1.4.1 Thị phần
Thị phần của doanh nghiệp đối với một loại hàng hĩa, dịch vụnhất định là tỷ lệ phần trăm của doanh thu bán ra của doanh nghiệp này với tổng doanh thu cua tất cả các doanh nghiệp kinh doanh loại hàng hĩa, dịch vụ đĩ trên thị trường liên quan theo tháng, quý, năm.
Đây là một chỉ tiêu cơ bản đánh giá khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Thị phần cao chứng tỏ sản phẩm của doanh nghiệp cạnh tranh tốt.
1.4.2 Chất lượng sản phẩm và chủng loại sản phẩm
Chất lượng là mối quan tâm rất lớn đối với người tiêu dùng. Khi xã hội càng phát triển thì mối quan tâm này ngày càng lớn. Chính và điều này mà các doanh nghiệp xem đây là một yếu tố cĩ tính chiến lược trong cạnh tranh. Chất lượng tốt và phù hợp luơn tạo khả năng cạnh tranh cao cho sản phẩm. Ngày nay quan điểm
chất lượng tốt là phù hợp với nhu cầu khách hàng thì việc phân tích và đánh giá cần thơng qua cảm nhận của khách hàng.
Mức độ phong phú đa dạng của chủng loại, các mức độ cải tiến sản phẩm, tính đặc sắc trong kiểu dáng sản phẩm.
1.4.3 Giá cả của sản phẩm
Giá là một trong các cơng cụ quan trọng cạnh tranh thường được sử dụng trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi doanh nghiệp bước vào một thị trường mới…Ví dụ, để thăm dị thị trường các doanh nghiệp đưa vào thị trường mức giá thấp và sử dụng mức giá đĩ để phá kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh. Cạnh tranh bằng giá cả thường được thể hiện qua các biện pháp sau:
- Kinh doanh với chi phí thấp
- Bán với mức giá hạ và mức giá thấp
Mức giá cĩ vai trị cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Nếu như chênh lệch về mức giá giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lẹch về giá trị sử dụng sản phẩm của daonh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Vì lẽ đĩ, sản phẩm của doanh nghiệp này sẽ ngày càng chiếm được lịng tin của người tiêu dùng và cũng cĩ nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp cĩ vị trí cạnh tranh ngày càng cao.
Để đạt được mức giá thấp, doanh nghiệp cần phải xem xét khả năng hạ giá sản phẩm của đơn vị mình. Cĩ càng nhiều khả năng hạ giá sẽ cĩ nhiều lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Khả năng hạ giá phụ thuộc vào các yếu tố sau:
- Chi phí về kinh tế thấp
- Khả năng bán hàng tốt, do đĩ cĩ khối lượng bán lớn - Khả năng về tài chính tốt
Như trên đã trình bày, hạ giá là phương pháp cuối cùng mà doanh nghiệp sẽ thực hiện trong cạnh tranh bởi hạ giá ảnh hưởng trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp cần phải lựa chọn thời điểm thích hợp để tiến hành sử dụng giá cả làm vũ khí cạnh tranh. Như thế doanh nghiệp phải kết hợp nhuầnnhuyễn giữa giá cả và các bộ phận về chiết khấu với những phương pháp bán
hàng doanh nghiệp đang sử dụng, với những phương pháp thanh tốn, với xu thế, trào lưu của người tiêu dùng. Đồng thời, do đặc điểm ở từng vùng thị trường khác nhau là khác nhau nên doanh nghiệp cũng cần phải cĩ những chính sách giá hợp lý ở từng vùng thị trường. Một điểm nữa mà doanh nghiệp cần phải quan tâm khi sử dụng chính sách giá cả là phải biết kết hợp giữa giá cả của sản phẩm với chu kì sống của sản phẩm đĩ. Việc kết hợp này sẽ cho phép doanh nghiệp khai thác được tối đa khả năng tiêu thụ của sản phẩm, cũng như khơng bị mắc vào những lỗi lầm trong việc khai thác chu kỳ sống, đặc biệt là với những sản phẩm đang đứng trước suy thối.
1.4.4 Kênh phân phối và hoạt động tổ chức cung ứng sản phẩm
Phân phối là khâu cuối cùng trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để đưa sản phẩm tới người tiêu dùng. Kênh phân phối cho biết cách thức mà doanh nghiệp đưa hàng hĩa của mình ra thị trường. Phạm vi thị trường mà doanh nghiệp tiếp cận hay chiếm lĩnh. Đồng thời biết được phân khúc thị trường nào mà sản phẩm của doanh nghiệp nhắm đến.
