TỔNG 3.9 3.8 1.0
May nhãn 18.9 3.8 5.0
2 May nhãn
TỔNG 18.9 3.8 5.0
Kiểm shade pand 6.9 3.8 1.8 Kiểm mặt trái 45.0 3.8 11.9 Kiểm mặt phải 45.0 3.8 11.9 Kiểm ủi 22.0 3.8 5.8 Đo thông số 22.1 3.8 5.9 Kiểm tem nhãn 3.5 3.8 0.9 Phân ánh màu 6.9 3.8 1.8 Kiểm tỷ lệ 1.9 3.8 0.5 3 QC TỔNG 153.3 30.1 40.7 Hút bụi 6.9 3.8 1.8 Gài nút 4.8 3.8 1.3 Lộn quần 5.0 3.8 1.3 Ủi thành phẩm 44.2 3.8 11.7 4 Ủi TỔNG 60.9 15.1 16.2 Chặm bụi 19.9 3.8 5.3 Đóng Matchbook 7.1 3.8 1.9 Dán nhãn đáy 6.2 3.8 1.6 Gấp xếp 8.6 3.8 2.3 Vô bao 13.8 3.8 3.7 Phân size 3.4 3.8 0.9 Phối size 3.4 3.8 0.9 Đóng thùng (không chất 6.4 3.8 1.7 5 Gấp xếp - Đóng thùng TỔNG 68.8 30.1 18.3 TỔNG 305.8 82.9 81.2
Trong đó số lao động cần thiết được tính bằng thời gian chế tạo chia cho nhịp sản xuất mong muốn (nhịp sản xuất này chỉ tính 85% công suất).
Dựa vào thời gian thực hiện công đoạn và nhịp sản xuất mong muốn, tác giả sắp xếp lại nhân sự như bảng 3.2:
Bảng 3.2: Cân đối nhân sự làm việc từng công đoạn STT Tổ Công đoạn Thời gian sản xuất (giây) Nhịp sản xuất (giây) Số lao động cần thiết (người) Số lao động điều chỉnh (người)
Phân size, đếm số lượng 3.9 3.8 1.0 1
1 Giao
nhận TỔNG 3.9 3.8 1.0 1
May nhãn 18.9 3.8 5.0 5
2 May
nhãn TỔNG 18.9 3.8 5.0 5
Kiểm shade pand 6.9 3.8 1.8 2
Kiểm mặt trái 45.0 3.8 11.9 12 Kiểm mặt phải 45.0 3.8 11.9 12 Kiểm ủi 22.0 3.8 5.8 6 Đo thông số 22.1 3.8 5.9 6 Kiểm tem nhãn 3.5 3.8 0.9 1 Phân ánh màu 6.9 3.8 1.8 2 Kiểm tỷ lệ 1.9 3.8 0.5 1 3 QC TỔNG 153.3 30.1 40.7 42 Hút bụi 6.9 3.8 1.8 2 Gài nút 4.8 3.8 1.3 Lộn quần 5.0 3.8 1.3 3 Ủi thành phẩm 44.2 3.8 11.7 12 4 Ủi TỔNG 60.9 15.1 16.2 17 Chặm bụi 19.9 3.8 5.3 6 Đóng Matchbook 7.1 3.8 1.9 2 Dán nhãn đáy 6.2 3.8 1.6 Gấp xếp 8.6 3.8 2.3 Vô bao 13.8 3.8 3.7 8 Phân size 3.4 3.8 0.9 1 Phối size 3.4 3.8 0.9 1 Đóng thùng (không chất 6.4 3.8 1.7 2 5 Gấp xếp - Đóng thùng TỔNG 68.8 30.1 18.3 20 TỔNG 305.8 82.9 81.2 85
Do số người không thể là số lẻ, nếu các công đoạn gần nhau, không có tính đặc thù về kỹ thuật và có thể ghép một người làm 2 công đoạn như tổ ủi và tổ gấp xếp – đóng thùng thì ta thực hiện ghép. Nếu không, số lượng người trong hệ thống sẽ được làm tròn. Để đảm bảo năng suất, số này sẽ được làm tròn tăng chứ không làm tròn giảm.
