Taxi
Trong kinh doanh các doanh nghiệp muốn tồn tại đều phải có nguồn lực lao động. Lao động là một trong những yếu tố vô cùng quan trọng quyết đinh sự tồn tại và phát triển của Công ty. Trong đó, cơ cấu lao động có ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh. Vấn đề xây dựng một cơ cấu lao động hợp lý là vô cùng cần thiết, qua việc xây dựng một cơ cấu lao động hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp nắm bắt, xây dựng, đề ra các phương hướng kinh doanh một cách đúng đắn.
Dưới đây là bảng phân tích về cơ cấu lao động của Công ty. Về cơ cấu lao động mỗi năm có sự điều chỉnh là khác nhau. Trog đó công ty chủ trường tăng cường đội ngũ nhân sự có chất lượng và kinh nghiệm. Thông qua bảng thống kê về cơ cấu nhân sự của Công ty cho thấy năm 2009/2008 tổng số lao động tăng 9,3%, năm 2010/2009 tăng 10,344%. Ngoài ra số lượng lao động trình độ Đại học và cao đẳng các năm đều có xu hướng tăng cao. Năm 2009/2008 số lượng lao động trình độ đại học tăng 38,889%, năm 2010/2009 tăng 32%.
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 So sánh Chỉ tiêu Số người TT 2009/2008 2010/2009 Số người TT Số người TT (%) (%) (%) Số người TT Số người TT (%) (%) 1. Tổng số lao động 265 100 290 100 320 100 25 109.43 30 110.34 2.Giới tính Nam 230 86.79 242 83.4 4 250 78.125 12 105.21 8 103.30 Nữ 35 13.20 48 16.55 70 21.875 13 137.14 22 145.83 3.Trình độ Đại học 18 6.79 25 8.62 33 10.31 3 7 138.88 8 132 Cao đẳng 22 8.30 30 10.3 4 42 13.12 5 8 136.36 12 140 Trung cấp-THPT 225 84.90 235 81.0 3 245 76.56 3 10 104.44 10 104.25 4.Độ tuổi Dưới 25 22 8.30 26 8.96 42 13.12 5 4 118.18 16 161.53 Từ 25-35 65 24.52 78 26.87 94 29.375 13 120 16 120.51 Trên 35 178 67.16 186 64.1 3 184 57.5 8 104.42 -2 98.92 5.Thâm niên Dưới 2 năm 15 5.66 36 12.4 1 52 16.25 21 240 16 144.44 Từ 2-5 năm 148 55.84 164 56.55 182 56.875 16 110.81 18 110.97 Trên 5 năm 102 38.49 100 34.4 8 86 26.875 -2 98.037 -14 86
Chương 4: Kết luận và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty Cổ phần Hanoitourist Taxi
4.1 Các kết luận và phát hiện về cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty Cổ phần Hanoitourist Taxi
4.1.1 Thành công và nguyên nhân 4.1.1.1 Những thành công
Trải qua hơn 6 năm xây dựng và phát triển Công ty cũng đã có rất nhiều sự thay đổi trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Tuy vậy về cơ bản cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Công ty Cổ phần Hanoitourist Taxi khá ổn định về mặt cơ cấu.
Cơ cấu bộ máy quản trị Công ty Cổ phần Hanoitourist Taxi đã đáp ứng được phần nào yêu cầu của lĩnh vực kinh doanh của Công ty, đáp ứng theo yêu cầu đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra một cách bình thường, thuận lợi và phát triển.
Tổ chức bộ máy quản trị Công ty có hệ thống tương đối chặt chẽ từ ban lãnh đạo đến các phòng ban. Cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng rất phù hợp với quy mô cũng như loại hình doanh nghiệp và đã đảm bảo được sự lãnh đạo tập trung. Công tác chỉ đạo các hoạt động kịp thời, phát huy tối đa lợi thế của mô hình tổ chức của Công ty. Việc xác định rõ chức năng nhiệm vụ của mỗi phòng ban đã đem lại phần nào về sự thống nhất trong tổ chức điều hành của Công ty. Ban lãnh đạo quan sát tổng thể và chi tiết toàn bộ các hoạt động của Công ty để từ đó có những điều chỉnh hợp lý và kịp thời trước những biến động của thị trường Taxi, sự thay đổi nhu cầu của phía các khách hàng.
