.3.1. Ưu điểm
Ban lãnh đạo Công ty đã quan tâm đến vai trò của hoạt động Quản trị quan
hệ khách hàng đối với hoạt động kinh doanh. Do vậy đã có những chính sách biện pháp phù hợp bước đầu đã có kết quả tốt.
Duy trì và phát triển số lượng khách hàng cũng như số lượng khách hàng
trung thành với Công ty
Bảng 2.7 Biến động khách hàng giai đoạn 2009 - 2011
Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Số lượng khách hàng 789 812 826
Số lượng khách hàng trung thành 659 742 789
(Nguồn: Phòng Kế hoạch thị trường)
Hình 2.5 Biến động khách hàng giai đoạn 2009-2011
Theo đó có thể thấy số lượng khách hàng tăng qua các năm, năm 2009 chỉ có 789 khách hàng thì đến năm 2011 đã là 826. Tương tự lượng khách hàng trung thành của Công ty năm 2009 chỉ có 659 khách hàng thì đến năm 2011 là 789
khách hàng. Đối với một Công ty sản xuất với sản phẩm chính là sợi và vải các loại thì đạt được những con số trên là kết quả của sự cố gắng và nỗ lực của toàn Công ty.
Ở hoạt động thu thập thông tin Công ty đã thu thập được những thông tin
có giá trị, điều tra nhu cầu thị trường để đón bắt được tâm lý, mong muốn của người tiêu dùng từ đó đưa ra các quyết định đúng đắn
Trong lĩnh vực xử lý phản hồi của khách hàng, Công ty đã phân loại được
những thông tin đóng góp để hoàn thiện sản phẩm cũng như những thông tin khiếu nại để đưa ra biện pháp xử lý kịp thời. Công ty cũng đã tạo mọi điều kiện để khách hàng có thể tiếp cận được với người có phạm vi thẩm quyền giải quyết thắc mắc hay các bộ phận có liên quan giải quyết thỏa đáng mọi thắc mắc của khách hàng
Tóm lại Công ty đã cố gắng tạo mọi điều kiện thuận lợi cho khách hàng trong khâu mua hàng, thanh toán và sau bán hàng, áp dụng nhiều hình thức bán hàng khác nhau như bán trực tiếp, đặt hàng, gọi điện, fax, mua trả chậm….được sự hưởng ứng và đồng tình của hầu hết khách hàng.
2.3.2. Hạn chế
Bên cạnh những thành tựu đạt được thì vẫn còn một số hạn chế như sau:
•Thứ nhất: Do xuất phát là công ty nhà nước do đó vẫn còn mang nặng tư
tưởng kiểu cũ nên hầu hết không chỉ riêng cán bộ nhân viên trong Công ty mà cả một bộ phận ban lãnh đạo đều chưa thực sự hiểu rõ được tầm quan trọng của khách hàng và cần phải làm gì để thỏa mãn yêu cầu khách hàng. Các Công việc được giải quyết mới chỉ dừng lại ở trách nhiệm Công việc và lĩnh vực phụ trách chứ chưa thực sự hướng mọi hoạt động đến khách hàng.
•Thứ hai là các biện pháp liên quan đến thu hút, gìn giữ mối quan hệ khách
hàng còn manh mún, chưa đầy đủ và còn nhiều thiếu sót. Ví như còn chưa chú tọng đến những thông tin phản hồi, phàn nàn của khách hàng do vậy mà chưa có các biện pháp xử lý kịp thời. Điều này dẫn đến lượng phàn nàn của khách hàng còn cao và có xu hướng tăng qua các năm
Bảng 2.8 Số lượng phàn nàn của khách hàng giai đoạn 2009-2011
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
48 61 71
(Nguồn: Phòng Quản trị chất lượng)
Như vậy có thể thấy, năm 2010 số lượng phàn nàn tăng lên 27% so với năm 2009, năm 2011 tăng 47.9% so với năm 2009. Đây là con số đáng báo động đối với hoạt động quản trị quan hệ khách hàng. Điều này chứng tỏ hoạt động này chưa thực sự đạt được hiệu quả mong muốn, vẫn còn nhiều thiếu sót cần phải khắc phục và cải tiến.
•Thứ ba là việc quản lý và lưu trữ thông tin của khách hàng chưa thực sự có
hiệu quả. Thêm nữa là Công ty chỉ mới lưu trữ thông tin về khách hàng chứ chưa phân loại khách hàng theo từng nhóm theo đặc tính mua để có chính sách ưu đãi phù hợp.
