5. Bố cục của luận văn
4.2.8. Các biện pháp hỗ trợ gián tiếp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn
nhân lực
4.2.8.1. Quản lý tốt nhu cầu khách hàng
Do đặc thù không dự trữ được và không tách rời giữa sản xuất và tiêu thụ, nên vấn đề cân bằng cung cầu là một vấn đề phức tạp và trở nên quan trọng. Nhiều
chiến lược quản lý cung cầu đối với các doanh nghiệp sản xuất hàng hoá không áp dụng được cho lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông. Không thể đem khả năng cung
cấp dịch vụ dư thừa ở thời gian này tại địa điểm A đến để đáp ứng nhu cầu đang
cao ở địa điểm B. Như vậy cân bằng cung cầu trong lĩnh vực viễn thông chỉ có thể
là tạm thời. Do vậy đơn vị cần phải có các chiến lược quản lý cung cầu riêng.
Công suất cung cấp dịch vụ của đơn vị phụ thuộc vào các yếu tố đầu vào: Nhà cửa, phương tiện, thiết bị, nhân lực... Do vậy, khả năng thay đổi công suất cung cấp
dịch vụ phụ thuộc vào khả năng thay đổi, co dãn của các yếu tố đầu vào của hệ
thống dịch vụ. Công suất cung cấp được gọi là không co dãn trong một giai đoạn
ngắn khi doanh nghiệp không thể tăng thêm khả năng cung cấp. Công suất cung cấp
gọi là co dãn nếu doanh nghiệp có thể tăng khả năng cung cấp trong thời gian ngắn để đáp ứng nhu cầu cao hơn.
Trong một môi trường không có cạnh tranh, vào các thời kỳ cao điểm, doanh
nghiệp thường bắt khách hàng xếp hàng chờ đợi để được phục vụ. Điều này dẫn đến hai điều bất lợi cho doanh nghiệp. Một là họ làm cho khách hàng mệt mỏi, tốn kém
vì chờ đợi. Thứ hai họ để mất đi nguồn doanh thu từ nhu cầu tiêu dùng dịch vụ vào các giờ cao điểm trong khi đó lại để lãng phí các nguồn lực vào các thời kỳ nhàn rỗi. Tuy nhiên, trong một thị trường có sự cạnh tranh như hiện nay doanh nghiệp
cần phải chủ động hành động bằng cách sử dụng các chiến lược khác nhau.
Với phương châm “khách hàng là thượng đế”. Khi chúng ta bán dịch vụ hay thiết
kế dịch vụ cần phải “nghĩ cái nghĩ của khách hàng” và luôn đứng ở lập trường của khách hàng để lấy thông tin từ khách hàng nhằm hoàn thiện hơn các dịch vụ của mình,
đáp ứng kịp thời sự thay đổi của nhu cầu.
Qua thực tế tại đơn vị thấy nổi cộm nên một số vấn đề sau: Trước hết đó là công tác truyền thông và giới thiệu dịch vụ còn yếu và rất chậm, đặc biệt là cứng
Việc tìm kiếm khách hàng lớn còn rất thụ động và hầu như chỉ đáp ứng nhu cầu
khi khách hàng tìm tới đơn vị, mặt khác các thủ tục lại không linh hoạt, cứng nhắc dẫn
tới các dịch vụ cung cấp không hấp dẫn với khách hàng.
Với cơ cấu nguồn nhân lực mềm, Viễn thông Thái Nguyên cần phải xúc tiến đào tạo và bồi dưỡng hơn nữa những kiến thức về Marrketing hiện đại cho toàn bộ đội ngũ cán bộ công nhân viên; cần phải khẳng định tầm quan trọng của các nhân
viên tuyến đầu trong công tác Marketing, nhưng công tác Marketing không phải chỉ
do một bộ phận chuyên trách và các nhân viên tuyến đầu nữa mà là của tất cả các thành viên trong toàn đơn vị. Mỗi nhân viên trong Trung tâm là một người bán
hàng, sẵn sàng tư vấn, giúp đỡ khách hàng để họ có thể tiếp cận được với các loại
dịch vụ.
Lãnh đạo đơn vị cần phải chỉ đạo xúc tiến hơn nữa trong việc phát triển mối
quan hệ với khách hàng, quản lý tốt nhu cầu của khách hàng, đặc biệt là những
khách hàng lớn; đẩy mạnh quá trình truyền thông, xây dựng kế hoạch xúc tiến
Marketing hỗn hợp trên địa bàn. Đảm bảo đại đa số khách hàng nắm vững và sử
dụng tốt các dịch vụ viễn thông(mới và truyền thống), họ lựa chọn được loại dịch
vụ phù hợp và tìm đến đơn vị ngay khi có nhu cầu.
4.2.8.2. Đa dạng hoá dịch vụ
Quản lý và sử dụng lao động là bộ phận cấu thành hệ thống quản trị sản xuất
kinh doanh của đơn vị. Do đó, để nâng cao công tác này, Viễn thông tỉnh cần tiến hành đồng thời cải cách nhiều hoạt động khác như: Đẩy mạnh công tác chăm sóc
khách hàng, tiêu thụ sản phẩm dịch vụ, mở rộng mạng lưới...
