Đây là giai đoạn hoàn thiện và mong muốn đạt đến sự hoàn hảo. Các công việc của giai đoạn này là:
• Áp dụng cho nhà cung cấp
• Phát triển mục tiêu toàn hệ thống
• Liên tục cải tiến.
Các giai đoạn phân tích trên có thể tổng hợp bằng sơ đồ 1.21 như sau:
Hình 1.17: Sơ đồ quy trình xây dựng sản xuất tinh gọn Giai đoạn 1: Xác định cơ hội
Xác định cơ hội, tầm nhìn và mục tiêu
Giai đoạn 4: Hoàn chỉnh việc chuyển đổi, liên tục cải tiến
- Áp dụng cho nhà cung cấp - Phát triển mục tiêu toàn hệ thống
- Cải tiến liên tục.
Giai đoạn 2: Thiết kế giải pháp
- Đào tạo
- Xem xét chuỗi giá trị Lập kế hoạch thực hiện
Giai đoạn 3: Thực hiện - Triển khai thử nghiệm - Áp dụng hàng loạt các đơn vị còn lại
Sáu tháng tiếp theo đến năm thứ 2
Năm thứ 3 đến Năm thứ 4
1.4. Yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng sản xuất tinh gọn trong doanh nghiệp 1.4.1. Văn hóa doanh nghiệp
Đây là một rào cản có liên quan đến tâm lý của con người, tâm trí của con người luôn có xu hướng chống lại sự thay đổi, ngay cả khi những thay đổi có thể nhằm mục đích lợi ích liên quan đến anh ta. Khi một tổ chức giới thiệu khái niệm sản xuất tinh gọn, nhân viên nói chung có cảm giác rằng họ sẽ phải gánh vác trách nhiệm mới và học các kỹ năng mới để thực hiện có hiệu quả trong môi trường mới. Một số nhân viên thậm chí có thể bắt đầu suy nghĩ rằng họ sẽ bị mất việc làm khi nó được thực hiện đầy đủ trong tổ chức.
Mối quan tâm của họ có thể đặt sai chỗ, nhưng doanh nghiệp không bao giờ được coi nhẹ vấn đề tâm lý người lao động. Bởi vì cảm giác như vậy có thể dễ dàng ảnh hưởng đến tinh thần nhân viên và sự tự tin. Khi nhân viên phát triển cảm súc tiêu cực như vậy về tổ chức của họ, họ có xu hướng hiển thị thái độ không hợp tác và không ủng hộ, có thể dễ dàng ngăn chặn việc thực hiện thành công của công cuộc áp dụng sản xuất tinh gọn trong doanh nghiệp.
1.4.2. Hạn chế về nguồn lực
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ có nguồn lực hạn chế thường cảm thấy khó khăn để thực hiện lean. Công ty thiếu những người có chuyên môn kỹ thuật và không có khả năng chịu chi phí cao để thuê chuyên gia. Vì vậy họ không có khả năng thực hiện để có thể nhận được lợi ích của nó.
Để khắc phục cản trở này, các doanh nghiệp nhỏ nên lựa chọn chương trình đào tạo nội bộ mà không phải mất quá nhiều chi phí cho chuyên gia trong thời gian dài (vì thực hiện lean không phải một vài tháng là mang lại kết quả nhìn thấy ngay được). Đồng thời doanh nghiệp cũng tối đa hóa việc sử dụng nguồn lực của họ. Các doanh nghiệp có thể ghi danh cho nhân viên học các khóa về thực hiện lean, sau đó về áp dụng tại nơi làm việc, những nhân viên này là những người đầu tiên và sẽ đào tạo lại toàn bộ nhân viên khác trong doanh nghiệp để tất cả mọi người trong doanh nghiệp đều hiểu và tham gia vào việc giảm lãng phí, nâng cao năng suất của bản thân và của doanh nghiệp.
1.4.3. Sự học hỏi về sản xuất tinh gọn
Rào cản này được tạo ra khi một doanh nghiệp cố gắng sao chép một dự án lean mà có thể đã được thực hiện bởi một đối thủ cạnh tranh. Các doanh nghiệp không nhận
ra rằng lean không chỉ là một tập hợp các công cụ và kỹ thuật, nó là một quá trình học tập liên tục, phương án có thể đã áp dụng thành công ở đối thủ cạnh tranh nhưng chưa chắc đã mang lại điều tương tự đối với tổ chức của mình. Để vượt qua rào cản này, các doanh nghiệp cần cố gắng phát triển các dự án độc đáo của riêng mình, liên tục học hỏi và cải tiến để tránh đi vào con đường mòn.
