a. Chưa có bộ máy quản lý nhân sự chuyên nghiệp
Tổ chức bộ máy quản lý nhân sự việc là vô cùng quan trọng và hữu ích nhưng vì một số lý do nên công tác này vẫn chưa được COKYVINA quan tâm đúng mức. Một trong những lý do của tình trạng này là vì quy mô công ty khá nhỏ, hoạt động kinh doanh ít phức tạp dẫn đến sự thiếu quan tâm của lãnh đạo. Ngoài ra vì số lượng cán bộ chuyên trách về công tác nhân sự còn thiếu nên rất khó để có thể hoàn thành nhiều công việc cùng một lúc.
b. Kế hoạch hóa nhân lực chưa được quan tâm đúng mức
Nguồn nhân lực là vô cùng quan trọng đối với mọi doanh nghiệp và kế hoạch nguồn nhân lực thường được xây dựng trên cơ sở kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vì có như vậy doanh nghiệp mới đảm bảo đủ nhân lực cả về số lượng và chất lượng trong tương lai.
83
Nhưng vì là một thành viên trực thuộc VNPT, chịu sự quản lý và điều hành từ VNPT nên COKYVINA gặp khó khăn trong việc chủ động về hoạt động kinh doanh của mình. Do đó, rất khó cho COKYVINA trong việc xây dựng kế hoạch kinh doanh cụ thể, chi tiết. Kéo theo là khó khăn của Công ty trong công tác kế hoạch hóa nhân lực.
c. Chưa thực sự chủ động được số lượng và chất lượng nhân sự còn bất cập
Do vẫn mang nặng tư tưởng bao cấp, việc đưa con em trong ngành vào công ty như một tất yếu xảy ra không chỉ với COKYVINA, đối với lượng lao động này, con số quá nhiều so với nhu cầu số lượng, tuy nhiên lại yếu kém về chất lượng. Chi cho lương thưởng là một con số không thể quá thừa thãi mà lượng nhân viên lớn dẫn đến thiếu hụt ở các vị trí khác mà con em trong ngành lại “không phù hợp” đề làm công việc đó. Ví dụ như phòng kế toán, Tổ chức hành chính thừa người, nhưng bên kĩ thuật và bán hàng lại thiếu. Ở đây thừa ở số lượng và thiếu ở chất lượng.
Sự dư thừa lao động không đáp ứng được yêu cầu của công việc, trong khi đó nguồn nhân lực thật sự cần thiết thiếu trầm trọng. Việc không công bố tuyển mộ ứng viên rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng đã hạn chế rất nhiều số lượng và chất lượng ứng viên nộp đơn thi tuyển. Chính sách ưu tiên của ngành đối với con em trong ngành đã gây khó khăn trong việc tuyển dụng được những lao động có năng lực và trình độ lao động thực sự. Chính sách này đã tạo áp lực lên các ứng viên không nằm trong diện ưu tiên.
Qua quá trình tìm hiểu thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại văn phòng COKYVINA, một số hạn chế cơ bản cần được khắc phục trong thời gian tới:
Một là, Mô hình tổ chức hoạt động tại công ty theo dạng trực tuyến chức năng, hình thành các Ban chuyên môn. Các ban và từng cá nhân có chức trách và quyền hạn khá rõ ràng. Tính chuyên môn hoá của nhiều công việc rất cao. Tuy nhiên, mô hình hiện nay chưa cho phép phát huy nhóm làm việc hiệu quả. Sự phối hợp giữa các cá nhân trong cùng Ban chưa có vì mỗi người đi sâu vào một chuyên
84
môn hẹp. Tổng công ty cần thay đổi chính sách đào tạo để có đội ngũ đa tài, đa năng, có thể hỗ trợ lẫn nhau trong công việc.
Hai là, Tính chuyên môn hoá cao tại công ty đòi hỏi tuyển dụng cán bộ có chuyên môn sâu và kinh nghiệm. Trong khi đó, thị trường lao động chưa đáp ứng được yêu cầu. Thực tế nay đòi hỏi công ty phải làm tốt công tác đào tạo lại. Tuy nhiên, công tác này đang được triển khai rất yếu tại công ty.
Ba là, Tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh chưa rõ ràng. Do đó, công tác đào tạo đạt chuẩn đội ngũ cán bộ nhân viên chưa được tiến hành bài bản.
