4 .2 Đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực
4.2.4.2.Những hạn chế còn tồn tại trong công tác phát triển nguồn nhân lực
- Kế hoạch tuyển dụng của công ty còn mang tính thụ động, thực hiện tuyển dụng chủ yếu do nhu cầu phát sinh hiện tại của công việc. Do đó chỉ trong thời gian ngắn công ty khó có thể thấy được những ứng viên phù hợp với công việc tuyển dụng. Việc tìm kiếm nhân viên qua việc nhờ bạn bè, cán bộ nhân viên của công ty giới thiệu người thân quen đến nộp hồ sơ công ty có thể gặp phải những tình huống người nộp đơn không đủ điều kiện nhưng vì nể nang mà vẫn chấp nhận, gây hậu quả về sau như: chất lượng của nhân viên chưa được đảm bảo, nhân viên mới không đáp ứng được yêu cầu công việc dẫn đến việc phải đào tạo lại, thậm chí có khi đào tạo lại mà vẫn không đảm bảo được yêu cầu công việc và tình trạng “ngồi chơi xơi nước”, thậm chí còn có tính ỷ lại vào sự quen biết nên không chấp hành đầy đủ nội quy, quy định của công ty. Tình trạng này vừa gây mất thời gian, tiêu tốn tiền bạc mà lại ảnh hưởng chung đến hiệu quả công việc chung của toàn công ty, gây ra tâm lý không tốt cho các nhân viên khác. Công ty có tình trạng thừa mà vẫn thiếu nhân lực.
- Việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống trong công ty theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rập khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới.
- Sự liên kết, hợp tác giữa công ty với các trường đào tạo chưa để thu hút lao động từ nguồn này chưa được quan tâm đầu tư có hiệu quả. Thể hiện khi công ty có thông báo tuyển dụng thì các trường đào tạo không biết để thu hút nhiều ứng viên.
- Công việc kiểm tra, xác minh lý lịch của từng ứng viên không thực sự được công ty quan tâm. Hầu như công ty không xác minh lại độ chính xác của hồ sơ. Như vậy sẽ có một số thiếu sót trong hồ sơ.
- Trong khi tuyển dụng công ty chỉ chú trọng đến kỹ năng, trình độ…. của ứng viên mà chưa quan tâm đến tình trạng sức khỏe của ứng viên. Công ty chỉ căn cứ vào giấy khám sức khỏe của ứng viên trong hồ sơ mà các thông tin này có thể không phản ánh chính xác tình trạng sức khỏe của các ứng viên nên người lao động sau thời gian làm việc lại xin nghỉ việc tại công ty do không có sức khỏe để đáp ứng công việc.
- Công việc đào tạo của công ty chưa thực sự đạt hiệu quả về chất lượng mà chỉ mang tính số lượng do một số người được cử đi học chỉ để đối phó, học cho vui .... do đó ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Trong những năm gần đây mặc dù công ty có quan tâm đến công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cũng như kỹ năng cho nhân viên nhưng mức độ đầu tư cho công tác đào tạo còn hạn chế. Công ty chỉ mới chú trọng đào tạo ngắn hạn mà chưa chú trọng đào tạo dài hạn cho nhân viên. Số nhân viên được đào tạo chủ yếu phục vụ cho việc mở rộng quy mô kinh doanh của công ty ở các tỉnh thành.
- Việc bố trí thời gian cho học viên đi học, việc xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho việc giảng dạy là chưa tốt điều này ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của hoạt động đào tạo.
- Việc sử dụng lao động sau đào tạo thì có nhiều người sau khi được đào tạo không được bố trí vào vị trí hợp lý, không có khả năng phát huy được những chuyên môn nghiệp vụ của họ được đào tạo.
-Xác định nhu cầu đào tạo chưa được rõ ràng và phù hợp với nguyện vọng của nhân viên vì các nhà lãnh đạo có cái nhìn chủ quan, xác định nhu cầu chỉ từ cảm quan của họ mà không quan tâm đến nguyện vọng của nhân viên trực tiếp tham gia vào công việc.
- Vấn đề xem xét và đánh giá duyệt danh sách một số cán bộ công nhân viên cho đi đào tạo còn thiếu chính xác, điều này ảnh hưởng ít nhiều đến chất lượng đối với các đối tượng đào tạo, đồng thời gây tác động tâm lý đối với các thành viên còn lại trong công ty.
