Bảo trì năng xuất toàn diện (Total Productive Maintenance - TPM) là một tư duy hay phương pháp quản lý liên kết hai khái niệm bảo dưỡng (hay còn gọi là duy trì) và năng suất. Mục tiêu của TPM là tối đa hóa hiệu suất thiết bị nhằm nâng cao năng suất sản xuất, đồng thời nâng cao ý thức và sự hài lòng với công việc của người lao động. (Seiichi Nakajima một chuyên gia của JIPM). Rất nhiều công ty của Mỹ như
Nguy cơ tiểm ẩn trước khi áp dụng sản xuất đúng lúc
Máy hư Kế hoạch yếu Chuyển đổi Học hỏi Chất lượng đầu vào kém Công cụ làm việc lạc hậu Quy trình sản xuất bị che lấp
Nguy cơ tiềm ẩn
Tồn kho
Những điểm yếu có thể lộ ra trong hệ thống sản xuât
Dupont, Kodak, Motorola, Ford Motor Company, Boeing đã tích cực áp dụng TPM nhằm tạo ra các lợi thế trong cạnh tranh toàn cầu (TS. Phan Chí Anh – Trung tâm năng suất Việt Nam).
Mục tiêu của TPM là:
• Duy trì ở mức cao và ổn định.
• Đạt được 3 không: Không sản phẩm lỗi, không sự cố, không tai nạn.
• Lôi cuốn toàn thể người lao động vào các hoạt động nhóm để bảo dưỡng tự
giác và cải tiến thiết bị.
Các lợi ích mà TPM đem lại:
• Nâng cao năng xuất và hiệu xuất thiết bị toàn bộ
• Giảm thiểu chi phí sản xuất sinh ra do máy hỏng, dừng máy • Giao hàng đúng hạn 100%
• Không để khách hàng phàn nàn • Không để xảy ra tai nạn
• Khuyến khích các sáng kiến cải tiến của người lao động • Chia sẻ kinh nghiệm
• Cải thiện môi trường làm việc
Các yếu tố của TPM:
Seiichi Nakajima biểu diễn các yếu tố bằng hình ngôi nhà:
Hình 1.12: Các yếu tố của TPM
- Hoạt động 5S: Thành công của chương trình TPM dựa trên nền tảng các hoạt động 5S tại công ty. TPM bắt đầu bằng 5S để cải thiện môi trường làm việc tốt hơn. Nhà máy không thể giải quyết được các vấn đề máy móc nếu như khu vực sản xuất vẫn còn lộn xộn, thiếu tính tổ chức và bẩn thỉu.
Hình 1.13: Sơ đồ 5S
(Nguồn:Seiichi Nakajima )
S1: Sàng lọc:
Trong khu vực làm việc, tách riêng những vật dụng dùng được và không dùng được, chỉ để lại những gì cần thiết còn những gì không cần thiết thì bỏ đi.
Một phương pháp để làm điều này là gắn thẻ nhận dạng màu đỏ. Bằng cách này, chúng ta có thể đánh dấu các mục hiếm khi được sử dụng với một thẻ màu đỏ, xác định chúng như là một mục để loại bỏ ra khỏi nơi làm việc. Điều này có thể được thực hiện theo bảng Bảng 1.1.
Bảng 1.1: Quy định vị trí để công cụ dụng cụ theo tần suất sử dụng
Thẻ màu đỏ Mức độ thường xuyên Nơi để
Hàng ngày Tại nơi làm việc
Một tuần một lần Tại khu vực làm việc
X Một tháng một lần Khu vực kệ cất trữ
X Một năm một lần Nhà kho
X Không sử dụng nữa Loại bỏ hoặc bán
(Nguồn: Diogo Gomes, 2012, p14)
Sàng lọc
Săn sóc Sạch sẽ
Sắp xếp Sãn sàng
Hình 1.14 - Ví dụ thẻ Red tag
(Nguồn:Diogo Gomes, 2012, p14)
S2: sắp xếp:
"Một nơi dành cho tất cả mọi thứ và tất cả mọi thứ tại một chỗ" là cụm từ mà thực sự mô tả bước này. Chúng ta phải định vị cho tất cả mọi thứ và kiểm tra xem tất cả mọi thứ là ở chỗ của nó một cách rõ ràng. Các thiết bị được sử dụng thường xuyên nhất cần phải được đặt ở gần tầm với (tránh di chuyển không cần thiết cho người lao động), dùng hình ảnh, nhãn mác gắn trên dụng cụ và nơi để dụng cụ sao cho vừa tầm mắt để dễ nhìn thấy. Trong trường hợp nếu người công nhân nghỉ, người khác làm việc thay thế, nếu có lấy những vật dụng này thì chỉ việc đến vị trí cố định đó lấy, sau khi dùng xong để lại vị trí cũ. Điều này sẽ tránh được việc sử dụng sai dụng cụ hoặc phải mất công đi tìm trong trường hợp có nhiều người cùng dùng một loại dụng cụ sản xuất.
S3: sạch sẽ:
Vệ sinh nơi làm việc để tránh ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm hoặc là nguyên nhân gây tổn hại đến máy móc thiết bị. Điều này cũng tạo ra môi trường làm việc trong lành, tạo cảm giác thoải mái cho người lao động, nâng cao tinh thần làm việc tạo năng suất cao. Riêng đối với Nhà Máy Phong Phú Nha Trang đang sản xuất quần kaki màu trắng, việc để hàng chồng chất giữa các công đoạn, khu vực làm việc dơ, di chuyển hàng hóa bằng tay thường xuyên làm rớt hàng là nguyên nhân dẫn đến phải tổ chức một nhóm chuyên giặt tẩy. Đây cũng là một lãng phí cần phải khắc phục ngay.