Hoạt động tổ chức cung ứng trong kênh phân phối cĩ hieeuj quả với chi phí thấp nhất và đến tay người tiêu dùng nhanh nhất cũng cho thấy khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong việc cung ứng sản phẩm cho khách hàng. Điều này tạo cho doanh nghiệp khả năng cạnh tranh rất lớn. Ta đánh giá kênh phân phối doanh nghiệp thơng qua các hình thức phân phối mà doanh nghiệp tiến hành, số lượng trung gian phân phối như thế nào, chi phí đầu tư hay hỗ trợ cho các trung gian phân phối, mức chiết khấu cũng như tính gắn kết giữa trung gian phân phối với doanh nghiệp.
Do điều kiện thời gian và kinh phí hạn chế, nghiên cứu này đánh giá thị phần sản phẩm của doanh nghiệp dựa trên những thơng tin thứ cấp. Các chỉ tiêu khác dựa trên thơng tin điều tra đánh giá của khách hàng về chỉ tiêu khả năng cạnh tranh của sản phẩm cơng ty so với đối thủ cạnh tranh thơng qua bảng câu hỏi.
1.5 Phương pháp phân tích
Nghiên cứu này sử dụng phương pháp chủ yếu các chuyên gia và khách hàng thơng qua bản câu hỏi. Các câu trả lời của người phỏng vấn được trình bày dưới
dạng cho điểm của các yếu tố cĩ trọng số. Phương pháp xây dựng và tiến hành theo cách thức xây dựng ma trận IFE và ma trận EFE.
1.5.1 Ma trận EFE
Ma trận EFE giúp chúng ta tĩm tắt và đánh giá tầm ảnh hưởng của các tác lực ngoại vi đối với hoạt động của doanh nghiệp. Sau khi đã xác định được các cơ hội và nguy cơ chính đối với sự thành cơng của doanh nghiệp. Ta tiến hàng xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố mơi trường bên ngồi – EFE. Các bước cụ thể để xây dựng cơng cụ ma trận đánh giá các yếu tố mơi trường bên ngồi bao gồm:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cĩ vai trị quyết định đối với sự thành cơng
của doanh nghiệp ( 10- 20 yếu tố cả cơ hội và nguy cơ)
Bước 2: Xác định mức độ quan trọng từ 0 ( khơng quan trọng) đến 1 ( rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố.
Cách xác định mức độ quan trọng của các yếu tố dựa vào ngành kinh doanh, tức là mức tác động của chúng đối với những cơng ty cạnh tranh cùng ngành với nhau. Mưc xác định thích hợp cĩ thể bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành cơng với những nhà cạnh tranh khơng thành cơng hoặc bằng cách thảo luận về các yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhĩm. Tổng số mức độ quan trọng của tồn bộ các yếu tố trên danh mục phải bằng 1.
Bước 3: Xác định hệ số từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố. Cách xác định hệ số này
dựa vào mức độ tác động của các yếu tố này đối với hiệu quả của chiến lược hiện tại ở cơng ty hay cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của các cơng ty phản ứng với các yếu tố. Trong đĩ, 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng dưới trung bình.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bên ngồi, bằng cách làm phép nhân (
mức độ quan trọng của yếu tố với hệ số dành cho yếu tố đĩ).
Bước 5: Cộng điểm của tồn bộ danh mục các yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng cho doanh nghiệp.
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và nguy cơ được bao gồm trong ma trận EFE, tổng số điểm quan trọng cao nhất của một doanh nghiệp cĩ thể cĩ là 4 và thấp nhất là 1. Tổng điểm quan trọng trung bình là 2. 5.
1.5.2 Ma trận IFE
Ma trận đánh giá các yếu tố mơi trường nội bộ - IFE giúp các nhà quản trị đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu chính tác động đến sự thành cơng hay thất bại của doanh nghiệp. Sau khi xác định được các điểm mạnh, điểm yếu chính tác động tới sự thành cơng của doanh nghiệp ta tiến hành xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố mơi trường nội bộ - IFE, gồm những bước sau:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm những điểm mạnh và
điểm yếu chính ( thường từ 10- 20 yếu tố).
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0 ( khơng quan
trọng) tới 1 ( quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đĩ đối với sự thành cơng của doanh nghiệp trong ngành.