- Tổ chức đào tạo chưa hợp lý do nhà quản trị chưa thực sự tìm hiểu thêm nguyện vọng của nhân viên xem họ muốn học gì, họ cần những gì cho công việc để có thể cân đối các ý kiến của hai bên rồi đưa ra các quyết định tổ chức đào tạo hợp lý.
- Từ phía người học thì một số chưa thực sự chú ý vào việc học và thực hành đôi khi trong giờ học còn bỏ ra ngoài đi chơi đến gần hết buổi học mới vào điểm danh do các nhà quản trị cấp cao của công ty thiếu sự sát sao trong quá trình triển khai thực hiện theo kế hoạch
- Chiến lược đào tạo cán bộ quản lý cũng như công nhân viên trong tương lai chưa được quan tâm đúng mức do chưa có chính sách cụ thể cho đào tạo nên rất khó khăn cho việc đào tạo phát triển nguồn nhân lực và kinh phí phục vụ cho việc đào tạo còn hạn hẹp.
- Công tác đánh giá tổng kết chương trình đào tạo chỉ được thực hiện theo năm mà không được thực hiện ngay sau mỗi khóa học. Do đó không khắc phục được sai sót một cách kịp thời. Đồng thời việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển chỉ dừng lại ở mức khái quát chung chung.
- Hàng năm số lượng người tham gia các khóa học thường nhỏ hơn so với nhu cầu đào tạo của công ty do cơ sở vật chất phục vụ cho công tác giảng dạy còn thiếu thốn, đội ngũ giáo viên có trình độ cao còn hạn chế.
- Vẫn còn có một số lượng không nhỏ nhân viên không có tinh thần tích cực làm việc, dẫn đến hiện tượng ỷ lại, tạo sức ỳ cho cả nhóm.
- Vẫn tồn tại những nhóm không có sự am hiểu nhau và đoàn kết trong nội bộ mỗi nhóm.
- Khi cả phòng họp và bàn bạc thảo luận với nhau về một vấn đề có một số thành viên nghĩ rằng ý kiến của mình không tốt nên không chịu nói ra hoặc cho rằng đề tài quá chán thế là trong khi phải bàn luận kỹ hơn để giải quyết vấn đề thì lại quay sang nói chuyện hoặc làm việc riêng của mình. Khi đến thời gian chỉ còn 5 đến 10 phút thì tất cả mới quay sang đùn đẩy nhau đứng lên phát biểu. Nếu có một người đứng lên phát biểu thì một vài người ở dưới lại tiếp tục bàn về chuyện riêng của mình.
- Trong nhóm có những người thích làm vừa lòng người khác bằng cách luôn tỏ ra đồng ý khi người khác đưa ý kiến trong khi họ không đồng ý hoặc chẳng hiểu gì. Điều đó làm cả nhóm hiểu lầm nhau, ai làm thì làm người khác ngồi chơi. Ai cũng hài lòng còn công việc không hoàn thành. Nếu sếp đưa ra ý kiến các thành viên đó ý tán thành và không bao giờ dám phản đối.
- Một số người thích làm việc độc lập mà không muốn chia sẻ suy nghĩ hay ý tưởng của mình.
- Mỗi thành viên trong nhóm đều có ý kiến riêng của mình và thường chỉ thấy cái đúng của ý kiến của mình mà không thấy cái thiếu sót. Thường ai cũng bảo vệ ý kiến của mình mà không thực sự xem xét thấu đáo ý kiến của người khác.
- Chưa có nhiều các hình thức khen thưởng, kỷ luật để khuyến khích và tạo động lực cho người lao động.
- Chưa xây dựng được hệ thống tính lương thưởng cụ thể, rõ ràng, công bằng và công khai với người lao động do vậy cũng làm hạn chế sự phấn đấu, đóng góp của người lao động với công ty
- Mức lương thưởng và các chế độ trợ cấp công ty đưa ra còn ở mức hạn chế khi mà giá cả trên thị trường ngày càng tăng như hiện nay đang gây nhiều khó khăn cho đời sống sinh hoạt của nhân viên. Mức lương bình quân cho công nhân viên mặc dù đã tăng từ 1.500.000 năm 2009 lên là 1.800.000 năm 2010 và năm 2011 là 2.300.000 nhưng chưa đáp ứng được chi phí sinh hoạt vì do tình hình biến động phức tạp của thế giới nên cũng ảnh hưởng đến quốc gia và công ty. Mặt khác trong nước lạm phát khiến giá cả tăng vọt nên ảnh hưởng tới túi tiền của người lao động.
