Chi nhánh giai đoạn 2008-2013
2.3.1. Doanh thu
trong những yếu tố đầu tiên góp phần phản ánh kết quả của các hoạt động nâng cao dịch vụ này mà Chi nhánh thực hiện trong giai đoạn 2008 -2013.
Doanh thu qua giai đoạn 2008 – 6/2013 có nhiều biến động cả về đường biển và đường hàng không, giai đoạn 2008 – 2010, doanh thu từ hoạt động cung ứng dịch vụ vận tải đường biển quốc tế tăng rõ rệt từ 14,542 tỷ lên tới 20,437 tỷ. Tuy nhiên, sang đến 2011 thì lại có xu hướng giảm và không tăng mạnh trở lại, chỉ giữ mức như cũ, 2011 là 16,456 tỷ và 2012 là 15,750 tỷ. Cùng với đường biển, doanh thu từ hoạt động cung ứng dịch vụ vận tải quốc tế bằng đường hàng không cũng có sự biến động theo quy luật tương tự. Tuy nhiên, với mức độ nhẹ hơn, từ 6,984 tỷ năm 2008 đã đạt đến 9,860 tỷ 2011 và lại giảm ngay sau đó 2011 với 8,228 tỷ đồng, 2012 là 8,375 tỷ.
Có sự biến động theo cùng quy luật như vậy cho cả hai loại dịch vụ chứng tỏ cả hai đều chịu ảnh hưởng của cùng một loại nhân tố và mức độ ảnh hưởng gần như nhau. Trong giai đoạn này, do tác động chính của 2 nhân tố từ môi trường kinh doanh là khủng hoảng tài chính toàn cầu 2008 đã làm cho kim ngạch xuất nhập khẩu của toàn thế giới giảm xuống, xuất khẩu chỉ còn 620,8 tỷ tấn, chưa đầy 70% của năm 2007 và nhập khẩu chỉ bằng 689,8 tỷ tấn, gần bằng 65% của 2007 tác động đến nguồn hàng cũng như nguồn vốn của Chi nhánh. Bên cạnh đó, cùng với sự gia nhập ngành của các đối thủ mới khiến cho doanh thu của Chi nhánh không ổn định.
Đơn vị: Triệu đồng
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Chi nhánh)
Hình 2.1: Doanh thu từ hoạt động cung ứng dịch vụ giao nhận vận tải quốc tế của Chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2008- 6/2013
Trong đó, các hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh giai đoạn 2008–2013 chưa mang tính triệt để, chỉ mới có tác dụng trong thời gian ngắn ngủi năm 2010 khi mà nền kinh tế đã có không còn trong tình trạng khủng hoảng trầm trọng và các đối thủ mới, lớn mạnh như MNC logistics company
limited, HNT logistics trading Co., ltd…chưa dám gia nhập ngành vì e ngại những rủi ro. Ngay sau đó, 2011, doanh thu của Chi nhánh lại giảm rõ rệt, đó là do những đối thủ nặng ký đến từ các doanh nghiệp nước ngoài như trên gia nhập ngành với những chiến lược tinh vi hơn và năng lực cung ứng tốt hơn. Với những hoạt động nâng cao năng lực cung ứng của Chi nhánh chưa đủ sức mạnh để lôi kéo khách hàng về phía mình, chính vì thế doanh thu đã giảm gần 5tỷ VNĐ.
2.3.2. Chi phí
Giống như doanh thu, chi phí cũng góp phần phản ánh kết quả trong việc nâng cao hoạt động cung ứng dịch vụ giao nhận vận tải quốc tế của Chi nhánh nhưng trên một góc độ khác. Rõ ràng để thực hiện những hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh thì Chi nhánh cần bỏ ra một khoản ngân sách. Tuy nhiên, khi xét tổng thể, chi phí dành toàn bộ cho dịch vụ giao nhận vận tải sau khi nâng cao năng lực cạnh tranh phải ít hơn trước khi chưa có những hoạt đông nâng cao khi đó những hoạt động này mới được coi là mang lại hiệu quả. Tuy nhiên, với Sotrans Hà Nội, kết quả về chi phí của hoạt động này chưa thật sự khả quan. Khi mà chi phí sau khi thực hiện các hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh (kể cả hoạt động cắt giảm chi phí) vẫn còn ở mức cao.
Đơn vị: Triệu đồng
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh)
Hình 2.2: Chi phí từ hoạt động cung ứng dịch vụ giao nhận vận tải quốc tế Chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2008 – 6/2013
Nhìn chung, chi phí của Chi nhánh giành cho hoạt động cung ứng dịch vụ vận tải quốc tế vẫn còn cao, cao nhất là vào 2010, đạt gần 30 tỷ đồng. Lý do là vào năm này, Chi nhánh đầu tư nhiều cho việc phục hồi sau khủng hoảng tài chính toàn cầu, nhất là trong việc tăng cường cơ sở vật chất ở các quốc gia mới
nổi mà Chi nhánh thường xuyên làm việc. Các năm còn lại, có giảm hơn một chút đó là nhờ hiệu quả của những hoạt động cắt giảm chi phí hợp lý mà Chi nhánh đặt ra cuối 2010. Như vậy đủ thấy tầm quan trọng của việc cắt giảm chi phí hợp lý mà Chi nhánh làm.
Trong đó, chi phí dành cho dịch vụ cung ứng đường biển quốc tế vần chiếm phần lớn, thường thì gấp đôi chi phí dịch vụ cung ứng vận tải đường không quốc tế. Trong suốt quá trình nghiên cứu thì chi phí cho dịch vụ đường hàng không không có sự tăng giảm lớn, vì doanh thu của Chi nhánh tập trung ở loại hình dịch vụ đường biển nên Chi nhánh tập trung phát triển ở loại hình này hơn. Bên cạnh đó, Chi nhánh cũng chưa có điều kiện để nâng cao cơ sở vật chất, trang thiết bị hoàn thiện quy trình kinh doanh cho dịch vụ vận tải quốc tế đường hàng không. Chính vì thế, chi phí của hoạt động này không thay đổi mấy và chỉ chiếm 1/3 tổng số chi phí giành cho hoạt động cung ứng dịch vụ vận tải quốc tế.