S4: Săn sóc:
Chuẩn hóa sự gọn gàng, ngăn nắp và sạch sẽ tại nơi làm việc. Nói cách khác, phát triển các hệ thống và trình tự với cách kiểm soát bằng hình ảnh hiển thị rõ ràng,
dễ hiểu và không thể nhầm lẫn. Cũng là để duy trì và giám sát các S trước nó. Đây là một trong những nhiệm vụ khó nhất khi thực hiện 5S. Một số doanh nghiệp thực hiện rất tốt các S trước đó khi có khách hàng đến thăm quan đánh giá công ty để khách đặt hàng. Nhưng khi khách hàng đi rồi mọi chyện lại đâu vào đó. Chi phí cho mỗi lần thực hiện nhanh chóng, chớp nhoáng như vậy cũng không hề nhỏ và đôi khi phải dừng sản xuất để chuẩn bị cho cuộc viếng thăm quan trọng hoặc cắt cử một lượng lao động đi làm chủ nhật hoặc tăng ca ngoài giờ khi không còn sản xuất.
S5: Sẵn sàng:
Duy trì một môi trường làm việc ổn định trong một quá trình liên tục cải tiến, các công cụ, máy móc sản xuất luôn ở vị trí sẵn sàng làm việc.
Một hậu quả không may của kỹ thuật này là nhiều công ty nhầm lẫn 5S với sản xuất tinh gọn chính. Họ thực hiện 5S, và cuối cùng họ không giảm được thời gian chế tạo, giảm chi phí hoặc chất lượng cũng không được cải thiện. Chúng ta phải lưu ý rằng 5S không phải để tổ chức sắp xếp, gắn nhãn mác xác định các nguyên phụ liệu, công cụ, dụng cụ hay một môi trường làm việc sáng bóng. Nó được thực hiện để hỗ trợ cho hệ thống sản xuất tinh gọn, làm cho dòng chảy trơn chu hơn, từ đó mới giảm được thời gian thực hiện chu trình. Thực hiện 5S cần theo một trình tự hợp lý. Mục tiêu của nó là làm sao các công cụ dụng cụ luôn sẵn sàng ở tư thế làm việc. Nếu là một công ty mới bước đầu đi vào mô hình thì cần thực hiện theo hướng dẫn Hình 1.15:
Hình 1.15 Sơ đồ các trình tự thực hiện 5S
Hiện nay một số công ty phát triển 5S thành 7S nhưng nội dung chính thì không có gì khác biệt nhiều.
Đi đôi với 5S là hàng loạt các hoạt động bảo trì tự quản (Autonomus Maintenace), cải tiến có trọng điểm (Focus Improvement), bảo trì có kế hoạch (Panned Maintenace), bảo trì chất lượng (Quality Maintenace), đào tạo (Training), hoạt động TPM các phòng ban gián tiếp hỗ trợ cho bộ phận sản xuất (Office TPM), an toàn, sức khoẻ và môi trường (Safety, Health and Environment), hướng tới không có tai nạn lao động, không có bệnh nghề nghiệp, không tác động xấu đến môi trường.
• Nhìn vào hình vẽ ta thấy rằng, bảo dưỡng tự giác hay còn gọi là tự bảo
dưỡng, là trụ cột đầu tiên của TPM. Người công nhân chịu trách nhiệm chính trong việc tự kiển tra, bảo dưỡng, vệ sinh máy móc hàng ngày, thực hiện các bảo dưỡng đơn giản, phát hiện sự cố và thực hiện các khắc phục nhanh đối với những hỏng hóc đơn giản. Người công nhân phải được đào tạo và phải được cung cấp các chỉ dẫn cần thiết để thực hiện công việc này.
• Kaizen là trụ cột thứ hai, hướng vào loại trừ tổn thất phát sinh trong quá trình sản xuất.
• Trụ cột thứ ba đề cập việc tổ chức bảo dưỡng được xếp theo bốn loại là: Bảo
dưỡng định kỳ, bảo dưỡng sửa chữa, bảo dưỡng khắc phục, và bảo dưỡng phòng ngừa.
• Trụ cột thứ tư đề cập đến việc đảm bảo chất lượng sản phẩm thông qua việc duy trì chất lượng máy móc.
• Các trụ cột còn lại đề cập đến vấn đề hỗ trợ và mở rộng kết quả của TPM.
Phương pháp triển khai TPM:
Qúa trình ứng dụng TPM tại nhà máy được chia làm:
• Giai đoạn chuẩn bị: Lãnh đạo cần thông báo chính thức và tổ chức đào tạo cho các cá nhân và bộ phận có liên quan. Bộ máy tổ chức cho dự án TPM, kế hoạch, mục tiêu cũng cần được xác lập.
• Giai đoạn giới thiệu: Hãy bắt đầu từ những công việc nhỏ, sau đó mở rộng dần. • Giai đoạn áp dụng: Các kết quả cải tiến TPM cần được văn bản hóa và trở
thành hoạt động hệ thống thường nhật.