•Thứ tư là hạn chế về đội ngũ nhân viên trong Công tác Quản trị quan hệ
khách hàng, đội ngũ cán bộ đang thực hiện hoạt động này chưa thực sự hiểu được chức năng và nhiệm vụ của mình trong công tác Quản trị quan hệ khách hàng dẫn đến thiếu sót là điều không thể tránh khỏi.
2.3.3. Nguyên nhân hạn chế
Hiện nay Công ty chưa xây dựng một chiến lược tổng thể về Quản trị quan
hệ khách hàng, cán bộ lãnh đạo dù đã có quan tâm đến nhưng chưa thực sự nhận ra tầm quan trọng của chiến lược Quản trị quan hệ khách hàng cho sự tồn tại và phát triển doanh nghiệp ở tương lai.
Công ty cũng chưa có một phòng ban chuyên trách về Quản trị quan hệ
khách hàng mà hoạt động này được tích hợp vào hoạt động của phòng Kế hoạch thị trường. Với khối lượng Công việc lớn và lĩnh vực hoạt động rộng từ thu thập nắm bắt nhu cầu khách hàng, lên kế hoạch sản xuất, xuất nhập nguyên vật liệu, hàng hóa đến Marketing… trong khi đội ngũ nhân viên lại mỏng (4-5 nhân viên) dẫn đến quá tải nên kết quả và hiệu quả chưa cao là điều khó tránh khỏi. Hơn nữa, vì lĩnh vực làm việc rộng lại thiên về sản xuất do đó cán bộ nhân viên trong phòng thường có hiểu biết rộng về các hoạt động nhưng lại không sâu dẫn đến không có chuyên môn về lĩnh vực Quan hệ khách hàng.
Thứ nữa là do Công ty chưa áp dụng một chương trình phần mềm Quản lý quan hệ khách hàng nào nên chưa thể xử lý các thông tin thu thập được một cách chính xác và khách quan. Công tác lưu trữ hồ sơ khách hàng chủ yếu ở trên các file được sắp xếp theo ý chủ quan của người quản lý mà không theo một trình tự hay quy tắc nhất định do đó khi cần thì việc tìm kiếm mất rất nhiều thời gian và khó khăn
Tiếp đó là hiện tại Công ty chưa xây dựng và chuẩn hóa được các quy
trình có liên quan trong Công tác Quản trị quan hệ khách hàng như quy trình tìm kiếm thông tin, quy trình xử lý thông tin hay quy trình xử lý thắc mắc, khiếu nại của khách hàng, các hoạt động này cũng không được giao trách nhiệm cho một phòng ban nào cụ thể mà thường do các cấp lãnh đạo trực tiếp giải quyết do vậy chưa thực sự đạt được hiệu quả cao.
Thêm vào đó là do Công ty chưa xây dựng được các quy tắc hay chuẩn
mực chung trong nếp nghĩ, hành vi ứng xử của nhân viên với mối quan hệ khách hàng nên hầu hết các hoạt động của cán bộ Công nhân viên trong Công ty chưa có sự thống nhất về mục tiêu chung của toàn Công ty là làm thỏa mãn khách hàng.
Cuối cùng là do Công ty chưa tổ chức các hoạt động đánh giá hiệu quả của
Quản trị quan hệ khách hàng do đó chưa nhận ra được mặt mạnh, mặt yếu để có thể phát huy và khắc phục kịp thời.