Mọi tổ chức sản xuất kinh doanh là khác nhau, đó là lý do tại sao phải học tập và xây dựng chiến lược lean cho riêng mình,
1.4.4. Hiểu sai về sản xuất tinh gọn
Một số công ty nhìn nhận sản xuất tinh gọn đơn thuần chỉ là một phương tiện để giảm chi phí, không phải là một phương pháp để giảm lãng phí theo quan điểm của khách hàng và phục vụ khách hàng tốt hơn. Điều này có thể dẫn đến việc hiểu và thực hiện các công cụ khơi khơi bên ngoài bề mặt chứ không thực sự nắm lấy triết lý cốt lõi của nó. Việc làm này cũng có thể dẫn đến thay đổi chi phí nội bộ trong ngắn hạn nhưng không có tác dụng đối với tổng chi phí chuỗi cung ứng trong dài hạn.
1.4.5. Thiếu sự tham gia của đông đảo phòng ban trong tổ chức
Phần lớn sáng kiến được đưa ra từ bộ phận chuyên viên phân tích. Các nhà quản lý cấp cao hỗ trợ thực hiện. Khi triển khai tới khu vực sản xuất thì không có hiệu quả bởi những người lao động trực tiếp không hiểu được vấn đề, đôi khi kể cả những người quản lý đã từng được đào tạo cũng nằm trong số đó. Sự cố gắng áp dụng và phát triển này không nằm trong văn hóa doanh nghiệp.
1.5. Kinh nghiệm áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn trong ngành may mặc (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Công ty May Mặc Đồ Bơi Thống Nhất (USAL Việt Nam) là đơn vị đã và đang ứng dụng thành công nhất mô hình sản xuất tinh gọn ở Khánh Hòa. Phó tổng giám đốc chịu trách nhiệm hoạt động ở Việt Nam có quốc tịch Anh quốc và là một người xuất thân từ chuyên viên phân tích công nghiệp (Industrial Engineerer_IE). IE là một bộ phận triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn. Ông đã thành lập phòng IE vào tháng 8 năm 2009 và do ông trực tiếp quản lý, tác giả là một trong hai nhân sự đầu tiên được đào tạo về lean tại công ty. Trưởng phòng IE cũng là một chuyên gia đến từ Hồng Kông, nơi đặt trụ sở của công ty. Phòng IE là đầu não của áp dụng lean trong doanh nghiệp, nó thực hiện các nhiệm vụ chính như:
Nhóm nhiệm vụ tính thời gian chuẩn của các công đoạn, từ đó lên danh sách số lượng các loại máy móc cần cho đơn hàng, lên sơ đồ thiết kế chuyền sao cho sơ đồ này phải đảm bảo được cân bằng chuyền dựa vào thời gian chuẩn của các công đoạn, phải tạo thành dòng chảy thông suốt, tránh đi vòng vèo, quanh co dẫn đến phải di chuyển giữa các công đoạn.
Một nhóm khác chuyên làm công việc nghiên cứu chế tạo những công cụ cải tiến mới nhằm nâng cao năng suất lao động, ví dụ: khi may vắt sổ dây áo bơi, dây này khi kết thúc may công đoạn ở dạng mặt trái, cần phải lộn ra mặt phải nhưng cái ống của dây dài mà quá nhỏ, chỉ bằng ngón tay. Nếu dùng ngón tay luồn vào rồi lộn ra mất 71 giây cho mỗi sản phẩm. Nhưng khi tác giả nghiên cứu và tạo ra một công cụ dạng như cái móc bắt cua ngày xưa (dụng cụ bằng thép), đưa vào, móc và kéo ra, cải tiến này giúp người công nhân thực hiện chỉ mất 10 giây, tiết kiệm được 61 giây cho mỗi sản phẩm chỉ ở một công đoạn. Một nhiệm vụ khác của nhóm này là hướng dẫn thao tác cho công nhân sao cho hoàn thành sản phẩm với ít thao tác nhất, ít di chuyển nhất, ít mệt mỏi nhất, từ đó làm tăng năng suất lao động.
Một nhóm khác chuyên đào tạo cán bộ công nhân viên về 5S, nhận biết và loại bỏ lãng phí khi nhân viên mới vào công ty. Thường xuyên kiểm tra 5S và kiểm tra nội bộ trước khi có khách hàng đến kiểm tra. Một hạn chế của công ty là Quản đốc may, người có ảnh hưởng rất lớn tới thái độ của công nhân và tổ trưởng trong công cuộc xây dựng sản xuất lean lại không ủng hộ sự chuyển đổi này. Vì vậy, mỗi đề xuất cải tiến của tác giả đưa ra từ kết quả kiểm tra nội bộ luôn gặp sự phản kháng của người quản lý này cho tới khi có sự can thiệp của lãnh đạo cao nhất.