Tóm lại, thành công của tổ chức bộ máy quản trị Công ty Cổ phần Hanoitourist Taxi là tổ chức được một cơ cấu tổ chức phù hợp và tương đối chặt chẽ, có sự thống nhất từ ban lãnh đạo đến các bộ phận các phòng ban, phát huy được sức mạnh tổ chức và tính sang tạo của các cán bộ công nhân viên trong Công ty
4.1.1.2 Nguyên nhân thành công
Những thành công của Công ty là do có một đội ngũ lãnh đạo, chỉ đạo có định hướng phát triển trong kinh doanh.
Ban lãnh đạo Công ty có kiến thức chuyên môn và có kinh nghiệm tổ chức quản lý. Do đó tổ chức tốt công tác tiếp thị và kí được nhiều các hợp đồng môi giới lớn như chỉ đạo trực tiếp trong việc giành các thị trường trọng điểm tại Hà Nội như các sảnh khách sạn lớn như Intercontinetal Hotel, Horison Hotel, Sofitel Hotel hay đó là các sàn lớn tại Hà Nội như Civilive 210 Trần Quang Khải, New Square hay Thế Giới Xanh tại phố Lê Thái Tổ.
Công tác dự báo thị trường, tiếp thị việc làm chủ động đã tạo được nguồn công việc khá ổn đinh cho các anh em lái xe . Trước tình thế đó Công ty đã từng bước cơ cấu lại tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp với những yêu cầu đặt ra trong nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
4.1.2 Những tồn tại và nguyên nhân 4.1.2.1 Những tồn tại
Trong công tác ủy quyền, phân chia quyền hạn cho cấp dưới Giám đốc dường như vẫn chưa thực sự tin tưởng ủy quyền công việc cho các phòng ban mà hầu như tự mình giải quyết các công việc. Giám đốc ngoài việc quản lý Công ty còn kiêm nhiệm là người quản lý các hoạt động của phòng kinh doanh, thực hiện các công việc đưa ra các kế hoạch tuần, tháng làm cho vị trí trưởng phòng kinh doanh hầu như không hoạt động hay hoạt động chưa thực sự hết công suất. Các nhân viên môi giới các điểm gọi taxi cho Công ty đôi khi phải nhận hai chỉ thị từ giám đốc hay trưởng phòng gây nên sự chồng chéo và anh em mất phương hướng trong công tác tìm kiếm khách hàng. Các quyết định của trưởng phòng kinh doanh quá phụ thuộc vào Giám đốc do vậy đôi lúc làm mất cơ hội thị trường gây nên tâm lý bị phụ thuộc trong quá trình hoạt động. Như vậy do kiêm nhiệm quá nhiều công việc nên nhiệm vụ Giám đốc đôi khi là quá tải trong khi nhiệm vụ của phòng ban lại đơn giản. Việc phân chia quyền lực trong Công ty Cổ phần Hanoitourist Taxi thành bốn phòng ban và hai gara tuy khá nhiều nhưng là chưa đủ đối với một Công ty cung cấp dịch vụ taxi. Với ngần ấy phòng ban Công ty chưa thể đáp ứng đủ yêu cầu công việc. Trong quá trình thực hiện công việc của Công ty còn có sự chồng chéo, ách tắc thiếu chính xác gây nên sự lộn xộn và đôi khi mất đoàn kết nội bộ trong Công ty. Cán bộ các phòng ban còn có một vài vị trí thiếu hụt, một số còn phải kiêm nhiệm nhiệm vụ của phòng ban khác gây nên tình trạng phải thực hiện quá nhiều công việc một lúc nên nhiều lúc thấy bế tắc trong hoạt động của cá nhân.
Các phòng ban trong Công ty Cổ phần Hanoitourist Taxi vẫn chưa hoàn thành hết chức trách một người tham mưu cho giám đốc, chưa thực sự bám sát vào hoạt động kinh doanh để theo dõi và phát hiện ra các vấn đề phát sinh.
