Công tác quản lý nhân lực cần được hoàn thiện để góp phần thực hiện định hướng phát triển kinh doanh của Công ty, đáp ứng những yêu cầu, những thách thức mới trong thị trường tự do cạnh tranh. Trên cơ sở chiến lược phát triển của VNPT, căn cứ vào đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh riêng của đơn vị, COKYVINA
89
đã xác định định hướng phát triển nguồn nhân lực của mình như sau, dựa trên những bí quyết chung quản lý nhân sự hiệu quả. [6, 10]
Trao quyền thực sự cho người dưới quyền
Là lãnh đạo, chắc chắn phải có tầm nhìn, khả năng nhận định cơ hội, khả năng lên kế hoạch và triển khai. Nhưng có một điều nhà lãnh đạo không thể bỏ qua là sự ý thức về tầm quan trọng của việc nhìn ra được người giỏi và ủy thác những quyền hạn nhất định để họ có thể làm việc tốt. Một khi đã quyết định ủy thác trách nhiệm cho ai, người lãnh đạo phải thực sự tin tưởng họ và để cho họ làm công việc của mình chứ không nên "dòm ngó" hoặc gây khó dễ họ. Do vậy công ty cũng định hướng tìm ra một tổ nhóm người có khả năng tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới trong những đợt tuyển nhân sự, thay vì giám đốc công ty bỏ ra thời gian để làm việc này.
Quản lý theo định hướng con người và minh bạch
Người lãnh đạo chia sẻ với nhân viên những thông tin về hướng phát triển, tình hình thực tế cũng như những thách thức và cơ hội mà công ty đang phải đối mặt. Bằng cách truyền đạt công khai, các quyết định của công ty sẽ được sự đồng tình và ủng hộ của nhân viên. Xây dựng một cơ chế tưởng thưởng công khai minh bạch, trưng cầu ý kiến nhân viên và tiếp thu những quan điểm, góp ý của họ để tạo ra được một môi trường làm việc rõ ràng.
Xây dựng một môi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau
Tổ chức nhiều dự án với cách làm việc theo nhóm, tạo ra sự liên kết, tin tưởng, hỗ trợ lẫn nhau trong công việc, thay vì như tình trạng hiện nay là những sự ghen ghét, đố kị, ganh đua thiếu lành mạnh dẫn đến những thiệt hại cho công ty.
Níu giữ, thu hút nhân tài không bằng thu nhập
Tạo một môi trường làm việc thoải mái hiệu quả, với những chính sách đãi ngộ tốt, như việc tổ chức nghĩ dưỡng, quan tâm hơn đến đời sống và những biến cố của nhân viên hơn. Qui định rõ ràng những quyền lợi cũng như trách nhiệm cho mỗi người và thấu hiểu hơn nhu cầu của lao động.
90
3.2. Giải pháp đối với Công ty nhằm tăng cƣờng quản lý nhân lực tại COKYVINA
3.2.1. Xây dựng bộ máy quản lý nhân lực
Là công ty của một Tập đoàn lớn, vấn đề tự quyết trong mọi vấn đề là điều hết sức khó khăn, song việc để phụ thuộc quá nhiều vào tập đoàn là điều không nên tiếp tục, trong đó có vấn đề về nhân lực. Chính công ty là cá thể hiểu rõ về công ty mình nhất, do đó COKYVINA cần xác định bộ máy rõ ràng để linh hoạt hơn trong vấn đề nhân sự của mình, việc điều chuyển hay tuyển dụng nhân sự cần có sự chủ động nhất định, không thể tùy vào sự sắp xếp, điều chuyển của tập đoàn xuống bởi có rất nhiều trường hợp việc sắp xếp đó là không phù hợp với tình hình thực tế của COKYVINA, gây ra một sự lãng phí và kém hiệu quả. Có thể bộ phận nhân sự còn thiếu, khi mức hoạt động chưa thực sự lớn và cần thiết, đồng thời lại có bộ máy lớn từ VNPT, tuy nhiên việc quản lý nhân sự sẽ là một vấn đề quan trọng mà công ty cần nắm rõ, có thể cấp quản lý mỗi phòng ban bộ phận sẽ là những nhà quản lý nhân lực trong công ty, điều hòa nhân lực vào công việc trong từng giai đoạn để có thể tạo ra guồng làm việc thuận lợi.