Bốn là, Tổng công ty chưa có lộ trình nhận dạng, bồi dưỡng và phát triển cán bộ kế cận. Công tác quy hoạch cán bộ còn yếu, dừng lại ở quy trình đề bạt cán bộ hơn là quy trình bồi dưỡng cán bộ trước đề bạt. Thực trạng tuổi tác trung bình cao của đội ngũ cán bộ quản lý đang là thách thức lớn cho Tổng công ty trong 5 năm tới. Người trẻ tuổi (dưới 30 tuổi) chưa có “chỗ đứng” trong công ty. Nhiều ý kiến cho rằng cần tuyển dụng nhân viên từ các công ty con, có ít nhất 5 năm kinh nghiệm trong cùng lĩnh vực, thậm chí tuổi tác phải trên 35. Điều này đi ngược với thực tế xã hội hiện nay là hầu hết các vị trí quản lý chủ chốt của các Tập đoàn kinh tế ngoài quốc doanh và nước ngoài đều có tuổi bình quân dưới 35. Công ty chưa có quy trình tuyển dụng và đào tạo từ đầu. Điều này phải được thay đổi vì thời gian tới rất khó khăn khi tuyển dụng theo kiểu “điều chuyển” như trước đây. Hơn nữa, phương pháp tuyển dụng hiện nay không cho phép khuyến khích đổi mới.
Năm là, Công tác đào tạo cập nhật kiến thức tại công ty còn rất hạn chế. Các nội dung đào tạo tin học, phần mềm quản lý, tiếng anh, pháp luật… chưa được chú trọng đúng mức. Công ty chưa có chính sách cụ thể đối tượng nào phải học tập cập nhật kiến thức gì.
Sáu là, Quan niệm giảm biên chế để đảm bảo mức thu nhập cho người lao động đang triệt tiêu sự phát triển lâu dài của công ty. Công ty cần thay đổi ngay quan điểm này. Tuyển dụng mới lực lượng kế cận là khoản đầu tư, nó không phải chi phí. Bài học hổng một thế hệ cán bộ của nhiều đơn vị rất có ích cho công ty.
85
d. Công tác tổ chức lao động
Một số lao động đang làm việc không phù hợp với năng lực, mong muốn và chuyên môn của họ, gây tâm lý chán nản hoặc không hoàn thành tốt công việc của mình. Đây có thể là lỗi trong quá trình tuyển dụng hoặc bố trí lao động không hợp lý, cũng có thể là do sự cạnh tranh giữa các nhân viên. Một số kỹ sư kỹ thuật nhưng vẫn phải làm các việc hành chính văn phòng thay vì chú tâm nghiên cứu, tìm hiểu đến các thiết bị kĩ thuật trong những sản phẩm của công ty. Các cử nhân kinh tế, tài chính cũng làm việc như những nhân viên hành chính, văn thư lưu trữ, kiêm nhiệm quá nhiều công việc một lúc gây ra sự lộn xộn trong công việc. Ngay cả trưởng phòng quản lý cũng gặp phải phiền toái khi gặp rất nhiều tình huống không thuộc chuyên ngành nhưng vẫn phải giải quyết.
Hiện nay hệ thống định mức COKYVINA chưa được xây dựng đầy đủ và nhiều định mức đã không còn hợp lý. Hệ thống định mức cũ và thiếu cũng dẫn đến không xác định rõ ràng các tiêu chuẩn để tuyển dụng lao động, không xây dựng được hệ thống thang điểm để đánh giá chính xác hệ số mức độ hoàn thành công tác tháng, việc xác định hệ số mức độ phức tạp công việc cho các chức danh chuẩn xác…do vậy công tác trả lương, đánh giá khen thưởng cho lao động sẽ thiếu công bằng, thiếu tính khoa học và căn cứ rõ ràng.
e, Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Công tác quy hoạch cán bộ chưa làm tốt, đào tạo theo cảm tính, nể nang do vậy cán bộ công nhân viên đào tạo về chưa được bố trí vào chỗ làm việc hợp lý để phát huy được năng lực, kiến thức đã đào tạo làm giảm sự phấn đấu của người lao động. Do công tác đánh gia thành tích công tác còn nhiều thiếu sót nên việc lựa chọn người đi học còn gặp nhiều sự khó khăn, đặc biệt là đối với đào tạo dài hạn. Công tác đánh giá sau đào tạo còn chưa hoàn thiện, thực tế việc đánh giá hiệu quả đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ tổ chức tại Công ty mới chỉ dừng lại ở việc đánh giá xem nhưng người đi học đã tiếp thu được gì sau khóa học bằng các kết quả kiểm tra ngay sau khóa học.
