6. Kết cấu của đề tài
1.6.1. Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực trong ngành du lịch của
bang Maryland nước Mỹ
Ngành khách sạn và du lịch giá nhiều tỷ đô của bang Maryland đang thuê khoảng 230.000 ngƣời lao động làm việc trong 13.000 doanh nghiệp khác nhau thuộc bốn lĩnh vực: nhà hàng và phục vụ bàn/bar; khách sạn; công viên; khu vui chơi giải trí và lữ hành/du lịch. Trong năm 2005, bang Maryland đón hơn 27 triệu du khách, và đóng góp vào nền kinh tế của bang. Cứ trong 10 lao động ở Maryland thì có một lao động làm việc trong doanh nghiệp khách sạn và du lịch. Tỷ lệ gia tăng việc làm 7,2% từ năm 2001 đến
28
năm 2004 cao gấp bốn lần tỷ lệ việc làm của toàn bộ khu vực tƣ nhân, tăng 15.464 việc làm.
Vào năm 2014, số lƣợng lao động trong ngành giải trí và khách sạn dự kiến tăng 17,7%. Giả thuyết rằng các doanh nghiệp khách sạn và du lịch của Maryland có cùng tốc độ tăng trƣởng với tốc độ tăng trƣởng quốc gia, các doanh nghiệp sẽ cần thuê hơn 40.000 lao động mới trong vòng 7 năm tới.
Một thách thức lớn hơn đối với các doanh nghiệp là bổ sung 179.902 vị trí đƣơng nhiệm mỗi năm. Lực lƣợng lao động trong ngành khách sạn và du lịch hay thay đổi thể hiện qua tỉ lệ thay thế nhân công, thời gian nhiệm kỳ bằng một nửa so với doanh nghiệp ở ngành khác, số lƣợng đáng kể nhân công làm việc bán thời gian và mùa vụ.
Trên toàn quốc, “tỷ lệ thuê nhân công” trung bình hàng năm của các doanh nghiệp khách sạn là 77%, có nghĩa cứ 100 lao động thì các doanh nghiệp này thì có 77 ngƣời lao động có tên trong bảng lƣơng công ty. Nếu áp dụng tỷ lệ đó cho bang Maryland, các doanh nghiệp khách sạn và du lịch ở đây phải thuê 179.902 lao động hàng năm.
Lao động trong ngành khách sạn và du lịch bao gồm rất nhiều vị trí trong các công việc phục vụ bàn, phục vụ khách hàng, bảo dƣỡng và sửa chữa, vận chuyển, quản lý và điều hành, các dịch vụ bảo vệ, và hành chính văn phòng. Phần lớn công việc trong các doanh nghiệp chỉ yêu cầu mức độ đào tạo hạn chế và đƣợc phân loại vì cần có đào tạo ngắn hạn tại nơi làm việc. Trong tất cả các doanh nghiệp, ngƣời sử dụng lao động phải cố gắng để tìm một nguồn nhân công phù hợp cho hầu nhƣ tất cả các vị trí. Một số vị trí khó hơn cả. Theo điều tra của Ban chỉ đạo về du lịch và khách sạn với những ngƣời sử dụng lao động, các vị trí sau đây có nhu cầu cao nhất và thƣờng gặp khó khăn trong việc thu hút, tuyển dụng và duy trì lao động.
29
- Phục vụ bàn – nam/nữ nhân viên phục vụ bàn; nam/nữ nhân viên tiếp đón khách; bếp trƣởng, đầu bếp, nhân viên chuẩn bị đồ ăn; và ngƣời quản lý chung.
- Khách sạn - nhân viên lau dọn và nhân viên phục vụ buồng; nhân viên quét dọn và nhân viên bảo dƣỡng; nhân viên lễ tân, và ngƣời quản lý chung.
- Công viên và các điểm vui chơi giải trí - nhân viên phục vụ; bảo vệ; nhân viên tham gia hoạt động giải trí; quản lý và kỹ thuật viên giỏi khoa học tự nhiên.