3.2.2 Thực hiện phân tích công việc và kế hoạch hóa nhân lực
Hiện nay, COKYVINA chưa tiến hành phân tích công việc một cách hoàn chỉnh. Cơ sở để hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, đánh giá mức độ hoàn thành công việc, xét lương bổng …không dựa trên bản phân tích công việc, bản mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc mà chỉ dựa trên kinh nghiệm của cấp quản lý trực tiếp và định mức lao động. Việc bố trí lao động dựa trên chức danh nghề nghiệp theo hệ thống chức danh sản xuất ngành đã nảy sinh những khó khăn khi có chức danh mới không có trong quy định, đơn vị sẽ lúng túng trong các công tác quản lý khác. Mặt khác, khi phân tích công việc năng suất lao động sẽ thấp, người lao động sẽ không phân định rõ trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho nhau, lương bổng khen thưởng sẽ tuỳ tiện, việc đào tạo sẽ khó khăn.
91
Do vậy, để công tác quản lý nhân lực được hoàn thiện hơn, Công ty cần nghiên cứu tiến thành thực hiện phân tích công việc để lập nên bảng phân tích công việc, bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Làm cơ sở cho các công tác quản lý nhân lực khác được thực hiện một cách dễ dàng hơn.
Khi thực hiện phân tích công việc, Công ty có thể lựa chọn rất nhiều phương pháp phân tích công việc tuỳ vào từng loại công việc, các phương pháp mà Công ty có thể áp dụng như: phương pháp bảng câu hỏi, quan sát, phỏng vấn, ghi chép lại trong nhật ký, bảng danh sách kiểm tra và phối hợp các phương pháp. Thành phần tham gia phân tích công việc tối thiểu phải có: bản thân người lao động, cấp quản lý trực tiếp, chuyên viên phân tích công việc. Trước khi phân tích công việc, nhà phân tích cần phải nghiên cứu kỹ công việc bằng cách xem lại sơ đồ tổ chức, trao đổi những người lao động trực tiếp. Người quản lý trực tiếp nên giới thiệu chuyên viên phân tích công việc với công nhân và giải thích rõ lý do của phân tích công việc. Chuyên viên phân tích công việc nên cố gắng tạo một không khí trao đổi thoải mái để việc phân tích công việc được hiệu quả nhất.
Mặt khác, để đáp ứng với sự thay đổi nhanh chóng của các máy móc thiết bị, các thao tác kỹ thuật lao động được sử dụng tại Công ty, bộ phận làm công tác phân tích cần phải thường xuyên theo dõi, sửa đổi những nội dung không còn hợp lý và cập nhật những nội dung mới trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc của Công ty.
Hiện nay, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại COKYVINA vẫn chưa được coi trọng đúng mức. Nếu Công ty có kế hoạch nhân lực được xây dựng trên những cơ sở thực tiễn thì sẽ tránh được tình trạng thừa thiếu nhân lực. Những cơ sở quan trọng của kế hoạch nhân lực của Công ty là: Kế hoạch kinh doanh và định mức lao động. Hiện tại Công ty chưa xây dựng được định mức lao động.
Sau đây là một số giải pháp:
Thứ nhất, Công ty cần nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ làm công tác kế
92
riêng các cán bộ lập kế hoạch nguồn nhân lực, mà còn cả các cán bộ lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Vì kế hoạch nhân lực được xây dựng dựa trên cơ sở các kế hoạch sản xuất kinh doanh khác, các kế hoạch sản xuất kinh doanh khác có tốt thì kế hoạch nhân lực mới có độ chính xác cao.
Công ty có thể cử các cán bộ này đi đào tạo chuyên sâu về công tác kế hoạch. Nếu cần, Công ty có thể tuyển dụng mới những cán bộ quản lý kế hoạch có trình độ cao, nhiều kinh nghiệm. Đối với những cán bộ cũ không đủ khả năng để đảm đương công việc, Công ty có thể áp dụng một số biện pháp khi thừa nhân viên.
