3.1.1. Mục tiêu tổng quát
Mục tiêu của xây dựng mô hình sản xuất tinh gọn nhằm đưa chi nhánh thoát ra khỏi tình trạng hoạt động lỗ liên tục, loại bỏ tăng ca đêm, hạn chế làm ngày chủ nhật và hạn chế số giờ tăng ca. Đảm bảo hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời cải thiện môi trường, điều kiện làm việc của cán bộ công nhân viên trong toàn nhà máy.
3.1.2. Mục tiêu cụ thể
• Giảm phế phẩm và sự lãng phí
• Rút ngắn chu kỳ sản xuất
• Giảm mức tồn kho
• Tăng năng suất lao động
• Tận dụng thiết bị và mặt bằng
3.2. Quan điểm xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn tại Công ty
Do chưa chuẩn bị nền tảng về nhân sự, máy móc thiết bị và tác phong sản xuất công nghiệp nên bước đầu công ty chỉ cố gắng xây dựng hệ thống 5S. Từ đó từng bước hướng dẫn người công nhân và quản lý làm quen với cách làm mới, hình thành tư duy về sản xuất tinh gọn trước khi thực hiện nghiên cứu cải tiến.
3.3. Xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn tại công ty, mô hình thí điểm tại xưởng hoàn tất hoàn tất
Để xây dựng được một mô hình mới tinh gọn hơn, hiệu quả hơn, vấn đề cốt lõi là làm sao loại bỏ được các lãng phí đã phân tích ở chương 2. Muốn loại bỏ được lãng phí ta cần giải quyết 2 vấn đề: Một là, sắp xếp lại vị trí làm việc của các công đoạn sao cho loại bỏ vận chuyển không cần thiết. Hai là, tính toán cân bằng các công đoạn sao cho chúng có cùng nhịp sản xuất.
3.3.1. Cân bằng sản xuất
Do công suất chuyền may đã đạt 6,000 sản phẩm/ngày nên việc xây dựng công suất Xưởng Hoàn tất phải đáp ứng được số lượng trên và một phần bù đắp nếu hàng
wash về không đều. Ở đây tác giả lấy định mức Hoàn tất 6,500 sản phẩm/8 tiếng, hiệu suất lao động đạt 85%. Như vậy nhịp sản xuất sẽ là (8 giờ * 60 phút * 60 giây *0.85) : 6,500 = 3,8 giây/sản phẩm. Tất cả các công đoạn sẽ bám sát nhịp sản xuất chuẩn này để tính toán.
• Tổ giao nhận: Để giải quyết vấn đề nóng nhất là mặt bằng xưởng hoàn tất,
tác giả sắp xếp cho giao nhận và đóng wash tại tổ may. May và kiểm đạt được bao nhiêu sẽ đóng bao tại chỗ. Ngoài giải quyết vấn đề mặt bằng, với cách làm này cũng hạn chế được vào bao bị lộn lót hàng, hạn chế chênh lệch số lượng vẫn xảy ra giữa Hoàn tất nhận vào và giao đi wash, hệ thống báo cáo cũng gọn gàng hơn, nhanh hơn. Một lưu ý khi thực hiện là phải ghi tên tổ trên bao, nếu hàng vào Nhà Máy Wash có phản hồi về chất lượng hay chênh lệch số lượng cũng dễ cho việc quy trách nhiệm và dễ quản lý hơn. Việc này cần 1 người đóng bao (có thời gian sản xuất là 3.6 giây/1 sản phẩm <3.8 giây), 1 người ghi sổ sách và 1 người dùng xe nâng chuyển qua kho ngoài chờ xuất wash khi đã đóng bao hoàn thiện. Ba người ba công đoạn nhưng có thể hỗ trợ qua lại cho nhau khi cần. Như vậy chỉ có một công đoạn sau wash là phân size, đếm số lượng tham gia vào việc cân bằng sản xuất.