Những thách thức đối với việc phát triển lực lƣợng lao động
Ở bang Maryland, nhu cầu về lao động cao và việc cung ứng lao động rất chặt chẽ. Hơn 2,9 triệu ngƣời đang làm việc và tỷ lệ thất nghiệp dƣới 4%. Năm nay, đội ngũ lãnh đạo thuộc thế hệ bùng nổ dân số (sinh từ 1946 đến 1964) đang đến tuổi về hƣu. Trong vòng 10 năm tới, hơn 19% dân số bang Maryland sẽ ở tuổi từ 65 trở lên và nhiều ngƣời sẽ ra khỏi đội ngũ lao động. Nhiều ngƣời lao động có thâm niên cao sẽ tiếp tục làm việc. số lƣợng ngƣời có thể bị thu hút vào ngành khách sạn và du lịch vẫn còn chƣa đƣợc xác định. Các thế hệ tiếp sau thế hệ bùng nổ dân số là thế hệ X, thế hệ Y và đặc biệt là thế hệ thiên niên kỷ mới (sinh từ 1977 đến 1995) mà theo truyền thống các doanh nghiệp khách sạn và du lịch hay thuê lao động từ các thế hệ này làm những công việc sơ đẳng và mùa vụ, giảm đáng kể về số lƣợng so với thế hệ trƣớc đó.
Các doanh nghiệp khách sạn và du lịch bang Maryland phải đối mặt với bốn thách thức quan trọng khi cạnh tranh với các doanh nghiệp của các ngành khác để thu hút, tuyển dụng, thuê nhân công và duy trì lao động mới và lao động thay thế.
30
- Hình ảnh và nhận thức về doanh nghiệp cho rằng tiền công thấp, công việc mang tính chất phục vụ, bế tắc và ít cơ hội thăng tiến.
- Ngƣời sử dụng lao động gặp khó khăn trong việc tìm kiếm những ngƣời lao động có trình độ học vấn cơ bản và sẵn sàng kỹ năng làm việc.
- Ngƣời sử dụng lao động gặp khó khăn trong việc tìm kiếm các lao động mùa vụ để đáp ứng yêu cầu cao về công việc ngắn hạn và những vị trí yêu cầu kỹ năng đơn giản.
- Các doanh nghiệp nhỏ gặp nhiều thách thức hơn trong việc tuyển dụng và duy trì lao động.
Các giải pháp cho lực lƣợng lao động với năm mục tiêu
Với phƣơng pháp làm việc sáng tạo, Ban chỉ đạo về du lịch và khách sạn đã xác định 8 vấn đề về lực lƣợng lao động và 14 đề xuất nhằm nâng cao khả năng thu hút và duy trì lao động cũng nhƣ tăng cƣờng nguồn cung ứng lao động. Những vấn đề này đã đƣợc trình bày và công nhận ở Hội nghị thƣợng đỉnh về nhân công lao động tổ chức vào tháng 01 năm 2007.
Trong nhiều tháng sau khi diễn ra Hội nghị thƣợng đỉnh, Ủy ban này đã xem xét đánh giá các vấn đề và đề xuất theo nội dung thảo luận nhóm tại Hội nghị. Ủy ban này đã xây dựng một kế hoạch hoạt động đại cƣơng cho Ban Quản lý Đầu tƣ Nhân công lao động, bao gồm năm mục tiêu. Những mục tiêu này phản ánh mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp - làm thế nào để thúc đẩy một luồng lao động mới, nâng cao khả năng thu hút lao động của các doanh nghiệp và làm thế nào để giúp đỡ các doanh nghiệp nhỏ nâng cao khả năng tuyển dụng và duy trì lao động.
31
Vai trò mới của Ban chỉ đạo
Ban chỉ đạo sẽ trở thành Ban thừa hành. Quy mô và thành phần của Ban thừa hành sẽ thay đổi để đáng ứng lợi ích của các thành viên và yêu cầu của kế hoạch. Ban thừa hành có 03 mục tiêu:
- Hoàn thiện kế hoạch hoạt động cho các doanh nghiệp khách sạn và du lịch. Phải xác định thời gian và những phƣơng thức làm thƣớc đo phù hợp. Ban thừa hành đã hoàn thành một phần công việc này.