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY DỆT 19/5
3.1. Phương hướng hoạt động Công ty Dệt 19/5 trong thời gian tới3.1.1. Phương hướng chung của toàn Công ty Dệt 19/53.1.1. Phương hướng chung của toàn Công ty Dệt 19/5 3.1.1. Phương hướng chung của toàn Công ty Dệt 19/5
Mỗi Công ty khi tham gia vào môi trường kinh doanh đều muốn Công ty mình tối đa hóa lợi ích và ngày càng phát triển. Dệt 19/5 cũng vậy, là một Công ty có thâm niên trong ngành, Công ty đã đề ra từng bước cho chiến lược phát triển của mình một cách đúng đắn, khoa học và phù hợp với tình hình của Công ty cũng như với giai đoạn phát triển của nền kinh tế. Bằng chứng là khi Việt Nam gia nhập WTO năm 2007 mang lại nhiều cơ hội và thách thức thì Công ty đã biết vượt qua những khó khăn, chớp lấy cơ hội đưa sản phẩm của Công ty xuất khẩu đi nhiều nơi trên thế giới đem lại nhiều ngoại tệ cho đất nước. Đến năm 2009, cũng như các quốc gia trên thế giới, Việt Nam bước vào cuộc khủng hoảng kinh tế nghiêm trọng gây thiệt hại nghiêm trọng thậm chí phá sản nhiều Công ty lớn trên thị trường thì Dệt 19/5 vẫn đứng vững và duy trì tốc độ phát triển thâm chí còn cao hơn các năm trước đó, đem lại lợi nhuận cao đảm bảo cuộc sống ổn định cho cán bộ Công nhân viên trong Công ty (Doanh thu năm 2009 đạt 230 tỷ tăng 61,7% so với năm 2008 trong đó giá trị xuất khẩu đạt 195 tỷ tăng lên 43,1% so với năm 2008). Nối tiếp những thành Công đó, Công ty càng ngày càng khẳng định được vị thế của mình trên thị trường đặc biệt là năm 2011, sản phẩm mới của Công ty là khăn vải các loại tuy mới ra đời nhưng đã nhận được nhiều phản hồi tích cực và các đơn đặt hàng không chỉ của khách hàng trong nước mà còn cả khách quốc tế, từ đó đem lại nguồn thu lớn cho Công ty.
Năm 2012, Công ty đã đề ra chiến lược phát triển toàn diện
Về mục tiêu chiến lược
Phấn đấu duy trì tốc độ tăng trưởng hàng năm (sản xuất và kinh doanh) giai
đoạn 2011 – 2015 đạt 20% - 30% và tiếp tục hoàn thiện kế hoạch giai đoạn 2006- 2010 là xây dựng Công ty ổn định lâu dài, phấn đấu trở thành doanh nghiệp “hiện đại, liên hợp, khép kín dây chuyền sản xuất”.
Duy trì và không ngừng nâng cấp chất lượng sản phẩm do Công ty sản xuất
Mở rộng thị trường trong nước và xuất khẩu cho các sản phẩm của Công ty
Để có thể thực hiện được mục tiêu đó, Công ty đã đề ra chiến lược cho từng hoạt động một cách chi tiết và cụ thể như sau:
Phát triển mạnh các sản phẩm có lợi thế và doanh số cao, cắt bỏ những sản phẩm có hiệu quả thấp
Đầu tư nghiên cứu và sản xuất các sản phẩm mới trên cơ sở nguồn lực có sẵn
tại Công ty.
Tăng cường hợp tác các Công ty trong và ngoài nước, các trường đại học và
viện nghiên cứu để phát triển sản phẩm mới có Công nghệ cao, đẩy mạnh xuất khẩu.
Chiến lược bán hàng, marketing
Xây dựng và vận hành một cách có hiệu quả hệ thống phân phối thống nhất
và chuyên nghiệp trên toàn quốc.
Củng cố và phát triển đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp. Chủ động và tích cực
mở rộng mạng lưới bán hàng toàn quốc để áp dụng hiệu quả chính sách chung về Marketing và bán hàng.
Đầu tư nguồn lực và từng bước thực hiện chuyên nghiệp hóa Công tác Marketing, nhằm xây dựng và củng cố thương hiệu và nhãn hiệu sản phẩm của Công ty.
Mở rộng thị trường nước ngoài, chú trọng xuất khẩu sang các nước Châu Âu
đồng thời đặc biệt quan tâm tới thâm nhập chiếm lĩnh thị trường trong nước.
Chiến lược đầu tư
Đầu tư máy móc, thiết bị tân tiến tiết kiệm điện và năng lượng.
Đầu tư cho các hoạt động nghiên cứu và phát triển của Công ty.
Chiến lược sản xuất
Đổi mới Công tác điều hành, từng bước thực hiện chuyên nghiệp hóa sản
xuất.
Khai thác tốt nhất các khả năng hiện có của Công ty
Thực hiện cải tiến kỹ thuật, tăng năng suất lao động và giảm tỷ lệ hàng hỏng,
các biện pháp tiết kiệm và tránh lãng phí trong sản xuất nhằm hạ giá thành sản phẩm.
Chiến lược Quản trị doanh nghiệp
Xây dựng và áp dụng thành Công và có hiệu quả hệ thống quản trị doanh
nghiệp chuyên nghiệp trong toàn Công ty.
Từng bước xây dựng văn hóa Công ty.
Tiếp tục đầu tư cả về chiều sâu và chiều rộng để nâng cao năng suất chất
Với mục tiêu chiến lược đúng đắn và hợp lý cùng với sự cụ thể và rõ ràng