• Tổ cắt chỉ: Với số lượng máy hiện có, công suất tổ chỉ đạt 1,334 sản phẩm.
Số lượng còn lại là 6,500 – 1,334 = 5,166 sản phẩm công ty sẽ đưa ra ngoài gia công. Như vậy, công đoạn này không có ý nghĩa về mặt cân bằng chuyền.
• Tổ đóng nút: Do mã hàng này có điểm khác so với một số mã hàng mà nhà
máy thường sản xuất là không có nút rivet nên tác giả sẽ giữ nguyên số lượng lao động tổ này mà không tính vào cân bằng chuyền.
• Tổ QC: Việc đảo lộn quy trình công đoạn ủi lên trước kiểm mặt phải dẫn đến bất cập là hàng ủi xong, phát hiện lỗi may lại trả về cho sửa hàng. Đến khi sửa xong, kiểm lại đạt phải ủi lại. Mặt khác, việc chia công đoạn kiểm trái và kiểm phải quá nhỏ như đã phân tích những bất cập ở chương 2. Do đó tác giả sắp lại quy trình theo chuẩn là kiểm mặt trái, kiểm mặt trước rồi mới đến công đoạn ủi. Thời gian công đoạn kiểm trái và phải hoàn thiện lấy từ “công đoạn kiểm mặt phải, lộn quần bằng tay, kiểm mặt trái” (trước khi chặm bụi). Kiểm nút là kiểm ngẫu nhiên, không phải kiểm 100% nên cũng sẽ không đưa vào cân bằng.
• Các công đoạn không có ý nghĩa trong tính toán trong cân bằng sản xuất nhưng vẫn giữ nguyên số lượng lao động khi so sánh hai mô hình nếu nếu không phải là lãng phí đã được loại bỏ bởi mô hình mới.
Tổng hợp lại các phân tích trên và bảng tính thời gian công đoạn, ta có bảng 3.1 như sau:
Bảng 3.1: Công đoạn, thời gian chế tạo và lao động cần thiết
STT Tổ Công đoạn Thời gian sản xuất (giây) Nhịp sản xuất (giây) Số lao động cần thiết (người)
Phân size, đếm số lượng 3.9 3.8 1.0
1 Giao nhận
TỔNG 3.9 3.8 1.0
May nhãn 18.9 3.8 5.0
2 May nhãn
TỔNG 18.9 3.8 5.0
Kiểm shade pand 6.9 3.8 1.8 Kiểm mặt trái 45.0 3.8 11.9 Kiểm mặt phải 45.0 3.8 11.9 Kiểm ủi 22.0 3.8 5.8 Đo thông số 22.1 3.8 5.9 Kiểm tem nhãn 3.5 3.8 0.9 Phân ánh màu 6.9 3.8 1.8 Kiểm tỷ lệ 1.9 3.8 0.5 3 QC TỔNG 153.3 30.1 40.7 Hút bụi 6.9 3.8 1.8 Gài nút 4.8 3.8 1.3 Lộn quần 5.0 3.8 1.3 Ủi thành phẩm 44.2 3.8 11.7 4 Ủi TỔNG 60.9 15.1 16.2 Chặm bụi 19.9 3.8 5.3 Đóng Matchbook 7.1 3.8 1.9 Dán nhãn đáy 6.2 3.8 1.6 Gấp xếp 8.6 3.8 2.3 Vô bao 13.8 3.8 3.7 Phân size 3.4 3.8 0.9 Phối size 3.4 3.8 0.9 Đóng thùng (không chất 6.4 3.8 1.7 5 Gấp xếp - Đóng thùng TỔNG 68.8 30.1 18.3 TỔNG 305.8 82.9 81.2
Trong đó số lao động cần thiết được tính bằng thời gian chế tạo chia cho nhịp sản xuất mong muốn (nhịp sản xuất này chỉ tính 85% công suất).
