Công ty May Mặc Đồ Bơi Thống Nhất (USAL Việt Nam) là đơn vị đã và đang ứng dụng thành công nhất mô hình sản xuất tinh gọn ở Khánh Hòa. Phó tổng giám đốc chịu trách nhiệm hoạt động ở Việt Nam có quốc tịch Anh quốc và là một người xuất thân từ chuyên viên phân tích công nghiệp (Industrial Engineerer_IE). IE là một bộ phận triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn. Ông đã thành lập phòng IE vào tháng 8 năm 2009 và do ông trực tiếp quản lý, tác giả là một trong hai nhân sự đầu tiên được đào tạo về lean tại công ty. Trưởng phòng IE cũng là một chuyên gia đến từ Hồng Kông, nơi đặt trụ sở của công ty. Phòng IE là đầu não của áp dụng lean trong doanh nghiệp, nó thực hiện các nhiệm vụ chính như:
Nhóm nhiệm vụ tính thời gian chuẩn của các công đoạn, từ đó lên danh sách số lượng các loại máy móc cần cho đơn hàng, lên sơ đồ thiết kế chuyền sao cho sơ đồ này phải đảm bảo được cân bằng chuyền dựa vào thời gian chuẩn của các công đoạn, phải tạo thành dòng chảy thông suốt, tránh đi vòng vèo, quanh co dẫn đến phải di chuyển giữa các công đoạn.
Một nhóm khác chuyên làm công việc nghiên cứu chế tạo những công cụ cải tiến mới nhằm nâng cao năng suất lao động, ví dụ: khi may vắt sổ dây áo bơi, dây này khi kết thúc may công đoạn ở dạng mặt trái, cần phải lộn ra mặt phải nhưng cái ống của dây dài mà quá nhỏ, chỉ bằng ngón tay. Nếu dùng ngón tay luồn vào rồi lộn ra mất 71 giây cho mỗi sản phẩm. Nhưng khi tác giả nghiên cứu và tạo ra một công cụ dạng như cái móc bắt cua ngày xưa (dụng cụ bằng thép), đưa vào, móc và kéo ra, cải tiến này giúp người công nhân thực hiện chỉ mất 10 giây, tiết kiệm được 61 giây cho mỗi sản phẩm chỉ ở một công đoạn. Một nhiệm vụ khác của nhóm này là hướng dẫn thao tác cho công nhân sao cho hoàn thành sản phẩm với ít thao tác nhất, ít di chuyển nhất, ít mệt mỏi nhất, từ đó làm tăng năng suất lao động.
Một nhóm khác chuyên đào tạo cán bộ công nhân viên về 5S, nhận biết và loại bỏ lãng phí khi nhân viên mới vào công ty. Thường xuyên kiểm tra 5S và kiểm tra nội bộ trước khi có khách hàng đến kiểm tra. Một hạn chế của công ty là Quản đốc may, người có ảnh hưởng rất lớn tới thái độ của công nhân và tổ trưởng trong công cuộc xây dựng sản xuất lean lại không ủng hộ sự chuyển đổi này. Vì vậy, mỗi đề xuất cải tiến của tác giả đưa ra từ kết quả kiểm tra nội bộ luôn gặp sự phản kháng của người quản lý này cho tới khi có sự can thiệp của lãnh đạo cao nhất.
Nhóm tiếp theo chuyên nghiên cứu và sắp xếp tổ chức, cải tiến quy trình nhằm tiết kiệm thời gian và nguồn lực để đạt được năng suất và hiệu quả cao hơn. Một ví dụ cụ thể trong xưởng in của công ty USAL Việt Nam: Năng xuất xưởng in một ngày 2,000 đến 2,200 sản phẩm. Khi tác giả nghiên cứu thời gian và cách tổ chức làm việc thì thấy có nhiều hạn chế trong cách sắp xếp công việc, đặc biệt là thời gian chờ đợi cho khô keo in để in lần tiếp theo. Sau một tuần làm việc và thử nghiệm ở xưởng in, tác giả phân công lại công việc và sắp xếp lại công đoạn, quy trình làm việc, năng xuất đã đạt 2,700 sản phẩm / ngày với cùng dạng sản phẩm, cùng thời gian làm việc và cùng nguồn lực con người cũng như thiết bị như trước đó.