Khơng kể yếu tố chủ yếu đĩ là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là cĩ ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải cho là cĩ tầm quan trọng nhất. Tổng số các mức quan trọng là 1. Sự phân loại này dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất
(phân loại là 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại là 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại là 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại là 4).
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nĩ để xác
định số điểm quan trọng của mỗi biến số.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm
quan trọng cho tổ chức.
Khơng kể ma trận các yếu tố nội bộ IFE cĩ bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng cĩ thể được phân loại từ thấp nhất là 1 cho đến 4 và số điểm trung bình là 2. 5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2. 5 cho thấy cơng ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2. 5 cho thấy cơng ty mạnh về nội bộ
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH SẢN PHẨM BÊ TƠNG THƯƠNG PHẨM CỦA CƠNG TY
CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 17 – VINACONEX 2.1 Giới thiệu khái quát về cơng ty Cổ phần xây dựng số 17 – Vinaconex 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của cơng ty
Tên đầy đủ: Cơng ty cổ phần xây dựng số 17 Tên giao dịch: VINACONEX
Địa chỉ: Số 184 Lê Hồng Phong, TP Nha Trang, tỉnh Khánh Hịa Số điện thoại: (058). 875. 336- 875. 489
875. 421- 875. 492 Fax: (0583). 875. 410
Email: vinaconex17@dng. vnn. vn
Với tầm nhìn chiến lược về thị trường lớn mạnh và giàu tiềm năng ở Khánh Hịa và các tỉnh lân cận miền Nam Trung Bộ. ĐỂ khai thác được những tiềm năng đĩ đồng thời tạo chỗ đứng và vị thế của mình trên thị trường, ngay từ đầu năm 1999 Tổng cơng ty xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam đã cĩ định hướng và phát triển kinh doanh tại địa bàn này. Chủ tịch Hội đồng quản trị cơng ty đã cĩ quyết định số 398 QĐ/VC – TVLĐ ngày 21/09/1999 thành lập chi nhánh VINACONEX 17 Nha Trang – Khánh Hịa.
Năm 1999 nhân lực chỉ cĩ 8 người, phải thuê văn phịng làm việc tại 15H Thái Nguyên – Nha Trang. Cơ sở vật chất cịn thiếu thốn, kho tàng định hình ngay tại cơng trình xây dựng, chỉ hoạt động trên địa bàn tỉnh Khánh Hịa với một ít cơng trình thi cơng nhỏ lẻ, các chủ đầu tư chưa biết nhiều về cơng ty nên cơng tác đấu thầu bước đầu gặp những khĩ khăn. Doanh thu một tháng cuối năm 1999 chỉ đạt 5 tỷ đồng. Với sự cố gắngvà quyết tâm của mình, các đồng chí lãnh đạo chi nhánh đã định hướng rõ chủ trương sản xuất kinh doanh: phải tạo cơng ăn việc làm thường xuyên, đảm bảo lấy thu bù chi và cĩ lãi. Do vậy tuy mới thành lập nhưng chi nhánh VINACONEX 17- Nha Trang đã ký kết được 3 hợp đồng cĩ giá trị lớn.
- Cơng trình cấp thốt nước khu dân cư Hịn Rớ: 3. 838. 000. 000 đ.
- Cơng trình trạm xử lý nước sạch khu cơng nghiệp Suối Dầu: 4. 680. 000. 000 đ. - Cơng trình trạm bơm nước khu cơng nghiệp Suối Dầu: 1. 367. 000. 000đ. Đi đơi với việc nhận thầu thi cơng các cơng trình xây dựng, chi nhánh VINACONEX 17 khơng ngừng phát triển đa dạng hĩa sản phẩm, cĩ thể thi cơng nhiều cơng trình như: cơng trình cấp thốt nước, cơng trình xây dựng dân dụng và cơng nghiệp, cầu đường, thủy nơng…trên địa bàn các Tỉnh miền Trung – Tây Nguyên.
Mới chỉ thành lập trong thời gian ngắn năm 2000 chi nhánh VINACONEX 17 – Nha Trang đã nhận thầu trung tâm Văn hĩa tỉnh Khánh Hịa tại 46 Trần Phú – Tp Nha Trang. Đây là cĩ sự quan tâm đặc biệt, chính thức quảng bá thương hiệu “ VINACONEX ” trên địa bàn tỉnh Khánh Hịa. Ngồi ra chi nhánh VINACONEX Nha Trang đã được các chủ đầu tư trên địa bàn tỉnh Khánh Hịa biết đến, các nhà đầu tư nước ngồi cĩ mặt trên địa bàn Tỉnh cũng đã đến VINACONEX Nha Trang để ký hợp đồng thi cơng cơng trình cĩ giá trị lớn như:
- Cơng trình cơng viên Huyndai Vinashin.