- Xác định và tuyển dụng những ngƣời ủng hộ và các đối tác, các nhà lãnh đạo có trách nhiệm hành động phù hợp với những mục tiêu mà kế hoạch đề ra.
- Xây dựng một Ban điều hành doanh nghiệp để kiểm tra giám sát kế hoạch hoạt động và thúc đẩy phát triển lực lƣợng lao động trong các doanh nghiệp.
Mục tiêu thứ nhất: Xây dựng và thực hiện một chiến dịch tuyên truyền nâng cao hình ảnh ngành khách sạn và du lịch, sự thăng tiến nghề nghiệp, lợi ích và bồi thƣờng
Mục tiêu thứ hai: Tăng cƣờng quan hệ đối tác giữa doanh nghiệp, các cơ sở giáo dục và các cơ sở dịch vụ công cung cấp lao động có tiến hành giảng dạy và đào tạo cần thiết cho các doanh nghiệp
Mục tiêu thứ ba: Thành lập Văn phòng liên lạc nhà nƣớc về các vấn đề nhập cƣ.
Mục tiêu thứ tƣ: Mở rộng tuyển dụng những lao động không truyền thống (nhƣ công dân cao tuổi, ngƣời nhập cƣ, ngƣời tàn tật, cựu chiến binh và những tội phạm cũ)
32
Mục tiêu thứ năm: Giúp đỡ các doanh nghiệp nhỏ về khách sạn và du lịch tìm kiếm và sử dụng thông tin để nâng cao khả năng thu hút, tuyển dụng và duy trì lao động.
1.6.2. Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực trong ngành du lịch của tỉnh Đà Nẵng Đà Nẵng
Thực trạng nguồn nhân lực du lịch thành phố Đà Nẵng hiện nay chƣa có tính chuyên nghiệp cao, thiếu lao động có tay nghề, yếu về trình độ quản lý… là một trong những rào cản cơ bản đối với quá trình thúc đẩy phát triển du lịch Đà Nẵng. Thêm vào đó, yêu cầu về nhân lực trong ngành Du lịch ngày càng cao, đặc biệt về yêu cầu chất lƣợng, kỹ năng nghiệp vụ, trình độ quản lý, ngoại ngữ, cũng nhƣ cơ cấu lao động hợp lý. Thực tế đòi hỏi ngành Du lịch Đà Nẵng phải có chính sách và chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chung của chiến lƣợc phát triển Du lịch Việt Nam.
Đà Nẵng là thành phố có nhiều tiềm năng và lợi thế phát triển nhanh du lịch, đƣợc xác định là một trong những trung tâm du lịch của cả nƣớc. Trong những năm qua, du lịch Đà Nẵng có sự phát triển khá nhanh về cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ du lịch, theo đó lao động đƣợc thu hút vào ngành du lịch liên tục tăng.
Tuy nhiên, nguồn nhân lực hiện nay chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu phát triển cả về mặt cơ cấu, chất lƣợng và số lƣợng. Công tác quản lý nguồn nhân lực, việc tuyển chọn, sử dụng, đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực trực tiếp chƣa đƣợc quan tâm đầu tƣ đúng mức.
Để phát triển ngành du lịch Đà Nẵng nhanh chóng trở thành ngành kinh tế mũi nhọn theo tinh thần Nghị quyết Đại hội Đảng bộ thành phố lần thứ XIX đã đặt ra, trong đó nhiệm vụ quan trọng hàng đầu có tính quyết định là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực du lịch.
33
Nguồn nhân lực du lịch bao gồm nhiều bộ phận: nguồn nhân lực thực hiện hiện chức năng quản lý nhà nƣớc về du lịch; nguồn nhân lực trực tiếp kinh doanh du lịch; các nguồn nhân lực khác (thực hiện chức năng quảng bá, tuyên truyền, thông tin…). Trong phạm vi bài viết này, chúng tôi chỉ đề cập đến nguồn nhân lực trực tiếp kinh doanh du lịch của thành phố Đà Nẵng.