3.3.2. Mô hình sơ đồ tinh gọn mới
Dựa vào số lượng người cần thiết của mỗi công đoạn để đảm bảo tính cân bằng như đã tính toán ở bảng trên, tác giả vẽ lại sơ đồ bố trí như Hình 3.1:
Trong đó, các công đoạn của tổ gấp xếp khác với công đoạn chứa máy móc hoặc bàn kiểm. Mỗi bàn có thể sử dụng cho tối đa 4 công nhân thực hiện thao tác đứng ở 4 góc. Do vậy, mặc dù có 2 hay 3 người nhưng trên sơ đồ chỉ thể hiện 1 bàn làm việc.
Sơ đồ này thiết kế với mục đích áp dụng cho sản xuất dòng chảy một sản phẩm. Khi thực hiện được sản xuất một sản phẩm thì sẽ rút ngắn được chu kỳ sản xuất, giao hàng đúng hạn, tiết kiệm được chi phí. Một khi số lượng hàng nằm trong dây chuyền giảm bớt ở mức tối thiểu, nó còn làm giảm đi tỷ lệ hàng bị dơ như đã phân tích ở phần thực trạng. Khi áp dụng sơ đồ mới này, Nhà Máy cũng không cần phải trang bị thêm công cụ dụng cụ nào. Ngoài ra, một số sọt đựng hàng và kệ để hàng của QC và tổ ủi cũng không cần đến nữa. Do các công đoạn lấy hàng bên tay trái, giao hàng cho công đoạn tiếp theo bên tay phải nên các vị trí làm việc cần sắp xếp gần nhau hơn để người công nhân không phải nhoài người quá xa khi giao nhận hàng. Lối đi sẽ theo chiều dọc từ đầu khu tập kết hàng đến khu đóng nhãn Matchbook. Riêng đối với hai vị trí máy hút bụi và máy lộn quần để khoảng cách với kiểm mặt trái và mặt phải đủ thành lập một đường đi nội bộ từ tổ sửa hàng tới đường đi chính của xưởng. Các máy hút bụi và lộn quần nên làm khung che xung quanh lại và chỉ hở đầu máy thực hiện thao tác để tránh bị bụi cho hàng hóa.
Để tạo ra hệ thống sản xuất kéo hàng thoát ra thay vì quan điểm sản xuất đẩy vào như trước kia, chúng ta có thể thiết kế năng suất của các công đoạn phía sau cao hơn một chút so với các công đoạn phía trước. Khi đó các công đoạn phía trước luôn luôn phải tập trung cao độ và nỗ lực hết mình, sản xuất nhiều hơn đáp ứng kịp yêu cầu của các công đoạn phía sau.
Việc sắp xếp công nhân không phải mỗi người một công đoạn mà có công đoạn thì 2, 3, 4 người làm, còn có người làm 2, 3 công đoạn để đảm bảo sự cân bằng giữa các trạm công việc. Tiêu chuẩn để chia công việc cho từng người là dựa vào thời gian thao tác của các công đoạn.
3.3.3. Lợi ích mô hình mới mang lại cho tổ và người công nhân
Theo sơ đồ mới này, hàng hóa đi theo một dòng chảy nhất định, không bị tình cảnh vòng qua, vòng lại, các công đoạn liền kề nhau trong quy trình cũng được sắp xếp gần nhau để loại bỏ di chuyển hàng hóa.
• Ba công đoạn nối tiếp nhau trong quy trình sản xuất là kiểm shade pand,
khui bao lấy hàng, đóng bao và vận chuyển. Sơ đồ mới đã sếp chúng lại gần nhau. Công đoạn trước kết thúc 1 sản phẩm sẽ chuyển sang công đoạn sau, không cần phải mất thời gian bó 10 cái lại với nhau như trước. Công nhân phân size cũng cần phải ghi chép lại số lượng các size đưa vào hệ thống sản xuất và tính toán cân bằng với tỷ lệ đóng thùng nếu là đóng ghép size.