Nhóm tiếp theo chuyên nghiên cứu và sắp xếp tổ chức, cải tiến quy trình nhằm tiết kiệm thời gian và nguồn lực để đạt được năng suất và hiệu quả cao hơn. Một ví dụ cụ thể trong xưởng in của công ty USAL Việt Nam: Năng xuất xưởng in một ngày 2,000 đến 2,200 sản phẩm. Khi tác giả nghiên cứu thời gian và cách tổ chức làm việc thì thấy có nhiều hạn chế trong cách sắp xếp công việc, đặc biệt là thời gian chờ đợi cho khô keo in để in lần tiếp theo. Sau một tuần làm việc và thử nghiệm ở xưởng in, tác giả phân công lại công việc và sắp xếp lại công đoạn, quy trình làm việc, năng xuất đã đạt 2,700 sản phẩm / ngày với cùng dạng sản phẩm, cùng thời gian làm việc và cùng nguồn lực con người cũng như thiết bị như trước đó.
Với việc tổ chức có hệ thống bài bản, được sự hỗ trợ đặc biệt từ lãnh đạo cao nhất. Tuy chưa có con số cụ thể về mặt tài chính nhưng nhìn chung Công ty đã đạt được những thành tựu nhất định như:
• Giảm thiểu lãng phí xảy ra do mất cân bằng chuyền, giảm thời gian chờ đợi. Lỗi bán thành phẩm từ bộ phận cắt lên được tới chuyền may hầu như không còn. Tỷ lệ lỗi thành phẩm thấp, sản phẩm may xong là đóng gói, vô bao ngay tại chỗ, sau đó mới
chuyển vào đóng thùng, số lượng cắt bằng số lượng đóng thùng, gần như không có thất thoát cả vì lý do sản phẩm lỗi và mất mát trong quá trình sản xuất.
• Luôn luôn cải tiến công cụ dụng cụ giúp người công nhân làm việc tiết kiệm thời gian, ít tốn sức và hiệu quả cao hơn.
• Tạo ra vị thế cao, đáp ứng được yêu cầu của khách hàng ở đẳng cấp cao hơn,
tạo ra quyền được lựa chọn khách hàng tốt hơn.
• Môi trường làm việc mát mẻ, trong lành, sạch sẽ, thoáng mát, kích thích tinh
thần làm việc hăng say và giảm sự mệt mỏi của người lao động…..
Tuy nhiên, ở USAL có một nhược điểm có thể nói là sai lầm cần phải tránh khi học hỏi lean để áp dụng là: Bộ phận IE phụ trách về Lean và làm việc độc lập nhưng người quản lý các bộ phân sản suất lại không được tiếp cận đầy đủ về Lean. Điều này làm cho việc triển khai Lean gặp rất nhiều khó khăn, thậm chí nhiều trường hợp xảy ra sung đột giữa IE và bộ phận may. Vì vậy, đối với Công ty Phong Phú, chi nhánh Nha Trang, khi triển khai Lean thì người quản lý xưởng phải là người tiếp cận kiến thức cơ bản. Mỗi khi có dự án hoặc cải tiến thì người quản lý này là người tiếp nhận từ bộ phận IE, phối hợp và tự triển khai lại thì sẽ không gặp nhiều phản ứng ngược lại từ nhân viên và công nhân bên dưới giống như kỹ sư IE triển khai.
Tóm tắt chương 1
Trong lòng của sản xuất luôn tồn tại thời gian và thao tác sản xuất không tạo ra giá trị hàng hóa, một phần trong số chúng tồn tại mà ta phải chấp nhận. Nhưng phần lớn trong số chúng có thể được loại bỏ. Mô hình sản xuất Lean gồm những công cụ phân tích những lãng phí có thể xảy ra và những biện pháp loại bỏ lãng phí đó, nâng cao năng xuất lao động, tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm. Lean đã được nghiên cứu, ứng dụng và đem đến thành công cho nhiều tên tuổi lớn như Toyota, For… Đặc biệt hệ thống sản xuất Toyota sau này được nhiều nhà nghiên cứu cũng như các nhà sản xuất khác đi vào phân tích những ưu điểm của nó. Có rất nhiều công cụ để thực hiện Lean. Việc áp dụng công cụ nào và đến đâu tùy thuộc vào đặc điểm của ngành và khả năng hiểu biết cũng như ứng dụng chúng. Trên đây tác giả xin tổng hợp lại một số công cụ chính, chúng có mối liên hệ với lĩnh vực may mặc. Một phần trong số chúng đã được ứng dụng thực tế tại công ty mà tác giả từng làm việc, đã và đang mang lại hiệu quả kinh tế tích cực cho nhà sản xuất. Tuy nhiên, để áp dụng mô hình có hiệu quả tốt nhất, doanh nghiệp cũng cần có những chuẩn bị kỹ lưỡng về kiến thức, con người, tài lực và kế hoạch hành động.
