Để đánh giá các hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh, trước hết ta cần một hệ thống chỉ tiêu định lượng, những chỉ tiêu có thể dễ dàng đo lường và trực tiếp phản ánh được năng lực cạnh tranh trong hoạt động cung ứng dịch vụ giao nhận vận tải quốc tế của Chi nhánh. Tuy nhiên, do mỗi chỉ tiêu chỉ đánh giá được hiệu quả ở một khía cạnh nên để có cái nhìn toàn diện, ta cần có một hệ thống chỉ tiêu.
Đơn vị:%
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Chi nhánh) ( *: Số liệu dự báo)
Hình 2.5: Tốc độ tăng doanh thu trong hoạt động cung ứng dịch vụ giao nhận vận tải quốc tế giai đoạn 2008 – 2013
Thứ nhất, tốc độ tăng doanh thu. Vì tốc độ tăng doanh thu không chỉ thể
hiện tính bền vững của sự tăng trưởng (hay giảm sút) doanh thu mà còn cho thấy rõ kết quả của năm sau khi thực hiện hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh có tiến bộ (giảm sút) gì so với năm trước đó.
Một điều dễ nhận thấy đó là trong giai đoạn 2008- 2012 tốc độ tăng doanh thu của Chi nhánh trong hoạt động cung ứng dịch vụ giao nhận vận tải quốc tế biến động liên tục và theo chiều hướng không khả quan. Tốc độ tăng doanh
thu liên tục giảm và còn về âm ở 2 năm gần đây, đặc biệt, năm 2011 tốc độ tăng doanh thu là -18.5%, trước đó, 2010 còn ở mức dương 18,01%. Đến năm 2012, tốc độ tăng doanh thu vẫn ở mức âm -2.26%. Hiện tượng tốc độ tăng doanh thu về âm là một trong những dấu hiệu thể hiện các hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh chưa đạt hiệu quả. Bản thân ý nghĩa của việc nâng cao năng lực cạnh tranh là để cải tiến tình hình hiện tại, đưa năng lực đi lên, và một trong biểu hiện đó phải là doanh thu tăng trưởng, hay tốc độ tăng doanh thu về dương. Nhưng tình hình cho thấy, doanh thu không những không đạt được yêu cầu như vậy mà còn giảm sút trầm trọng và chưa thấy xu hướng rõ rệt sẽ khả quan trở lại hay không.
Tuy nhiên, kết quả doanh thu cũng như tốc độ tăng doanh thu do nhiều nguyên nhân tạo nên, không chỉ là do yếu tố bản thân Chi nhánh (những hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh), nên ở đây ta chỉ đánh giá được ở một mức độ nào đó.
Đơn vị: %
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Chi nhánh) (*: Số liệu dự báo)
Hình 2.6: Tốc độ giảm chi phí trong hoạt động cung ứng dịch vụ giao nhận vận tải quốc tế của Chi nhánh giai đoạn 2008- 2012
Thứ 2, tốc độ tăng chi phí. Hiệu quả của các hoạt động nâng cao năng lực
cạnh tranh của Chi nhánh nếu cao tất yếu sẽ góp phần làm giảm chi phí của Chi nhánh hay tốc độ giảm chi phí sẽ về mức dương.
Với Sotrans Hà Nội, một dấu hiệu đáng mừng đó là tốc độ giảm chi phí về mức dương trong 2 năm trở lại đậy, mặc dù trước đó tốc độ giảm chi phí về mức âm và âm lớn, năm 2009 là -20,16%, năm 2010 là -19,26%. Nghĩa là sau khi thực hiện các hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh thì mặc dù doanh thu không tăng nhưng tổng chi phí lại giảm. Giai đoạn 2008 – 2012, Chi nhánh đã phải bỏ ra một khoản ngân sách để thực hiện rất nhiều hoạt động nhưng cuối cùng cũng mang lại kết quả khả quan là chi phí giảm xuống. Điều này một phần nào đánh giá được hiệu quả của các hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh là có hiệu quả. Bên cạnh đó, tốc độ giảm chi phí đang ngày càng dương chứng tỏ những hoạt đông nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh là đúng hướng và góp phần vào hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh.
Đơn vị:%
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Chi nhánh) (*: Số liệu dự báo)
Hình 2.7: Tốc độ tăng lợi nhuận trong hoạt động cung ứng dịch vụ giao nhận vận tải của Chi nhánh giai đoạn 2008- 2012
Thứ 3, tốc độ tăng lợi nhuận. Con đẻ của doanh thu và chi phí chính là lợi
nhuận. Lợi nhuận là kết quả mà Chi nhánh thu về cho mình sau những chi phí bỏ ra và doanh thu dịch vụ. Trong giai đoạn 2008- 212, không đồng biến với tốc độ
tăng doanh thu hay tốc độ giảm chi phí mà tốc độ tăng trưởng lợi nhuận đi theo một đường riêng, liên tục biến động và không có dấu hiệu tăng trưởng. Trong 2 năm trở lại đây, tốc độ tăng lợi nhuận liên tục ở mức âm và mức âm lớn, năm 2011, tốc độ tăng doanh thu giảm xuống còn -22.8%, cũng có nghĩa là các hoạt động nâng cao năng lực của Chi nhánh trong hoạt động cung ứng dịch vụ giao nhận vận tải quốc tế chưa mang lại hiệu quả kinh doanh cho Chi nhánh.