Với việc tổ chức có hệ thống bài bản, được sự hỗ trợ đặc biệt từ lãnh đạo cao nhất. Tuy chưa có con số cụ thể về mặt tài chính nhưng nhìn chung Công ty đã đạt được những thành tựu nhất định như:
• Giảm thiểu lãng phí xảy ra do mất cân bằng chuyền, giảm thời gian chờ đợi. Lỗi bán thành phẩm từ bộ phận cắt lên được tới chuyền may hầu như không còn. Tỷ lệ lỗi thành phẩm thấp, sản phẩm may xong là đóng gói, vô bao ngay tại chỗ, sau đó mới
chuyển vào đóng thùng, số lượng cắt bằng số lượng đóng thùng, gần như không có thất thoát cả vì lý do sản phẩm lỗi và mất mát trong quá trình sản xuất.
• Luôn luôn cải tiến công cụ dụng cụ giúp người công nhân làm việc tiết kiệm thời gian, ít tốn sức và hiệu quả cao hơn.
• Tạo ra vị thế cao, đáp ứng được yêu cầu của khách hàng ở đẳng cấp cao hơn,
tạo ra quyền được lựa chọn khách hàng tốt hơn.
• Môi trường làm việc mát mẻ, trong lành, sạch sẽ, thoáng mát, kích thích tinh
thần làm việc hăng say và giảm sự mệt mỏi của người lao động…..
Tuy nhiên, ở USAL có một nhược điểm có thể nói là sai lầm cần phải tránh khi học hỏi lean để áp dụng là: Bộ phận IE phụ trách về Lean và làm việc độc lập nhưng người quản lý các bộ phân sản suất lại không được tiếp cận đầy đủ về Lean. Điều này làm cho việc triển khai Lean gặp rất nhiều khó khăn, thậm chí nhiều trường hợp xảy ra sung đột giữa IE và bộ phận may. Vì vậy, đối với Công ty Phong Phú, chi nhánh Nha Trang, khi triển khai Lean thì người quản lý xưởng phải là người tiếp cận kiến thức cơ bản. Mỗi khi có dự án hoặc cải tiến thì người quản lý này là người tiếp nhận từ bộ phận IE, phối hợp và tự triển khai lại thì sẽ không gặp nhiều phản ứng ngược lại từ nhân viên và công nhân bên dưới giống như kỹ sư IE triển khai.
Tóm tắt chương 1
Trong lòng của sản xuất luôn tồn tại thời gian và thao tác sản xuất không tạo ra giá trị hàng hóa, một phần trong số chúng tồn tại mà ta phải chấp nhận. Nhưng phần lớn trong số chúng có thể được loại bỏ. Mô hình sản xuất Lean gồm những công cụ phân tích những lãng phí có thể xảy ra và những biện pháp loại bỏ lãng phí đó, nâng cao năng xuất lao động, tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm. Lean đã được nghiên cứu, ứng dụng và đem đến thành công cho nhiều tên tuổi lớn như Toyota, For… Đặc biệt hệ thống sản xuất Toyota sau này được nhiều nhà nghiên cứu cũng như các nhà sản xuất khác đi vào phân tích những ưu điểm của nó. Có rất nhiều công cụ để thực hiện Lean. Việc áp dụng công cụ nào và đến đâu tùy thuộc vào đặc điểm của ngành và khả năng hiểu biết cũng như ứng dụng chúng. Trên đây tác giả xin tổng hợp lại một số công cụ chính, chúng có mối liên hệ với lĩnh vực may mặc. Một phần trong số chúng đã được ứng dụng thực tế tại công ty mà tác giả từng làm việc, đã và đang mang lại hiệu quả kinh tế tích cực cho nhà sản xuất. Tuy nhiên, để áp dụng mô hình có hiệu quả tốt nhất, doanh nghiệp cũng cần có những chuẩn bị kỹ lưỡng về kiến thức, con người, tài lực và kế hoạch hành động.
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CP QUỐC TẾ PHONG PHÚ CHI NHÁNH NHA TRANG