86
*Kết luận chƣơng 2
Công ty COKYVINA có những lợi thế không nhỏ so với những công ty trong ngành, tuy nhiên công ty vẫn còn gặp nhiều vướng mắc, khó khăn trong quá trình phát triển và hoạt động. Nguồn nhân lực và quản lý nhân lực luôn là một vấn đề mà COKYVINA quan tâm. Công ty đã có một bộ phận để quản lý nhân sự trong công ty một cách có hệ thống nhất. Đãi ngộ người lao động là một chính sách cần thiết và hiệu quả ở COKYVINA, thúc đẩy cán bộ nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Việc kiểm soát về số lượng lao động trong công ty sao cho phù hợp với yêu cầu của công ty về chất lượng còn rất nhiều bất cập do phải ưu tiên cho người quen cán bộ nhân viên trong công ty do đó còn chưa thật sự gần với yêu cầu nhân lực của công ty.
87
Chƣơng 3
ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP TĂNG CƢỜNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY COKYVINA
3.1. Bối cảnh kinh tế mới và định hƣớng tăng cƣờng quản lý nhân lực tại Công ty COKYVINA
3.1.1. Bối cảnh kinh tế mới
Với tình hình kinh tế hiện nay, để có thể tồn tại và phát triển thì đòi hỏi các doanh nghiệp phải có những chính sách định hướng hiệu quả, nhất là đối với những doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trong đó, con người luôn là nòng cốt của mọi sự phát triển nên yếu tố nhân lực luôn đi đầu trong chính sách của mỗi doanh nghiệp.
Nghiên cứu tình huống thực tế của một số công ty hiện nay ở Việt Nam cho thấy doanh nghiệp nên ưu tiên tái cấu trúc nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng suất lao động, bổ sung các năng lực còn yếu và thiếu theo yêu cầu của chiến lược kinh doanh.
Năng suất lao động của Việt Nam hiện được xếp vào nhóm thấp, so với Singapore thấp hơn 17 lần, tốc độ tăng năng suất lao động của VN cũng chậm, thua cả Myanmar. Chiến lược phát triển dựa trên cơ sở nguồn lao động rẻ, tài nguyên không còn phù hợp với sự phát triển giai đoạn mới của nền kinh tế Việt Nam. Vì vậy, nhu cầu tái cấu trúc nền kinh tế, trong đó có tái cấu trúc quản lý nhân sự đang có ý nghĩa sinh tử với cộng đồng Doanh nghiệp Việt Nam. [42]
Hiện nay, bức tranh quản lý nhân sự của các Doanh nghiệp Việt Nam không mấy lạc quan, chỉ có khoảng 40% doanh nghiệp đã và đang đầu tư đáng kể cho công tác quản lý nhân sự, 25% số doanh nghiệp vấn đề quản lý nhân sự mới chỉ dừng ở tư duy của nhà quản lý, trên 30% chỉ quan niệm quản lý nhân sự là hành chính nhân sự. [42]
Năng lực quản lý nhân sự, các doanh nghiệp Việt Nam chỉ được đánh giá ở mức trung bình; năng lực thiết yếu trong quản lý nhân sự như quản lý chiến lược kinh
88
doanh, quản lý chiến lược nguồn nhân lực, quản lý đánh giá năng lực về nhân sự, khả năng đánh giá kết quả, hiệu quả … chỉ được đánh giá ở mức trung bình thấp. Chưa đầy 10% lãnh đạo doanh nghiệp được đánh giá là có năng lực quản lý tốt.
Về mặt nhận thức, phải xác định quản lý nhân sự là vấn đề cốt lõi để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong bối cảnh mới. Chính vấn đề nội lực, tái cấu trúc và quản lý nhân sự đang là động lực chính để doanh nghiệp đứng vững và vượt lên trong bối cảnh hiện nay.
Các nhà quản lý lớn cũng có những nhận định rằng vấn đề quản lý nhân lực được đặc biệt quan tâm trong quá trình tái cấu trúc vì nhân lực là yếu tố vô cùng quan trọng liên quan đến sự ổn định của doanh nghiệp nói riêng, xã hội nói chung, giúp doanh nghiệp trụ vững trong những giai đoạn khó khăn.