- Văn phịng làm việc của cơng ty TNHH Thăng Long. - Nhà sáng tác Nha Trang và một số cơng trình khác.
Được sự tin cậy của bạn hàng trong và ngồi nước cùng với chất lượng cơng trình được đảm bảo. Vì thế, năm 2000 chi nhánh VINACONEX Nha Trang đã hồn thành vượt mức kế hoạch sản xuất kinh doanh đươc tổng cơng ty giao.
- Giá trị tổng sản lượng: 50. 000. 000. 000 đ. - Doanh thu: 26. 140. 000. 000 đ.
- Lợi nhuận: 520. 000. 000 đ. - Nộp NSNN: 535. 000. 000 đ.
Chi nhánh VINACONEX Nha Trang đã khơng ngừng củng cố và phát triển các giai đoạn sản xuất, kiện tồn các phịng ban để phát triển kinh doanh, đa dạng hĩa sản phẩm, phát triển theo mơ hình hoạch tốn độc lập. Trên cơ sở đã đạt được trong sản xuất kinh doanh, chi nhánh VINACONEX Nha Trang sau gần 2 năm hoạt động đã khẳng định vị thế của mình và được Tổng cơng ty đề nghị Bộ trưởng Bộ
xây dựng ra quyết định số 845/QĐ ngày 18/05/2001 thành lập cơng ty Xây dựng số 17 trên cơ sở tổ chức lại chi nhánh VINACONEX 17.
Được tổ chức hoat động theo hình thức doanh nghiệp hoạch tốn độc lập, cơng ty đã được Tổng cơng ty quan tâm đến chiều sâu, tao điều kiện cho Cơng ty xây dựng cĩ cơ sở vật chất cho riêng mình, phát triên năng lực sản xuất kinh doanh. Đến tháng 06/2001 Cơng ty đầu tư mua lơ đất 7. 200m2 tại Hịn Dung để đặt trạm sản xuất bê tơng, bãi đậu xe, xưởng sủa chũa xe máy, kho vật tư và nhà ở của cơng nhân viên.
Ngồi ra, Cơng ty đầu tư mở rộng năng lực kinh doanh kết hợp với sản xuất nội bộ. Tháng 09/2001 Cơng ty chính thức mở đại lý sơn chống thấm KOVA, đại lý xi măng Bút Sơn tại Nha Trang.
Nhằm hồn thiện nhiệm vụ ngày càng cao địi hỏi cơng ty cần phải phát triển thị trường ra các tỉnh lân cận. Nhận thấy Tây Nguyên là một địa bàn đươc Nhà nước đầu tư phát triển mọi mặt, lãnh đạo cơng ty đã đề nghị va được chủ tịch Hội đống quản trị Tổng cơng ty xây dựng - VINACONEX raquyết định số 530/QĐ –TCLĐ ngày 28/05/2002 thành lập cơng ty xây dưng số 17 tại Tây Nguyên. Đến nay hàng năm giá trị tổng sản lượng cửa chi nhánh đã được trên 10. 000. 000. 000 đ gĩp phần cùng cơng ty phần cùng cơng ty phấn đấu hồn thành vượt kế hoạch được giao, cũng là hai năm (2001 - 2003) cơng ty được Bộ xây dựng tặng bằng khen về việc hồn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao.
Với tầm nhìn chiến lược về một thị trường lớn mạnh, giàu tiềm năng tại Tỉnh Khánh Hịa và các tỉnh Nam Trung bộ đã được Cơng ty xây dựng số 17 khẳng định. Tổng cơng ty đã đồng ý phê duyệt phương án đầu tư xây dựng nhà điều hành sản xuất cơng ty. Tháng 11/2002 nhà điều hành sản xuất chính thức được đưa vào sử dụng tại số 184 Lê Hồng Phong - Nha Trang - Khánh Hịa. Tạo điều kiện cho cơng ty trong quản lý, điều hành cũng như phát triển sản xuất kinh doanh.
Khơng ngừng tìm kiếm thị trường đầu tư xây dựng để phá triển sản xuất kinh