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CP QUỐC TẾ PHONG PHÚ CHI NHÁNH NHA TRANG
2.1 Tổng quan về công ty CP Quốc tế Phong Phú, chi nhánh Nha Trang
• Tên giao dịch: Phong Phu International Joint Stock Company.
• Tên giao dịch: PP. J.S.C.
• Địa chỉ: 48 Đường Tăng Nhơn Phú, Phường Tăng Nhơn Phú B, Quận 9, Thành Phố Hồ Chí Minh
• Giám đốc/Đại diện pháp luật: Ông Đặng Vũ Hùng
• Giấy phép kinh doanh: 0304995318 | Ngày cấp: 06/12/2010
• Mã số thuế: 0304995318
• Ngày hoạt động: 19/04/2007
• Hoạt động chính: May trang phục (trừ trang phục từ da lông thú)
2.1.1. Lịch sử phát triển
Khởi nguồn đầu tiên là Tập đoàn Phong Phú được thành lập vào năm 1965. Đến năm 2007 thành lập công ty thành viên là Công ty Cổ phần Quốc Tế Phong Phú.
Trong những năm gần đây, Công ty cổ phần Quốc Tế Phong liên tục mở rộng các công ty thành viên, chi nhánh ở nhiều tỉnh thành trên cả nước như Nhà máy xuất khẩu jean năm 2007, Nhà máy wash và Nhà Máy Long An 2009, Nhà máy Phú Long và Nhà Máy may II năm 2010, Nhà máy Nha Trang chính thức đi vào hoạt động vào tháng 1 năm 2011, đến năm 2012 mở rộng thêm 2 nhà máy ở Phú Yên và Quận 12. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2.1.2. Sản phẩm sản xuất
Sau đây là một số sản phẩm sản xuất chính của Nhà Máy Nha Trang:
Danh sách ngành nghề kinh doanh Công ty Cổ phần Quốc Tế Phong Phú được trình bày trong Bảng 2.1.
Bảng 2.1: Ngành nghề kinh doanh chính của công ty
STT Tên Ngành Mã
Ngành
Ngành Chính
1 May trang phục (trừ trang phục từ da lông thú); 1410 Y 2 Giặt là, làm sạch các sản phẩm dệt và lông thú 9620 N
3 Sản xuất sợi 1311 N
4 Đại lý, môi giới, đấu giá 4610 N
5 Xây dựng nhà các loại 4100 N
6 Bán buôn vải, hàng may sẵn, giày dép 4641 N
7 Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác 4659 N
8 Sản xuất, truyền tải và phân phối điện 3510 N
9 Bán buôn chuyên doanh khác chưa được phân vào đâu 4669 N 10 Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải 5229 N
11 Vận tải hàng hóa bằng đường bộ 4933 N
12 Bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm và thiết bị
viễn thông trong các cửa hàng chuyên doanh 4741 N 13 Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sở
hữu, chủ sử dụng hoặc đi thuê 6810 N
14 Sản xuất vải dệt thoi 1312 N
(Nguồn: Trang web công ty http://www.ppj-international.com)
Sản phẩm sản xuất của Nhà máy Nha Trang: Khi thành lập, sản phẩm sản xuất của Nhà máy Nha Trang 100 % là áo thun. Bắt đầu từ năm 2011 phân bổ 8 chuyền làm hàng thun và 8 chuyền làm hàng jean. Đến cuối năm 2012, Nhà máy chuyển đổi sang sản xuất quần jean và kaki 100%.
2.1.3 Lao động và cơ cấu lao động
Theo số liệu từ phòng hành chính nhân sự, số lao động cập nhật ngày 27/5/2013 được thể hiện ở Bảng 2.2 như sau:
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động chi nhánh Nha Trang STT Bộ phận Số lượng Tỷ lệ Ghi chú 1 Quản lý 1 0.1% 2 Phòng hành chính nhân sự 18 2.1% 3 Phòng kế hoạch 4 0.5% 4 Kho 10 1.2% 5 Phòng kỹ thuật 16 1.9% 6 May mẫu 5 0.6% 7 Quản lý xưởng 4 0.5% 8 Cơ điện 13 1.5% 13 Tổ cắt 46 5.5% 14 May 507 60.4%