Thứ hai, khi xây dựng kế hoạch nhân lực, Công ty lưu ý những nội dung sau:
Nắm vững định hướng chiến lược phát triển của VNPT. Các mục tiêu, chính
sách, chiến lược của VNPT và của đơn vị là điểm xuất phát quan trọng cho hoạt động xây dựng kế hoạch nhân lực. Bởi vì kế hoạch nguồn nhân lực chính là bước chuẩn bị lực lượng lao động để thực hiện các mục tiêu, chiến lược kinh doanh đề ra. Trong thời gian tới, VNPT chú trọng đến đẩy mạnh công tác đào tạo, từng bước xây dựng và nâng cao chất lượng của cả ba đội ngũ: cán bộ lãnh đạo, đội ngũ cán bộ kỹ thuật và kinh doanh quản lý có đủ năng lực, trình độ trong các lĩnh vực để chuẩn bị tốt đội ngũ cho việc mở cửa hội nhập quốc tế. Đồng thời, VNPT định hướng cần sắp xếp, tổ chức bố trí lực lượng lao động một cách khoa học hợp lý, đẩy mạnh việc ứng dụng khoa học công nghệ quản lý hiện đại nhằm tăng năng suất, hiệu quả lao động.
Thực hiện việc đánh giá lao động và tình hình sử dụng lao động làm căn cứ
cho công tác lập kế hoạch nhân lực. Đánh giá thực trạng lao động và tình hình sử
dụng lao động là bước rất quan trọng trong công tác lập kế hoạch nhân lực. Việc đánh giá lao động và tình hình sử dụng lao động hiện tại sẽ cho cái nhìn tổng thể về nguồn nhân lực, xác định được điểm mạnh, điểm yếu về mặt nhân lực của Công ty. Đánh giá lao động sẽ cung cấp thông tin về cung nhân lực nội bộ, làm cơ sở để cân đối, so sánh với cầu về nhân lực của Công ty trong năm kế hoạch, từ đó Công ty có thể xác định sẽ thừa hay thiếu những loại lao động nào, những kỹ năng nào còn thiếu, cần củng cố thêm… từ đó xác định các chương trình và chính sách của quản
93 lý nhân sự tiếp theo để giải quyết các vấn đề này.
Hoàn thiện hệ thống định mức làm căn cứ cho công tác lập và duyệt kế
hoạch nhân lực. Như đã phân tích trong chương 2, cơ sở để lập kế hoạch nhân lực
là định mức lao động, tuy nhiên hiện nay những định mức lao động đã có và còn hiệu lực không còn phù hợp với thực tế trong khi một số sản phẩm, dịch vụ mới vẫn chưa có định mức. Vì thế nên các đơn vị không có định mức để tính toán định biên lao động, việc xét duyệt kế hoạch nhân lực cũng gặp nhiều khó khăn do thiếu cơ sở để thẩm định. Nếu hệ thống định mức được hoàn thiện, công tác lập và xét duyệt kế hoạch nhân lực sẽ dễ dàng hơn, có cơ sở khoa học hơn và chính xác hơn.
Áp dụng công tác dự báo trong xây dựng kế hoạch nhân lực. Hiện nay, việc
dự báo nhu cầu lao động hàng năm tại Công ty được thực hiện chủ yếu bằng ước lượng theo xu hướng và theo kinh nghiệm. Để nâng cao tính chính xác và sát thực của kế hoạch nhân lực, Công ty cần tăng cường áp dụng các phương pháp dự báo khoa học hơn như phương pháp phân tích xu hướng, phương pháp phân tích tương quan, phương pháp chuyên gia. Việc dự báo có thể thực hiện bằng các phần mềm máy tính để tiết kiệm thời gian và đảm bảo chính xác trong tính toán. Vì nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố định tính bên trong, bên ngoài doanh nghiệp, vì thế nên Công ty nên áp dụng tổng hợp các phương pháp dự báo để thu được kết quả chính xác nhất.