Dựa vào thời gian thực hiện công đoạn và nhịp sản xuất mong muốn, tác giả sắp xếp lại nhân sự như bảng 3.2:
Bảng 3.2: Cân đối nhân sự làm việc từng công đoạn STT Tổ Công đoạn Thời gian sản xuất (giây) Nhịp sản xuất (giây) Số lao động cần thiết (người) Số lao động điều chỉnh (người)
Phân size, đếm số lượng 3.9 3.8 1.0 1
1 Giao
nhận TỔNG 3.9 3.8 1.0 1
May nhãn 18.9 3.8 5.0 5
2 May
nhãn TỔNG 18.9 3.8 5.0 5
Kiểm shade pand 6.9 3.8 1.8 2
Kiểm mặt trái 45.0 3.8 11.9 12 Kiểm mặt phải 45.0 3.8 11.9 12 Kiểm ủi 22.0 3.8 5.8 6 Đo thông số 22.1 3.8 5.9 6 Kiểm tem nhãn 3.5 3.8 0.9 1 Phân ánh màu 6.9 3.8 1.8 2 Kiểm tỷ lệ 1.9 3.8 0.5 1 3 QC TỔNG 153.3 30.1 40.7 42 Hút bụi 6.9 3.8 1.8 2 Gài nút 4.8 3.8 1.3 Lộn quần 5.0 3.8 1.3 3 Ủi thành phẩm 44.2 3.8 11.7 12 4 Ủi TỔNG 60.9 15.1 16.2 17 Chặm bụi 19.9 3.8 5.3 6 Đóng Matchbook 7.1 3.8 1.9 2 Dán nhãn đáy 6.2 3.8 1.6 Gấp xếp 8.6 3.8 2.3 Vô bao 13.8 3.8 3.7 8 Phân size 3.4 3.8 0.9 1 Phối size 3.4 3.8 0.9 1 Đóng thùng (không chất 6.4 3.8 1.7 2 5 Gấp xếp - Đóng thùng TỔNG 68.8 30.1 18.3 20 TỔNG 305.8 82.9 81.2 85
Do số người không thể là số lẻ, nếu các công đoạn gần nhau, không có tính đặc thù về kỹ thuật và có thể ghép một người làm 2 công đoạn như tổ ủi và tổ gấp xếp – đóng thùng thì ta thực hiện ghép. Nếu không, số lượng người trong hệ thống sẽ được làm tròn. Để đảm bảo năng suất, số này sẽ được làm tròn tăng chứ không làm tròn giảm.
3.3.2. Mô hình sơ đồ tinh gọn mới
Dựa vào số lượng người cần thiết của mỗi công đoạn để đảm bảo tính cân bằng như đã tính toán ở bảng trên, tác giả vẽ lại sơ đồ bố trí như Hình 3.1:
Trong đó, các công đoạn của tổ gấp xếp khác với công đoạn chứa máy móc hoặc bàn kiểm. Mỗi bàn có thể sử dụng cho tối đa 4 công nhân thực hiện thao tác đứng ở 4 góc. Do vậy, mặc dù có 2 hay 3 người nhưng trên sơ đồ chỉ thể hiện 1 bàn làm việc.
Sơ đồ này thiết kế với mục đích áp dụng cho sản xuất dòng chảy một sản phẩm. Khi thực hiện được sản xuất một sản phẩm thì sẽ rút ngắn được chu kỳ sản xuất, giao hàng đúng hạn, tiết kiệm được chi phí. Một khi số lượng hàng nằm trong dây chuyền giảm bớt ở mức tối thiểu, nó còn làm giảm đi tỷ lệ hàng bị dơ như đã phân tích ở phần thực trạng. Khi áp dụng sơ đồ mới này, Nhà Máy cũng không cần phải trang bị thêm công cụ dụng cụ nào. Ngoài ra, một số sọt đựng hàng và kệ để hàng của QC và tổ ủi cũng không cần đến nữa. Do các công đoạn lấy hàng bên tay trái, giao hàng cho công đoạn tiếp theo bên tay phải nên các vị trí làm việc cần sắp xếp gần nhau hơn để người công nhân không phải nhoài người quá xa khi giao nhận hàng. Lối đi sẽ theo chiều dọc từ đầu khu tập kết hàng đến khu đóng nhãn Matchbook. Riêng đối với hai vị trí máy hút bụi và máy lộn quần để khoảng cách với kiểm mặt trái và mặt phải đủ thành lập một đường đi nội bộ từ tổ sửa hàng tới đường đi chính của xưởng. Các máy hút bụi và lộn quần nên làm khung che xung quanh lại và chỉ hở đầu máy thực hiện thao tác để tránh bị bụi cho hàng hóa.
