Các doanh nghiệp mới chung và doanh nghiệp kinh doanh khách sạn nói riêng đều chịu ảnh hưởng bởi môi trường kinh doanh bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
1.3.3.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là nơi doanh nghiệp phải bắt đầu tìm kiếm những cơ hội và sự đe dọa có thể xuất hiện. Nó bao gồm tất cả các yếu tố, lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của doanh nghiệp (Trần Minh Khoa, 2013).
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp biết được mình đang trực diện với những gì. Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh nhưng không theo một cách nhất định, thường bao gồm yếu tố: (1) các yếu tố kinh tế; (2) yếu tố chính phủ và chính trị; (3) yếu tố nhân khẩu; (4) yếu tố văn hóa – xã hội; (5) yếu tố tự nhiên; và (6) yếu tố công nghệ (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2010).
(1) Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế của môi trường vĩ mô luôn luôn ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp, như lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, tài trợ, những xu hướng thu nhập quốc dân, tỷ lệ lạm phát, lãi suất, những sự kiểm soát lương bổng/giá cả, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ giá hối đoái, những chính sách thuế…mỗi yếu tố này có thể là một cơ hội hoặc là rủi ro đối với doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2010).
Vì thế, doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi, đánh giá, phân tích môi trường kinh tế để nhận ra những tác động của nó đối với chính doanh nghiệp mình. Trong đó, phải chú trọng đến năm yếu tố: tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, thuế quan.
(2) Yếu tố chính trị và chính phủ
Ngày này, yếu tố chính trị và pháp luật đóng vai trò ngày càng lớn đối với kế hoạch và hoạt động của các doanh nghiệp như luật, các văn bản dưới luật, văn bản pháp quy, các công cụ chính sách của chính phủ, nhà nước .... Trên tinh thần, mọi người được phép làm những gì pháp luật không cấm nên doanh nghiệp cần chú ý xu hướng tác động của chính sách và pháp luật đối với kế hoạch cũng như chiến lược kinh doanh của mình.
(3) Yếu tố nhân khẩu
Yếu tố nhân khẩu trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, tốc độ tăng dân số nhóm tuổi (25-40 hay 50), giới tính, cấu trúc gia đình, tỉ lệ phát triển dân số… Sự thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Những yếu tố nhân khẩu này thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp đôi khi khiến cho doanh nghiệp khó nhận biết như số lượng phụ nữ đi làm ngày càng nhiều đã tác động đến ngành sản xuất xe hơi, công nghiệp thực phẩm…
(4) Yếu tố văn hóa –xã hội
Môi trường văn hóa xã hội bao gồm những yếu tố: Tôn giáo, chủng tộc, quan điểm sống, thu nhập bình quân đầu người, trình độ dân trí, các lễ hội, phong tục tập quán… Các yếu tố về văn hóa, xã hội này có ảnh hưởng rất lớn đến hành vi đi du lịch của du khách. Khi một hay nhiều yếu tố thuộc quan điểm sống, mức sống thay đổi thì chúng tác động đến doanh nghiệp tạo ra cơ hội hoặc thách thức cho doanh nghiệp. Ngày nay, khi đời sống vật chất, tinh thần của con người ngày càng được nâng cao, du khách có nhu cầu tìm hiểu những nét văn hóa đặc sắc và phong tục tập quán của từng địa phương, tạo điều kiện cho việc thu hút du khách của ngành du lịch. Các doanh nghiệp du lịch dựa vào lợi thế cạnh tranh về điều kiện tự nhiên khí hậu địa hình để kinh doanh các loại hình du lịch như: sinh thái, nghỉ dưỡng, du lịch biển đảo, núi...
(5) Những yếu tố tự nhiên
Như chúng ta đã biết rằng để phát triển du lịch thì điều kiện đầu tiên không thể thiếu là tài nguyên thiên nhiên. Trong đó thì môi trường tự nhiên như môi trường nước, không khí, đất đai đồi núi là yếu tố chính nhằm đem đến sự thoả mãn cho du khách du lịch. Môi trường bao gồm các yếu tố tự nhiên và yếu tố vật chất nhân tạo quan hệ mật thiết với nhau, bao quanh con người, có ảnh hưởng tới đời sống, sản xuất, sự tồn tại, phát triển của con người và thiên nhiên. Khi du lịch ngày càng phát triển thì
đồng nghĩa với tác động không nhỏ đến môi trường tự nhiên như suy thoái đất đai, nguồn nước, cảnh quan tự nhiên sẽ bị phá vỡ, dần dần thì vẻ đẹp tự nhiên của nó sẽ không còn nữa và thay vào đó là các hệ thống xử lý rác thải mà thôi. Du lịch và môi trường là 2 bộ phận không thể tách rời nhau, môi trường có tốt thì du lịch mới phát triển bền vững. Khi phát triển du lịch thì bản thân của ngành du lịch cũng đã ý thức được vấn đề môi trường. Phát triển một ngành du lịch thân thiện với môi trường-du lịch bền vững là ưu tiên của tất cả các quốc gia.