Mặc dù tốc độ tăng doanh thu liên tục giảm, tốc độ giảm chi phí lại có xu hướng tăng nhưng kết quả tốc độ tăng lợi nhuận vẫn còn giảm. Có nghĩa là tốc độ giảm chi phí không lớn hơn tốc độ giảm doanh thu để làm cho cán cân tốc độ tăng lợi nhuận lệch về phía dương. Qua đây, ta có thể đưa ra một nhận xét từ 3 tiêu chí định lượng đầu tiên đó là hiệu quả của các hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh trong hoạt động nâng cung ứng dịch vụ vận tải quốc tế chưa mang lại hiệu quả cao.
Đơn vị: Người
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Chi nhánh)
Hình 2.8: Số lượng khách hàng mới của Chi nhánh trong hoạt động cung ứng dịch vụ giao nhận vận tải quốc tế giai đoạn 2008 – 6/2013
Thứ 4, số lượng khách hàng mới. Nếu năng lực cạnh tranh của Chi nhánh
cao thì hiển nhiên sẽ không chỉ đủ sức thuyết phục khách hàng trung thành với mình mà còn thu hút thêm một lực lượng khách hàng mới, sau khi họ cân nhắc giữa rất nhiều nhà cung cấp thì yếu tố quyết định chính là năng lực cung ứng. Với Sotrans Hà Nội, chỉ tiêu này rất có ích khi giúp Chi nhánh nhận ra những
khiếm khuyết trong các hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh. Bởi vì số lượng khách hàng mới mà Chi nhánh tiếp cận để phục vụ thấp, như 2009, 2012 chỉ được 14 khách hàng mới, 6 tháng đầu năm 2013 chỉ có 8 khách hàng mới. Như vậy chứng tỏ Chi nhánh đã không đầu tư đúng mức trong chiến lược tìm kiếm khách hàng mới. Trong những hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh trong cung ứng dịch dịch vụ giao nhận vận tải quốc tế, bản thân Chi nhánh cũng đã không chú trọng vào vấn đề tìm kiếm khách hàng mới. Chính vì vậy, đây cũng là một biểu hiện chứng tỏ hiệu quả của những hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh chưa cao.
Đơn vị: Người
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Chi nhánh)
Hình 2.9: Số lượng khách hàng rời bỏ trong hoạt động cung ứng dịch vụ giao nhận vận tải quốc tế của Chi nhánh giai đoạn 2008 – 6/2013
Thứ 5, số lượng khách hàng rời bỏ. Giai đoạn 2008 – 6/2013 được đánh giá
kinh tế còn bất ổn và chịu nhiều khó khăn cùng với lượng đối thủ gia nhập ngành rất lớn. Tất yếu, khả năng Chi nhánh mất khách hàng của mình là rất lớn. Tuy nhiên, giai đoạn này, lượng khách hàng rời bỏ không nhiều, giảm đều theo các năm, thậm chí đến giữa năm 2013, không khách hàng nào từ bỏ Chi nhánh. Đây được coi là một trong những tín hiệu đáng mừng cho Chi nhánh, cũng là dấu hiệu thể hiện được hiệu quả cao trong hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh, vẫn duy trì được mối quan hệ tốt đẹp với lượng khách hàng chiến lược của mình.
tranh, cụ thể là chiến lược duy trì mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng thì số lượng khách hàng từ bỏ giảm dần còn thể hiện được năng lực cạnh tranh của Chi nhánh ngày càng cao. Dễ dàng nhận ra rằng, trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt, đầy rẫy những đối thủ nặng ký thì chỉ với mối quan hệ, sự quan tâm, chăm sóc về mặt tinh thần cho khách hàng là chưa đủ, họ hoàn toàn có thể từ bỏ Chi nhánh và đi sang một nhà cung cấp khác với chất lượng dịch vụ cao hơn hẳn. Nhưng con số này không lớn, chứng tỏ năng lực thật sự của Chi nhánh đã đươc cải thiện.
Đơn vị: %
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Chi nhánh)
Hình 2.9: Tốc độ tăng trưởng thị phần của hoạt động cung ứng dịch vụ giao nhận vận tải quốc tế của Chi nhánh giai đoạn 2008- 6/2013
Thứ 6, tốc độ tăng trưởng thị phần. Tốc độ tăng trưởng thị phần cũng là
một yếu tố không thể thiếu trong việc đánh giá năng lực cung ứng dịch vụ vận tải quốc tế của Chi nhánh. Năng lực cung ứng của một doanh nghiệp luôn được đặt trong mối tương quan với các doanh nghiệp khác, với đối thủ. Nếu năng lực cung ứng dịch vụ vận tải quốc tế của Chi nhánh cao thì tất yếu sẽ vượt lên đối thủ và chiếm lấy thị trường nhiều hơn, dẫn đến thị phần lớn hơn. Với Chi nhánh Sotrans Hà Nội thì thị phần cũng là một dấu hiệu đáng mừng khi mà qua các năm nghiên cứu, chỉ tiêu này tăng nhẹ, từ 5,5% năm 2008 đến 6,13% năm 2012. Tất nhiên, nếu nhìn một cách tổng quát thì đây không phải là một con số lớn. Trong ngành logistics nói chung và cung ứng dịch vụ vận tải quốc tế nói riêng, các doanh nghiệp Việt Nam chỉ cung ứng được 30% thị trường, còn 70% còn lại thuộc về
các doanh nghiệp lớn mạnh nước ngoài. Chính vì thế, 5,5% hay cho dù 6,13% đi chăng nữa thì nó vẫn còn rất bé nhỏ so với 30% chứ chưa nói đến 70% còn lại. Nghĩa là Chi nhánh cần nỗ lực hơn nữa trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng cũng như vượt lên các đối thủ.