• Tổ đóng nút sử dụng riêng một công nhân cho vận chuyển một quãng đường
143m cho một lần, Theo sơ đồ mới thì không cần thiết có mặt của nhân viên này nữa.
• Công đoạn may nhãn và đóng nút có thể đảo cho nhau mà không làm ảnh
hưởng đến chất lượng sản phẩm. Theo sơ đồ cũ, hai tổ này bị ngăn cách bởi tổ sửa hàng thì ở sơ đồ mới đã đưa chúng về sát nhau. Điều này cho phép sản phẩm chuyền tay nhau tạo thành dòng chảy thông suốt. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
• Hai máy hút bụi và lộn quần đang nằm tách biệt khỏi hệ thống, nay cũng
được đưa về sát bàn kiểm mặt trái và nối tiếp với kiểm mặt phải.
• Đối với kiểm mặt phải, do việc bất cập xảy ra như đã phân tích ở chương 2 nên tác giả đưa công đoạn kiểm phải này lên trước công đoạn ủi như quy trình chuẩn theo khách hàng yêu cầu.
• Tổ sửa hàng đang nằm giữa đóng nút và may nhãn, hoàn toàn cách xa công
đoạn kiểm mặt trái và mặt phải. Sơ đồ mới đã tách công đoạn may nhãn và ghép với đóng nút. Đưa riêng sửa hàng nằm giữa kiểm trái và kiểm phải. Khi ba công đoạn này gần nhau, ngoài việc loại bỏ được thời gian vận chuyển, có bao nhiêu hàng lỗi sửa bấy nhiêu sẽ khắc phục được việc sửa một sọt sau đó kiểm lại 5 cái không đạt và trả toàn bộ sọt hàng lại cho tổ sửa hàng như hiện nay.
• Một vấn đề tương tự như tổ sửa hàng và kiểm trái, kiểm phải, đó là chất
lượng tổ ủi. Ở sơ đồ mới, một mặt khắc phục được vận chuyển cho công nhân tổ ủi, không cần một nhân sự chuyên vận chuyển cho QC như trước. Mặt khác, khi công nhân ủi gần công nhân kiểm sẽ giảm được tỷ lệ lỗi khâu ủi và cắt giảm được người kiểm inline ủi. Trước kia, công nhân kiểm không thể phân biệt được hàng hư của công nhân ủi nào và thường dẫn đến tranh cãi khi trả hàng ủi. Ở sơ đồ mới, QC sẽ kiểm từng cái ngay khi ủi hoàn tất và trả trực tiếp cho anh ta. Do đó, nanh ta không thể làm ẩu như trước. Theo cách sắp xếp cặp đối cặp này, người quản lý cũng dễ dàng nhận ra rằng, công nhân ủi hay QC nào có năng suất làm việc cao hơn, công nhân nào yếu và cần đào tạo. Chỗ nào là chỗ cần phải quan tâm nhiều nhất.
• Các công đoạn trong khu vực gấp xếp, đóng thùng, kiểm ánh màu cũng
không phải vận chuyển đan xen nhau như trước kia. Dòng hàng trong tổ được xếp theo hình chữ U dễ quản lý từ đầu vào đến đầu ra. Những bàn làm việc ở tổ này có thể xếp gần nhau với mục đích rằng người công nhân có thể với tay này lấy hàng và đưa hàng cho công đoạn kế tiếp ở tay kia, giảm được sự di chuyển không cần thiết.