(6) Yếu tố công nghệ và kỹ thuật
Hầu như các lĩnh vực và ngành nghề hiện đại đều chịu ảnh hưởng ít nhiều bởi yếu tố mang tính công nghệ và kỹ thuật. Sự tác động này liên quan đến chi phí giá thành của sản phẩm, liên quan đến những sản phẩm thay thế (như than đá). Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật càng càng mạnh mẽ và nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Do vậy, bản thân các doanh nghiệp phải luôn cảnh giác yếu tố này sẽ tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến sản phẩm hiện có và đến các công cụ phương tiện kỹ thuật trong khâu phân phối sản phẩm. Sự thay đổi công nghệ và kỹ thuật tạo ra cơ hội và cả sự đe dọa cho doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2010).
Tóm lại, các yếu tố môi trường vĩ mô tương tác lẫn nhau, gây ảnh hưởng đến các doanh nghiệp như yếu tố nhân khẩu học, giá cả năng lượng tăng cao, bảo vệ môi trường, phụ nữ đi làm tăng lên ...khiến cho nhu cầu xe hơi nhỏ tại Mỹ gia tăng mà các hãng xe Mỹ không kịp nhận ra. Mặc dù cách lý giải như trên chỉ đúng trong thời điểm nào đó nhưng doanh nghiệp cần phải nhận định và đánh giá đúng các yếu tố thuộc mội trường vĩ mô để có chiến lược thành công (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2010).
1.3.3.2. Môi trường vi mô
Các yếu tố thuộc môi trường vi mô tồn tại trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp. Chúng quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành đó. Có năm yếu tố cơ bản là đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm (hàng hóa) thay thế. Mối quan hệ giữa năm yếu tố này là sự thật mà các doanh nghiệp phải chấp nhận. Phân tích đánh giá kỹ từng yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp nhận ra được những mặt mạnh và mặt yếu liên quan đến các cơ hội cũng như nguy cơ mà ngành kinh doanh đang đương đầu.
Sơ đồ 1.1: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành
Nguồn: Michael E. Porter (2013)
Đây còn gọi là Mô hình Năm Tác Lực hay Năm Lực Lượng) của Nhà kinh tế học Mỹ Michael Porter (Michael Porter’s Five Forces), thường được dùng trong hoạch
định chiến lược, là một công cụ chiến lược dùng để phân tích mức hấp dẫn của một
cấu trúc ngành, giúp hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động, giúp CEO hoặc giám đốc chiến lược kinh doanh lãnh đạo doanh nghiệp theo hướng phát triển lợi thế so với đối thủ (Fred R David, 2006).
a. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ mới tham gia vào ngành hay thị trường hiện tại với mong muốn giành thị phần và các nguồn lực cần thiết bằng nhiều cách trong đó có mua lại những cơ sở, hệ thống khác trong ngành. Mức độ cạnh tranh trong ngành từ đó tăng lên nhưng nguy cơ lợi nhuận thì giảm xuống. Không phải lúc nào doanh nghiệp cũng đương đầu với đối thủ tiềm ẩn nhưng nguy cơ thâm nhập là rất cao. Vì vậy, doanh nghiệp phải cảnh giác và có phương pháp phòng thủ quyết liệt để giữ vững vị trí bằng cách duy trì hàng rào hợp pháp để ngăn cản sự xâm nhập mới. Những rào cản xâm nhập chủ yếu đó là:
(1) Lợi thế kinh tế trên qui mô lớn; (2) Sự đa dạng hóa sản phẩm;
(3) Sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn và chi phí chuyển đổi cao;
(4) Khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế giá thành mà đối thủ không thể tạo ra được.