1.6.2.1. Thực trạng nguồn nhân lực trực tiếp kinh doanh du lịch tại thành phố Đà Nẵng
Đến nay, lực lƣợng lao động của ngành du lịch thành phố Đà Nẵng tuy đông nhƣng vẫn còn nhiều hạn chế, bất cập. Có thể nói đang trong tình trạng vừa thừa vừa thiếu lao động. Thừa lao động lớn tuổi, chƣa đƣợc đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ (chiếm 24,3%), thiếu lao động đƣợc đào tạo cơ bản về chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ.
Chất lƣợng đội ngũ lao động còn thấp. Có 741 ngƣời tốt nghiệp đại học và cao đẳng chiếm 22,98% trong đó có 3,66% tốt nghiệp đại học – cao đẳng về du lịch; 909 trung cấp nghề chiếm 28,19%, số còn lại là sơ cấp.
Riêng về trình độ ngoại ngữ, trừ một số tốt nghiệp chuyên ngành ngoại ngữ các trƣờng đại học sƣ phạm, đại học tổng hợp, phần lớn trình độ ngoại ngữ tƣơng đƣơng bằng A, số có 2 ngoại ngữ chỉ chiếm khoảng 4%, có 35% tiếp xúc đƣợc với khách quốc tế nhƣng chủ yếu là tiếng Anh và Pháp.
1.6.2.2. Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực phục vụ du lịch trên địa bàn thành phố Đà Nẵng
Một là, xây dựng chƣơng trình phát triển nguồn nhân lực du lịch trong doanh nghiệp.
Hai là, hoàn thiện công tác tuyển dụng.
Ba là, nâng cao công tác đào tạo, bồi dƣỡng nhằm nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực.
34
Bốn là, cải thiện điều kiện lao động và nâng cao chất lƣợng môi trƣờng làm việc trong doanh nghiệp du lịch.
Năm là, cải cách chế độ đãi ngộ, đánh giá và khen thƣởng ngƣời lao động. Sáu là, hoàn thiện hệ thống nội qui và tăng cƣờng kỷ luật lao động.
Bảy là, bố trí và phân công lao động thích hợp tại các bộ phận doanh nghiệp. Sau khi triển khai những giải pháp trên, nguồn nhân lực du lịch của Đà Nẵng đã đƣợc phát triển một cách nhanh chóng. Số lao động tăng từ 2.986 lên 3.225. Số lao động có trình độ học vấn tăng 9%, số lao động có tay nghề, trình độ chuyên môn cũng tăng 28%.
Tóm lại, nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển du lịch thành phố Đà Nẵng, có tác động quyết định tới hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp du lịch có phát triển đƣợc hay không phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên của mình.
Tiểu kết chƣơng 1
Chƣơng 1 đã giới thiệu hệ thống cơ sở lý luận, các khái niệm cơ bản: Nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực du lịch. Đặc điểm nguồn nhân lực du lịch, đặc điểm của từng nhóm lao động: Quản lý Nhà nƣớc về du lịch, cơ sở đào tạo du lịch, nguồn nhân lực trực tiếp phục vụ khách du lịch. Vai trò của công tác phát triển nguồn nhân lực đối với sự phát triển du lịch. Các yếu tố ảnh hƣởng đến phát triển nguồn nhân lực du lịch. Các tiêu chí để đánh giá phát triển nguồn nhân lực du lịch. Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực du lịch của một số quốc gia và địa phƣơng, từ đó rút ra bài học kinh nghiệm trong việc phát triển nguồn nhân lịch du lịch Tiền Giang. Những vấn đề đƣợc đề cập trên chính là cơ sở, nền tảng cho việc phân tích, đánh giá thực trạng và đề xuất các giải pháp phát triển nguồn nhân lực ngành du lịch Tiền Giang ở những chƣơng sau.
35
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC DU LỊCH TỈNH TIỀN GIANG