Để tạo ra hệ thống sản xuất kéo hàng thoát ra thay vì quan điểm sản xuất đẩy vào như trước kia, chúng ta có thể thiết kế năng suất của các công đoạn phía sau cao hơn một chút so với các công đoạn phía trước. Khi đó các công đoạn phía trước luôn luôn phải tập trung cao độ và nỗ lực hết mình, sản xuất nhiều hơn đáp ứng kịp yêu cầu của các công đoạn phía sau.
Việc sắp xếp công nhân không phải mỗi người một công đoạn mà có công đoạn thì 2, 3, 4 người làm, còn có người làm 2, 3 công đoạn để đảm bảo sự cân bằng giữa các trạm công việc. Tiêu chuẩn để chia công việc cho từng người là dựa vào thời gian thao tác của các công đoạn.
3.3.3. Lợi ích mô hình mới mang lại cho tổ và người công nhân
Theo sơ đồ mới này, hàng hóa đi theo một dòng chảy nhất định, không bị tình cảnh vòng qua, vòng lại, các công đoạn liền kề nhau trong quy trình cũng được sắp xếp gần nhau để loại bỏ di chuyển hàng hóa.
• Ba công đoạn nối tiếp nhau trong quy trình sản xuất là kiểm shade pand,
khui bao lấy hàng, đóng bao và vận chuyển. Sơ đồ mới đã sếp chúng lại gần nhau. Công đoạn trước kết thúc 1 sản phẩm sẽ chuyển sang công đoạn sau, không cần phải mất thời gian bó 10 cái lại với nhau như trước. Công nhân phân size cũng cần phải ghi chép lại số lượng các size đưa vào hệ thống sản xuất và tính toán cân bằng với tỷ lệ đóng thùng nếu là đóng ghép size.
• Tổ đóng nút sử dụng riêng một công nhân cho vận chuyển một quãng đường
143m cho một lần, Theo sơ đồ mới thì không cần thiết có mặt của nhân viên này nữa.
• Công đoạn may nhãn và đóng nút có thể đảo cho nhau mà không làm ảnh
hưởng đến chất lượng sản phẩm. Theo sơ đồ cũ, hai tổ này bị ngăn cách bởi tổ sửa hàng thì ở sơ đồ mới đã đưa chúng về sát nhau. Điều này cho phép sản phẩm chuyền tay nhau tạo thành dòng chảy thông suốt.
• Hai máy hút bụi và lộn quần đang nằm tách biệt khỏi hệ thống, nay cũng
được đưa về sát bàn kiểm mặt trái và nối tiếp với kiểm mặt phải.
• Đối với kiểm mặt phải, do việc bất cập xảy ra như đã phân tích ở chương 2 nên tác giả đưa công đoạn kiểm phải này lên trước công đoạn ủi như quy trình chuẩn theo khách hàng yêu cầu.