• Do giảm được các vị trí để các bao hàng ứ đọng, hàng ùn tắt nhờ cân bằng được các công đoạn và đưa tổ đóng hàng giao wash ra ngoài nên xuất hiện diện tích dư ra so với trước. Khu vực này sẽ được sử dụng làm kho chứa thùng thành phẩm sau khi đóng thùng hoàn tất. Kho thành phẩm cũ có thể sử dụng làm mục đích khác. Theo như diện tích tính toán, công suất kho thành phẩm sẽ có sức chứa 78,400 sản phẩm (như hình vẽ 3.1). Công suất này là rất thoải mái so với công suất sản xuất và nhịp xuất hàng của Nhà Máy.
3.3.4. Phân tích lợi ích mô hình mới mang lại cho doanh nghiệp
Việc người công nhân và tổ sản xuất cải thiện được thao tác, sự vận chuyển, năng suất và tiền lương đã phân tích ở trên cũng chính là mang lại lợi ích cho Nhà Máy. Tuy nhiên, để có số liệu chứng minh hiệu quả về mặt kinh tế, tác giả phân tích và tổng hợp lại các số liệu có được từ phân tích trên như sau:
3.3.4.1. Thời gian thực hiện quy trình giảm
Tổng kết thời gian sản xuất của tổ trước và sau khi áp dụng mô hình tinh gọn ta được biểu đồ như Hình 3.2:
Qua biểu đồ ta thấy rằng, bộ phận QC có cải thiện về thời gian lớn nhất trong các tổ. Điều này có thể lý giải thời gian vừa qua bộ phận này liên tục phải tăng ca cũng không kiểm đủ hàng cho các bộ phận khác. Tổ ủi tuy có tỷ lệ thời gian lãng phí cao (109 giây/61 giây) nhưng cũng phải thường xuyên cho công nhân nghỉ vì kiểm mặt trái không cung cấp đủ hàng.
• Tổng thời gian Hoàn tất sản phẩm mô hình cũ là 1,010 giây, mô hình mới là
412 giây, chênh lệch nhau 598 giây. Như vậy, Nhà máy muốn sản xuất được 3,181 sản phẩm như báo cáo ở bảng 2.11 thì phải lãng phí một lượng thời gian tương đương 598*3,181/3,600 = 528.4 giờ. Một con số có thể khiến người quản lý giật mình. Nếu như không vẽ lại đường đi của sản phẩm và tính toán thời gian thao tác toàn quy trình thì người quản lý không nhận ra điều này vì những công việc phát sinh hàng ngày luôn chĩa vào anh ta và làm anh ta phân tán. Nếu ta chia số này cho 159 nhân sự Hoàn tất thì mỗi người trung bình lãng phí 528:159 =3.32 giờ/1 ngày.
Đây thực sự là lời giải thích tại sao trong thời gian vừa qua công nhân liên tục tăng ca từ 16h30 đến 22 giờ đêm ( thời gian hành chính từ 7h30 đến 16h30) và thường xuyên làm ngày chủ nhật mà không kịp xuất hàng. Trong khi tỷ lệ nhân sự của Xưởng Hoàn tất và QC kiểm hàng so với tổng lao động trong công ty bằng và cao hơn với mức chuẩn của ngành với cùng dạng sản phẩm (Tỷ lệ trung bình của ngành đối với công nhân Hoàn tất là 12 %, của QC là 10%, thực tế công nhân Hoàn tất chiếm 12%, QC chiếm 11% tổng nhận sự toàn Nhà Máy). Tuy nhiên, tỷ lệ tăng ca của bộ phận này thời gian gần đây lại cao nhất Nhà Máy, chiếm từ 30% đến 50% tổng số giờ tăng ca toàn Nhà Máy (Ông Nguyễn Thanh Tùng_trợ lý giám đốc).