Trong môi trường hội nhập cạnh tranh hiện nay, xu hướng giảm giá cước các
dịch vụ Viễn thông, đặc biệt là giá cước Viễn thông đường dài và quốc tế sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sản lượng doanh thu Viễn thông của Tổng công ty nói chung và của Viễn thông Thái nguyên nói riêng. Điều này cũng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến
hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị, bởi khi phải thực hiện giảm giá cước để
cạnh tranh mà sản lượng dịch vụ không tăng lên sẽ dẫn tới giảm doanh thu, không
hoàn thành kế hoạch được giao... Do đó đơn vị cần tìm mọi cách để tăng sản lượng
doanh thu cũng như năng suất lao động. Một số biện pháp có thể tăng sản lượng doanh thu như:
Mở rộng mạng lưới, phát triển thêm các điểm bán lẻ và đại lý, tổ chức thêm nhiều chương trình bán hàng lưu động, rút ngắn bán kính phục vụ bình quân, tuy
nhiên cũng cần phải xem xét đến định hướng phát triển kinh tế xã hội, nhu cầu sử
dụng dịch vụ trong tương lai, khả năng của đơn vị... từ đó định hướng được quy mô
phát triển mạng lưới, xây dựng mạng lưới với chi phí tối ưu nhất.
Đa dạng hoá các loại hình dịch vụ, phát triển dịch vụ truyền thống, đẩy
nhanh việc đưa vào cung cấp và khai thác các dịch vụ mới trên phạm vi toàn tỉnh.
Ngoài ra, trong quá trình hoạt động Viễn thông tỉnh thực hiện việc kiểm tra, rà soát lại hệ thống các trung tâm trực thuộc, những đơn vị nào có doanh thu bình quân hàng tháng quá thấp thì có thể xoá bỏ và chuyển sang hình thức là đại lý, điểm bán
lẻ nhằm giảm bớt chi phí.
4.2.8.3. Xây dựng các nhóm chất lượng
Chất lượng dịch vụ viễn thông là một phạm trù kinh tế mà toàn bộ tính năng
của dịch vụ phù hợp với điều kiện kĩ thuật nhất định nhằm thoả mãn nhu cầu xã hội đặt ra.
Chất lượng dịch vụ Viễn thông được thể hiện qua một loạt các chỉ tiêu khác
nhau. Do đặc tính của sản phẩm dịch vụ Viễn thông mà vấn đề chất lượng luôn đặt lên hàng đầu, bởi chỉ cần một công đoạn trong quy trình xảy ra sai xót thì toàn bộ
sản phẩm coi như bị loại bỏ.
Đào tạo cho nhân viên nhận thức sâu sắc về chất lượng sản phẩm là điều quan
trọng bởi trong nền kinh tế thị trường, chất lượng là trên hết và chỉ có đảm bảo chất lượng doanh nghiệp mới cạnh tranh thắng lợi trong cuộc đọ sức quyết liệt trên
thương trường.
Tuy nhiên trên cả một dây chuyền sản xuất, mỗi cá nhân trong đơn vị đều đóng vai trò là một mắt xích, để không thể xảy ra sai sót, nếu chỉ có sự cố gắng của
bộ phận kiểm tra (Kiểm soát viên) thì liệu có đảm bảo được các tiêu chuẩn đặt ra hay không? Điều đó khó có thể làm được bởi việc kiểm tra toàn bộ quá trình sản
xuất là việc không doanh nghiệp nào làm xuể, đơn giản là vì không có đủ số nhân
viên kiểm tra.
Với phương châm “làm đúng ngay từ bước đầu là hiệu quả nhất, kinh tế nhất”
và khẩu hiệu “bảo đảm chất lượng ở từng đơn vị làm việc”. Như vậy mỗi công nhân đã trở thành một nhân viên kiểm tra. Chỉ có cách tiếp cận này mới đảm bảo mọi
khuyết tật đều được ngăn chặn.
Do những yêu cầu trên cần phải làm cho từng nhân viên nhận thức đúng đắn được vai trò của họ trong công tác đảm bảo chất lượng sản phẩm. Tại Viễn thông
Thái Nguyên cần xây dựng các nhóm chất lượng: Mỗi đơn vị trực thuộc là một
nhóm chất lượng, mỗi tổ đội là một nhóm. Nhóm chất lượng là nhóm người lao động
làm các công việc giống nhau: một cách tự nguyện và đều đặn, dưới sự lãnh đạo của nhóm trưởng và nhóm có khả năng xác minh, phân tích và giải quyết các vấn đề có liên quan đến công tác.
Từ những sự việc phát sinh, Nhóm có những giải pháp và kiến nghị cho đơn vị
quản lý.
Cần có quy định về mức chất lượng đối với từng nhóm. Kết hợp với các chính sách đãi ngộ một cách thích hợp sẽ có tác dụng rất tốt đối với các đơn vị thành viên.
Sau khi được đào tạo, qua một thời gian thực hiện cần xem xét năng lực từng nhân viên để hội đồng đánh giá có biện pháp khen thưởng kịp thời cũng như cân
nhắc đến vị trí công việc mới phù hợp hơn.