Trong vấn đề phối hợp giữa các phòng ban chức năng bị hạn chế làm suy giảm sự gắn kết trong toàn bộ Công ty. Phòng kinh doanh được coi là một trong những phòng chủ chốt quyết định sự thành bại của Công ty tuy nhiên hoạt động vẫn còn thiếu định hướng, trong phòng vẫn chưa có một nhân viên chuyên nghiên cứu thị trường. Do đó, vấn đề cung cấp thông tin một cách chính xác và kịp thời cho phòng nhân sự cũng như các gara chưa phát huy được tính năng động sang tạo của mình. Điều đó cho thấy sự phối hợp giữa các phòng ban trong Công ty vẫn chưa nhịp nhàng.
Trong đầu tư về thiết bị công nghệ Công ty cũng mua trọn gói một bộ phần mềm chăm sóc khách hàng giúp cho các nhân viên phòng kinh doanh và các gara có thể theo sát quá trình cung cấp dịch vụ cho các khách hàng để có những biện pháp điều chỉnh. Tuy nhiên do năng lực của một số nhân viên còn có một số hạn chế nền việc sử dụng các phần mềm này còn gặp một số khó khăn nhất định. Khi trang bị máy tính cho các phòng ban không phải hầu hết các cán bộ nhân viên trong Công ty đều biết sử dụng. Đối với phòng kinh doanh bên cạnh công việc hàng ngày là tìm kiếm khách hàng mới và duy trì các khách hàng cũ nhưng hàng ngày vẫn tổng hợp các dữ liệu về cuốc khách mới, cuốc khách cũ thông qua excel để báo cáo cho giám đốc và trường phòng. Mặc dù công việc là vậy nhưng vẫn còn vài nhân viên vẫn chưa sử dụng thành thạo công cụ văn phòng này mà thường xuyên phải nhờ nhân viên khác làm cho mình. Nhìn một cách tổng quan cho thấy Công ty Cổ phần Hanoitourist Taxi tuy làm tốt các vấn đề về trang bị cơ sở hạ tầng. Tuy nhiên Công ty vẫn chưa có chính sách khuyến khích nhân viên bổ sung các kiến thức về tin học văn phòng, các nghiệp vụ chuyên môn.
Ngoài ra có một số phòng ban vẫn chưa muốn tạo lập và duy trì quyền lực riêng đã làm phân tán sự chỉ đạo tập trung của Công ty dẫn đến sự trì trệ không đáng có trong việc giải quyết công việc.
Công ty Cổ phần Hanoitourist Taxi tuy đã có những bước tiến trong việc đào tạo nghiệp vụ nhưng nó vẫn còn mang tính hình thức, chưa thực sự đi vào chiều sâu,
không đem lại hiệu quả cao, do đó khi phát sinh nhiệm vụ thường thiếu các cán bộ có trình độ chuyên môn sâu đã qua đào tạo và trải qua thực tế.
Các cán bộ nhân viên trong Công ty đã quá quen với sự trì trệ truyền thống, không có quá nhiều sự thay đổi trong tác phong công việc vì họ đã quá quen với thói quen công việc cũ.
Các chính sách của Công ty vẫn còn nhiều điểm bất cập, quyền lợi và lợi ích chưa gắn liền với nhiệm vụ và trách nhiệm. Có những nhân viên một tháng có thể làm rất nhiều công việc khác nhau bao gồm cả công việc chính và công việc khác. Tuy nhiên hầu như phần thưởng không giành cho người thực hiện nhiều công việc cùng một lúc, mức lương hay mức đãi ngộ vẫn chỉ bằng đối với những nhân viên hoàn thành tốt các công việc chính. Điều này dẫn đến nhân viên không có chí cầu tiến, toàn tâm toàn ý trong quá trình làm việc với Công ty.
Công tác tuyển dụng của Công ty vẫn còn nhiều điểm chưa chặt chẽ và chất lượng. Với đặc thù là ngành dịch vụ taxi nên đối tượng tuyển dụng chủ yếu của Công ty là các lái xe cùng với đội ngũ nhân viên đàm nhằm thực hiện công tác điều xe cho Công ty. Tuy nhiên Công ty luôn trong tình trạng thiếu hụt đội ngũ lái xe và đội ngũ đàm vì chính sách tuyển dụng vẫn còn nhiều điểm chưa hợp lý. Công tác tuyển dụng vẫn theo thói quen cũ là tuyển dụng ồ ạt sau đó sa thải dẫn đến việc Công ty luôn trong tình trạng thừa mà thiếu, lãng phí các nguồn lực.