Nhà cung cấp
Khách hàng
Sản phẩm dịch vụ thay thế Đối thủ tiềm năng gia nhập thị trường
Các đối thủ trong ngành
b. Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
Doanh nghiệp luôn phải đối diện với các đối thủ hiện tại trong ngành. Đây là một áp lực cạnh tranh thường xuyên và đe dọa trực tiếp. Áp lực này càng lớn thì nguy cơ tụt hạng trên thị trường càng rõ. Doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh trực tiếp để biết được càng nhiều càng tốt những hành động và đáp ứng khả dĩ của họ. Phải xác định cho được những mặt mạnh và mặt yếu của đối thủ, mục đích tương lai và chiến lược hiện tại của họ là gì?
Cường độ cạnh tranh thường biến đổi theo thời gian và phụ thuộc một số nhân tố tương tác nhau. Các nhân tố sẽ được đánh giá một cách độc lập và được tích hợp vào một viễn cảnh tổng thể gồm (Fred R David, 2006):
(1) Mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp (2) Chi phí cố định hay tồn kho cao
(3) Ngành tăng trưởng chậm
(4) Thiếu sự khác biệt hóa hoặc chi phí chuyển đổi thấp (5) Có khả năng tăng dần công suất
(6) Sự đa dạng của các doanh nghiệp cạnh tranh (7) Rào cản rút lui.
c. Các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm sản xuất bởi các doanh nghiệp trong một ngành khác cũng thỏa mãn nhu cầu tương tự của khách hàng. Các doanh nghiệp trong ngành này có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp trong ngành khác trong việc sản xuất các sản phẩm thay thế, thỏa mãn nhu cầu tương tự của khách hàng nhưng khác nhau về đặc điểm. Các sản phẩm dịch vụ của các công ty trong cùng ngành không là sản phẩm thay thế (Fred R David, 2006).
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành vì mức giá tối đa bị khống chế đồng thời nhu cầu đối với sản phẩm hàng hóa hiện tại giảm sút. Nhu cầu sản phẩm thay thế tăng lên khi giá sản phẩm hiện tại quá cao và ngược lại. Các sản phẩm thay thế gia tăng áp lực lên doanh nghiệp khi diễn ra xu hướng đánh đổi giá quá rẻ của chúng để lấy sản phẩm chính của ngành. Khả năng khác là lợi nhuận đối với sản phẩm chính rất cao, rất hấp dẫn khiến sản phẩm thay thế xâm nhập mạnh mẽ và mức độ cạnh tranh ác liệt buộc doanh nghiệp trong ngành phải giảm giá sản phẩm của mình hoặc cải tiến chất lượng.
d. Áp lực từ khách hàng (người mua)
Khách hàng là một phần không thể thiếu của doanh nghiệp và nếu họ trung thành sẽ là một lợi thế rất lớn cho doanh nghiệp. Áp lực từ phía khách hàng là khả năng trả giá của họ: chủ yếu có hai dạng: (i) đòi hỏi người bán (nhà cung cấp) giảm giá hoặc (ii) đòi hỏi để hàng hóa có chất lượng cao hơn và được nhiều dịch vụ chăm sóc tốt hơn. Áp lực này khiến cho mức độ cạnh tranh gay gắt hơn và làm cho lợi nhuận của ngành/doanh nghiệp suy giảm. Khách hàng có thế mạnh nhiều hơn khi:
(1) Khách hàng mua với khối lượng lớn trong tổng lượng bán ra của nhà cung cấp; (2) Chuyển sang mua của nhà cung cấp khác nhưng không mất nhiều tốn kém; (3) Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua; (4) Khách hàng đưa ra tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là hội nhập về phía sau; Nếu như sự tương tác của các điều kiện nói trên làm cho doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu thì phải cố gắng thay đổi vị thế của mình trong việc thương lượng giá bằng cách thay đổi một hoặc nhiều điều kiện trên hoặc là tìm kiếm khách hàng khác có ít ưu thế hơn.
e. Áp lực từ phía nhà cung ứng
Doanh nghiệp sản xuất kinh doanh phải liên kết với nhà cung ứng để đảm bảo nguồn đầu vào như nguyên-nhiên vật liệu, nhân lực, vốn tài chính…Các nhà cung ứng có thể gây áp lực rất mạnh đối với hoạt doanh nghiệp cho nên không thể bỏ qua việc nghiên cứu hiểu biết về họ trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Các áp lực thường thấy là đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng, thay đổi thời hạn các khoản vay, lãi suất cho vay, định giá thấp giá trị cổ phiếu của doanh nghiệp đi vay. Ngoài ra còn có áp lực trong cung ứng nhân lực do tính chất đặc thù của mối quan hệ giữa những nghiệp đoàn (cung ứng lao động) và doanh nghiệp (sử dụng lao động).