• Tổ sửa hàng đang nằm giữa đóng nút và may nhãn, hoàn toàn cách xa công
đoạn kiểm mặt trái và mặt phải. Sơ đồ mới đã tách công đoạn may nhãn và ghép với đóng nút. Đưa riêng sửa hàng nằm giữa kiểm trái và kiểm phải. Khi ba công đoạn này gần nhau, ngoài việc loại bỏ được thời gian vận chuyển, có bao nhiêu hàng lỗi sửa bấy nhiêu sẽ khắc phục được việc sửa một sọt sau đó kiểm lại 5 cái không đạt và trả toàn bộ sọt hàng lại cho tổ sửa hàng như hiện nay.
• Một vấn đề tương tự như tổ sửa hàng và kiểm trái, kiểm phải, đó là chất
lượng tổ ủi. Ở sơ đồ mới, một mặt khắc phục được vận chuyển cho công nhân tổ ủi, không cần một nhân sự chuyên vận chuyển cho QC như trước. Mặt khác, khi công nhân ủi gần công nhân kiểm sẽ giảm được tỷ lệ lỗi khâu ủi và cắt giảm được người kiểm inline ủi. Trước kia, công nhân kiểm không thể phân biệt được hàng hư của công nhân ủi nào và thường dẫn đến tranh cãi khi trả hàng ủi. Ở sơ đồ mới, QC sẽ kiểm từng cái ngay khi ủi hoàn tất và trả trực tiếp cho anh ta. Do đó, nanh ta không thể làm ẩu như trước. Theo cách sắp xếp cặp đối cặp này, người quản lý cũng dễ dàng nhận ra rằng, công nhân ủi hay QC nào có năng suất làm việc cao hơn, công nhân nào yếu và cần đào tạo. Chỗ nào là chỗ cần phải quan tâm nhiều nhất.
• Các công đoạn trong khu vực gấp xếp, đóng thùng, kiểm ánh màu cũng
không phải vận chuyển đan xen nhau như trước kia. Dòng hàng trong tổ được xếp theo hình chữ U dễ quản lý từ đầu vào đến đầu ra. Những bàn làm việc ở tổ này có thể xếp gần nhau với mục đích rằng người công nhân có thể với tay này lấy hàng và đưa hàng cho công đoạn kế tiếp ở tay kia, giảm được sự di chuyển không cần thiết.
• Do giảm được các vị trí để các bao hàng ứ đọng, hàng ùn tắt nhờ cân bằng được các công đoạn và đưa tổ đóng hàng giao wash ra ngoài nên xuất hiện diện tích dư ra so với trước. Khu vực này sẽ được sử dụng làm kho chứa thùng thành phẩm sau khi đóng thùng hoàn tất. Kho thành phẩm cũ có thể sử dụng làm mục đích khác. Theo như diện tích tính toán, công suất kho thành phẩm sẽ có sức chứa 78,400 sản phẩm (như hình vẽ 3.1). Công suất này là rất thoải mái so với công suất sản xuất và nhịp xuất hàng của Nhà Máy.
3.3.4. Phân tích lợi ích mô hình mới mang lại cho doanh nghiệp
Việc người công nhân và tổ sản xuất cải thiện được thao tác, sự vận chuyển, năng suất và tiền lương đã phân tích ở trên cũng chính là mang lại lợi ích cho Nhà Máy. Tuy nhiên, để có số liệu chứng minh hiệu quả về mặt kinh tế, tác giả phân tích và tổng hợp lại các số liệu có được từ phân tích trên như sau:
3.3.4.1. Thời gian thực hiện quy trình giảm
Tổng kết thời gian sản xuất của tổ trước và sau khi áp dụng mô hình tinh gọn ta được biểu đồ như Hình 3.2:
Qua biểu đồ ta thấy rằng, bộ phận QC có cải thiện về thời gian lớn nhất trong các tổ. Điều này có thể lý giải thời gian vừa qua bộ phận này liên tục phải tăng ca cũng không kiểm đủ hàng cho các bộ phận khác. Tổ ủi tuy có tỷ lệ thời gian lãng phí cao (109 giây/61 giây) nhưng cũng phải thường xuyên cho công nhân nghỉ vì kiểm mặt trái không cung cấp đủ hàng.