Mỗi năm công ty thường trích ra một khoản tiền thưởng cho nhân viên có thành tích trong công việc, tuy nhiên mức tiền thưởng này chiếm tỷ lệ rất nhỏ so với thực tế mà họ được hưởng, nên làm hạn chế tính linh hoạt, tích cực trong công việc. Đồng thời các chính sách mà người lao động trong công ty được hưởng như trợ cấp, phúc lợi nhiều khi còn mang tính hình thức.
- Nguồn nhân lực trong công ty chưa thực sự phát huy hết khả năng của bản thân và hoạt động chưa thực sự hiệu quả.
- Công tác khen thưởng tại công ty còn yếu về thi đua nhưng mạnh về khen thưởng. Công ty chỉ chú ý tới việc gặt hái thành tích mà lơ là việc gieo hạt thi đua. Việc đánh giá khen thưởng hàng tháng do phòng tổ chức thực hiện mà không có sự tham gia của người lao động, người lao động chỉ được biết khi có kết quả cuối cùng, thực tế thì có những người lao động không hề quan tâm xem mình được bình xét loại gì, cuối năm được gì. Họ dường như đứng ngoài phong trào thi đua khen thưởng. Một trong những yếu tố về mặt tinh thần để giữ chân người giỏi là động viên, khen thưởng họ kịp thời. Nhưng việc bình chọn, khen thưởng chủ yếu dành cho người lãnh đạo quản lý mà quên người trực tiếp lao động hoặc có khen cũng chưa nhiều. Nhất là hình thức khen thưởng đột xuất chưa kịp thời. Thành tích bề nổi, ai cũng thấy thì được khen, còn những người như nhân viên bảo vệ, nhân viên kho đang miệt mài đóng góp thầm lặng, luôn phải làm những công việc nặng nhọc, liên tục phải tăng ca về muộn, bản thân họ cũng không hề đòi hỏi được thưởng thì không ai đứng ra đề xuất khen thưởng họ, lẽ ra, cán bộ quản lý cũng như phòng tổ
Ngược lại, khi họ có lỗi thì chăm chăm bắt lỗi họ. Nguyên nhân có thể là do sự nhận thức của nhà quản lý còn hạn chế, do sự nể nang hay do có quan liêu trong quá trình kiểm tra, giám sát nhân viên của nhà quản lý. Khen thưởng lẽ ra phải được tạo thành phong trào để mọi người thi đua đạt được nhưng chính cách làm của những người làm công tác khen thưởng ở Công ty Hoàn Mỹ lại hạn chế những người được khen thưởng.
- Công ty cũng chưa thật sự đầu tư vào công tác khen thưởng, người lao động mới được khen chứ chưa được thưởng. Công ty thiếu những đề xuất sáng tạo trong công tác khen thưởng mà áp dụng dập khuôn thậm chí còn không đúng theo quy chế. Các quy chế cùng các hệ thống văn bản về thi đua - khen thưởng của công ty vẫn chưa được hoàn thiện. Các tiêu chí để đánh giá còn chung chung, chưa có sự phân biệt giữa quản lý và nhân viên, giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp.
- Việc vận dụng quy chế khen thưởng còn thiếu linh hoạt. Trong khi nguồn tài chính dành cho khen thưởng còn hạn chế thì công ty cũng chưa có nhiều những hình thức khen thưởng tinh thần đối với nhân viên. Việc công khai ca ngợi nhân viên chưa nhiều, có chăng cũng chỉ là việc khen ngợi mang tính xã giao giữa các cá nhân với nhau mà thôi. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Tại công ty, cán cân khen thưởng – kỷ luật bị lệch về phía kỷ luật. Việc khen thưởng thì ít khi thấy đề xuất nhưng kỷ luật thì ngược lại. Từ lâu nay, ngay cả ban giám đốc cũng chỉ chú ý đến sai lầm của nhân viên nhiều hơn và thường kỷ luật ngay khi họ mắc sai lầm. Nhưng khi nhân viên gặt hái được thành quả thì coi đó là chuyện đương nhiên mà không có chế độ khen thưởng. Đây thực sự là sai lầm, chứng tỏ không có kinh nghiệm về quản trị nhân sự. Nếu một giám đốc chỉ chăm chăm chú ý đến sai lầm của nhân viên như vậy thì họ sẽ càng sai lầm và kết quả càng trở nên tồi tệ.
CHƢƠNG 5
MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA Ở VIỆT NAM TRONG QUÁ TRÌNH HỘI NHẬP
KINH TẾ TẠI CÔNG TY HOÀN MỸ
5.1. Yêu cầu về phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Hoàn Mỹ