• Ta thấy rằng đối với cách làm cũ, các vị trí công việc có những sọt để hàng, lượng hàng tồn đọng trong các tổ là rất lớn. Nếu có hàng đều và làm liên tục thì công suất của xưởng có thể đạt 3,000 sản phẩm / ngày. Nhưng khi hàng về gấp, sáng nhận wash, chiều phải xuất hàng thì không thể làm được dù chỉ 2,000 sản phẩm. Khi đó công đoạn đầu đã hoàn tất cả 2,000 sản phẩm này rồi nhưng hàng vẫn chưa tới được công đoạn cuối do đọng ở các công đoạn giữa. Như vậy nửa công đoạn sau phải tăng ca để kịp xuất hàng. Điều này xảy ra khá thường xuyên tại Nhà Máy. Nếu áp dụng sản xuất tinh gọn đối với sơ đồ mới này, về lý thuyết, chỉ sau (412 giây : 60giây/ phút) 7 phút công đoạn đầu tiên thực hiện thì công đoạn cuối cũng có sản phẩm đầu ra. Tổng
sản phẩm nằm trong quy trình không vượt quá 200 thay vì hàng nghìn như trước kia. Điều này cho phép xưởng làm hàng xuất gấp với số lượng bằng công suất như bình thường.
3.3.4.2. Số lượng công đoạn trong quy trình giảm
Hình 3.3: Biểu đồ so sánh số công đoạn thực hiện quy trình 2 mô hình
Trong 7 tổ thì có 5 tổ có số công đoạn giảm so với mô hình trước. Trong đó tổ QC giảm nhiều nhất. Có 2 nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi này, một là công đoạn mặt trái và phải chia nhiều chi tiết nhỏ nay đã gộp lại như quy trình chuẩn. Hai là, tổ đã sử dụng một lượng lớn lao động cho việc kiểm đi kiểm lại một công đoạn giống nhau sau khi ủi. Tổng lao động mô hình cũ là 43, mô hình mới giảm còn 26 công đoạn.
3.3.4.3. Số lượng công nhân cần cho quy trình giảm
Hình 3.4: Biểu đồ so sánh lao động thực hiện quy trình 2 mô hình
Điểm khác ở khâu tổ chức và nhân sự mô hình mới là tổ cắt chỉ, may nhãn và đóng nút được gộp thành một tổ, vị trí cũng thuận lợi cho người quản lý. Như vậy ngoài việc giảm số lượng công nhân, mô hình này cho phép giảm cả quản lý.
Theo biểu đồ ta thấy rằng, nhân sự của tổ QC có sự tinh giảm nhiều nhất (12 người), Tổ này sử dụng một lượng lao động chuyên vận chuyển vào làm báo cáo không hợp lý. Thực chất đối với tổ QC, 2 người quản lý tập trung vào 2 chốt chặn là kiểm mặt trái và kiểm mặt phải thay vì phân tán thời gian và sức lực cho các công việc không cần thiết khác thì chất lượng sẽ được đảm bảo hơn. Tổng lao động của xưởng mô hình cũ là 159 người, trong khi mô hình mới sử dụng 131 người, tinh giảm được 28 người (chi tiết số lượng lao động xem phần “Nhân Sự Sau Cân Bằng” ở phần phụ lục).
Sau khi tổ ủi được đưa về giữa QC kiểm trái và phải thì vai trò của người tổ trưởng sẽ giảm đi. Nhiệm vụ của anh ta lúc này chỉ đi kiểm soát chất lượng của công
nhân ủi hỗ trợ cho tổ QC thay vì lo trả hàng sửa như trước kia. Là người có nhiều năm kiểm hàng và quản lý, người tổ trưởng này sẽ đóng vai trò quan trọng hơn nhiều so với một QC inline như sắp xếp ở mô hình cũ, kể cả sức ảnh hưởng của anh tới người công nhân lớn hơn rất nhiều so với một người QC bởi vì anh ta là người trực tiếp quản lý của họ. Sau khi hệ thống đã ổn định, Nhà máy có thể sắp xếp tổ trưởng ủi làm công việc khác có thể phát huy tốt hơn năng lực của anh ta.
Đối với 28 nhân sự dư thừa khi áp dụng mô hình tinh gọn, Nhà Máy có thể tính (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});