2.3.3. Lợi nhuận
Lợi nhuận chính là kết quả cuối cùng mà Chi nhánh nhận được, phản ánh rõ nét nhất kết quả kinh doanh của Chi nhánh cũng như của các hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động giao nhận vận tải quốc tế.
Biểu đồ dưới đây chỉ cho ta thấy lợi nhuận, mối quan hệ giữa doanh thu, lợi nhuận và chi phí mà Chi nhánh đạt được từ hoạt động cung ứng dịch vụ giao nhận vận tải quốc tế cũng như từ hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực này. Có thể nhận thấy, lợi nhuận mà Chi nhánh đạt được từ hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh giai đoạn 2008 – 2013 là chưa cao so với chi phí bỏ ra, hay nói cách khác, tỷ suất lợi nhuận thấp. Điển hình như các năm 2011, 2012, 2013 với tỷ suất lợi nhuận lần lượt là 2,136%, 3,324%, 3,4165%. Điều này có nghĩa là Chi nhánh chưa sử dụng tối đa hiệu quả cho những chi phí bỏ ra.
Bên cạnh đó, do những biến động đồng biến của chi phí và lợi nhuận dẫn đến lợi nhuận cũng chịu ảnh hưởng cùng chiều. Do những nỗ lực mà Chi nhánh hoạt động để cắt giảm chi phí, nâng cao năng lực cạnh tranh nên chi phí có giảm nhẹ trong 3 năm trở lại đây, nhờ đó, lợi nhuận cũng có dấu hiệu tăng nhẹ, tuy nhiên vẫn ở mức rất thấp. Cụ thể, năm 2010 tăng 40 triệu so với 2008, 2011 tăng 25 triệu so với 2008 và 2012 tăng 26 triệu so với năm 2008.
Đơn vị: Triệu đồng
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Hà Nội)
Hình 2.3: Doanh thu, chi phí và lợi nhuận từ hoạt động cung ứng dịch vụ giao nhận vận tải quốc tế của Chi nhánh giai đoạn 2008 – 6/2013
2.3.4. Thị phần
Thể hiện mối tương quan trực tiếp và cụ thể nhất giữa năng lực cạnh tranh trong hoạt động cung ứng dịch vụ giao nhận vận tải quốc tế của Chi nhánh và các đối thủ cùng ngành không gì tốt hơn thị phần. Sau một loạt những hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh thì thị phần có vẻ là dấu hiệu khả quan nhất bào hiệu những bước đi đúng đắn cũng như nhận diện được lý do khiến cho doanh thu và lợi nhuận chưa ổn định.
Thị phần là thước một trong những thước đo chuẩn mực nhất cho những nỗ lực trong hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ vận tải quốc tế ở Chi nhánh. Nhìn chung, có dấu hiệu khả quan khi mà doanh thu, chi phí, lợi nhuận đều biến động thì thị phần không có xu hướng giảm mà ngược lại còn tăng nhẹ. Trong đó, thị phần đường biển tăng nhiều hơn. Xuất phát điểm năm 2008 là 8.16% nhưng đến 6 tháng đầu năm đã tăng lên 8.47%, tuy nhiên năm 2009 có sự giảm nhẹ xuống 7.97%. Bên cạnh đó, thị phần đường hàng không không có biến động lớn. Năm 2008 chiếm 3.54% thị phần, đến 6 tháng đầu năm 2013 cũng chỉ nhích lên được 3.84%, trong đó năm 2010 lại có sự đột biến tăng lên 3.94% thị phần. Những sự tăng trưởng này tuy chưa lớn nhưng phản ánh được sự nỗ lực của Chi nhánh trong toàn bộ quá trình
Đơn vị: %
`(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh)
Hình 2.4: Thị phần của Chi nhánh từ hoạt động cung ứng dịch vụ giao nhận vận tải quốc tế giai đoạn 2008 – 6/2013
Tuy nhiên, trong số 30% thị phần các doanh nghiệp Logistics của Việt Nam thì con số 8.47% và 3.48% vẫn chưa được coi là lớn. Nghĩa là, mặc dù đã mang lại kết quả nhưng vẫn chưa đủ khả năng cạnh tranh với nhiều đối thủ. Bên cạnh đó, thị phần của hoạt động cung ứng dịch vụ hàng không quốc tế vẫn còn quá ít, chỉ mới chiếm 3,84% năm 2013, đây là hậu quả của việc chưa đầu tư hợp lý cho lĩnh vực này.
Những nỗ lực chính được ghi nhận trong việc đóng góp vào gia tăng thị phần của Chi nhánh đó là chính sách nhân sự và chiến lược duy trì khách hàng trung thành. Nhân sự được coi là bước tiến trong hoạt động nâng cao năng lực của Chi nhánh với những yêu cầu cao hơn cho các ứng viên. Từ đó, nâng cao hiệu quả làm việc một cách đáng kể. Yếu tố thứ 2 đó là nhờ các biện pháp duy trì khách hàng chiến lược của Chi nhánh đạt hiệu quả nên số lượng khách hàng quen thuộc của Chi nhánh không rời bỏ, những biện pháp này của Chi nhánh đạt hiệu quả cao hơn rất nhiều so với đối thủ. Trên đây được coi là hai nhân tố chính góp phần lớn trong việc nâng cao thị phần của Chi nhánh.