3.2.3. Đổi mới công tác tuyển dụng lao động
Để hoàn thiện công tác tuyển dụng lao đông, Công ty có thể áp dụng một số biện pháp sau:
Một là đặt yếu tố năng lực lên hàng đầu trong số các chỉ tiêu tuyển chọn: yếu tố chính sách của ngành và các chính sách xã hội là không thể loại bỏ. Có thể trong điều kiện hiện nay, khi mức độ cạnh tranh của ngành mới chỉ ở mức độ thấp thì việc duy trì những chính sách này là không ảnh hưởng nhiều đên hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị. Để dần thích hợp và tạo sức mạnh cạnh tranh cho mình thì trước tiên, nếu chưa xoá bỏ được những chính sách này ngay được thì Công ty nên đặt yếu tố
94
năng lực của ứng viên lên hàng đầu trong các chỉ tiêu tuyển chọn, sau đó mới là các chỉ tiêu ưu tiên khác. Có như vậy, Công ty mới vừa đảm bảo thực hiện chế độ chính sách, vừa đảm bảo tuyển chọn được đội ngũ lao động có chất lượng.
Hai là tổ chức lựa chọn và huấn luyện các cán bộ làm công tác tuyển chọn:
Công ty có thể mời chuyên gia hoặc cử một người nào đó của Công ty có kinh nghiệm và kiến thức trong tuyển chọn lao động để làm công tác huấn luyện. Trong quá trình huấn luyện, cần phải có thực hành kết hợp với lý thuyết để các cán bộ phỏng vấn có thể áp dụng vào cuộc phỏng vấn thực tế được tốt hơn.
Ba là công ty có thể cấp học bổng cho các sinh viên giỏi đang học chuyên
ngành cần tuyển để tập hợp được nguồn nhân lực có trình độ cao. Đây là giải pháp về trước mắt rất hữu hiệu để có nguồn nhân lực chất lượng, tạo lợi thế cạnh tranh khác biệt đối với các đối thủ hiện tại và tương lai.
3.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh, công nghệ tiên tiến và những áp lực kinh tế - xã hội. Đặc biệt là đối với ngành bưu chinh viễn thông hiện nay, khi mà sự phát triển của ngành với tốc độ cao, công nghệ thay đổi liên tục và cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ thì đào tạo được xem như là yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, chất lượng nhân viên trở thành một lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của doanh nghiệp. Do vậy Công ty cần coi trọng công tác đào tạo và phát triển nhân viên.
Công ty cần áp dụng nhiều phương pháp và hình thức đào tạo khác nhau tuỳ thuộc đặc điểm từng công việc để nâng cao trình độ cho người lao động, với các phương pháp và hình thức đào tạo để làm cho công tác đào tạo và phát triển của Công ty có được những kết quả nhất định, người lao động nâng cao được trình độ chuyên môn, theo kịp với sự thay đổi của công nghệ.
95
Việc đào tạo phải gắn liền với thực tế, không chạy theo hình thức và Công ty cần tiến hành đánh giá hiệu quả kinh tế của quá trình đào tạo để tránh sự lãng phí cả về thời gian lẫn tiền bạc.
Công ty có thể áp dụng một số các biện pháp:
Thứ nhất, coi việc đào tạo là giải pháp hữu hiệu để nâng cao sức cạnh tranh cho Công ty cũng như cho chính bản thân Công ty và chính bản thân người lao động.
Thứ hai, tận dụng lợi thế chi phí cho đào tạo là do Công ty cấp để tối ưu hoá
công tác đào tạo của đơn vị mình, tuy nhiên cũng cần phải quản lý chặt chẽ nguồn kinh phí này để đảm bảo tránh thất thoát, lãng phí.
Thứ ba, xác định đúng mục tiêu đào tạo và đào tạo có chọn lọc để mang lại
hiệu quả cao nhất.
Thứ tư, cần có sự gắn kết chặt chẽ giữa các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước trong việc thiết kế và thực hiện chương trình, nội dung đào tạo.
Thứ năm, đánh giá về kết quả đào tạo, xem xét mức độ thoả mãn các mục
tiêu của công tác đào tạo. Để tránh lãng phí trong đào tạo, sau mỗi phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo Công ty cần đánh giá về kết quả đào tạo, xem xét mức độ thoả mãn các mực tiêu của công tác đào tạo và từ đó đưa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo sau.