Có thể thấy, một nền kinh tế thị trường bao giờ cũng tồn dư lực lượng lao động, đặc biệt là đội ngũ quản lý gián tiếp. Muốn tái cấu trúc hiệu quả, chúng ta phải dứt khoát từ khung tiêu chuẩn, trình độ, vị trí và chức năng, nhiệm vụ của mỗi vị trí trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải có chính sách không tuyển thêm nhân lực và chỉ tuyển vào vị trí mới.
Chính vấn đề nội lực, tái cấu trúc và quản lý nhân sự đang là động lực chính để doanh nghiệp đứng vững và vượt lên trong bối cảnh hiện nay.
Nhà nước tăng cường sử dụng một số chính sách hỗ trợ người lao động trong quá trình tái cấu trúc như: Hỗ trợ học nghề; Hỗ trợ về nghỉ hưu và nghỉ hưu trước tuổi; Hỗ trợ cho thôi việc để tìm việc làm mới.
3.1.2 Định hướng tăng cường quản lý nhân lực tại Công ty
Công tác quản lý nhân lực cần được hoàn thiện để góp phần thực hiện định hướng phát triển kinh doanh của Công ty, đáp ứng những yêu cầu, những thách thức mới trong thị trường tự do cạnh tranh. Trên cơ sở chiến lược phát triển của VNPT, căn cứ vào đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh riêng của đơn vị, COKYVINA
89
đã xác định định hướng phát triển nguồn nhân lực của mình như sau, dựa trên những bí quyết chung quản lý nhân sự hiệu quả. [6, 10]
Trao quyền thực sự cho người dưới quyền
Là lãnh đạo, chắc chắn phải có tầm nhìn, khả năng nhận định cơ hội, khả năng lên kế hoạch và triển khai. Nhưng có một điều nhà lãnh đạo không thể bỏ qua là sự ý thức về tầm quan trọng của việc nhìn ra được người giỏi và ủy thác những quyền hạn nhất định để họ có thể làm việc tốt. Một khi đã quyết định ủy thác trách nhiệm cho ai, người lãnh đạo phải thực sự tin tưởng họ và để cho họ làm công việc của mình chứ không nên "dòm ngó" hoặc gây khó dễ họ. Do vậy công ty cũng định hướng tìm ra một tổ nhóm người có khả năng tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới trong những đợt tuyển nhân sự, thay vì giám đốc công ty bỏ ra thời gian để làm việc này.
Quản lý theo định hướng con người và minh bạch
Người lãnh đạo chia sẻ với nhân viên những thông tin về hướng phát triển, tình hình thực tế cũng như những thách thức và cơ hội mà công ty đang phải đối mặt. Bằng cách truyền đạt công khai, các quyết định của công ty sẽ được sự đồng tình và ủng hộ của nhân viên. Xây dựng một cơ chế tưởng thưởng công khai minh bạch, trưng cầu ý kiến nhân viên và tiếp thu những quan điểm, góp ý của họ để tạo ra được một môi trường làm việc rõ ràng.
Xây dựng một môi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau
Tổ chức nhiều dự án với cách làm việc theo nhóm, tạo ra sự liên kết, tin tưởng, hỗ trợ lẫn nhau trong công việc, thay vì như tình trạng hiện nay là những sự ghen ghét, đố kị, ganh đua thiếu lành mạnh dẫn đến những thiệt hại cho công ty.
Níu giữ, thu hút nhân tài không bằng thu nhập
Tạo một môi trường làm việc thoải mái hiệu quả, với những chính sách đãi ngộ tốt, như việc tổ chức nghĩ dưỡng, quan tâm hơn đến đời sống và những biến cố của nhân viên hơn. Qui định rõ ràng những quyền lợi cũng như trách nhiệm cho mỗi người và thấu hiểu hơn nhu cầu của lao động.
90
3.2. Giải pháp đối với Công ty nhằm tăng cƣờng quản lý nhân lực tại COKYVINA
3.2.1. Xây dựng bộ máy quản lý nhân lực
Là công ty của một Tập đoàn lớn, vấn đề tự quyết trong mọi vấn đề là điều hết sức khó khăn, song việc để phụ thuộc quá nhiều vào tập đoàn là điều không nên tiếp tục, trong đó có vấn đề về nhân lực. Chính công ty là cá thể hiểu rõ về công ty mình nhất, do đó COKYVINA cần xác định bộ máy rõ ràng để linh hoạt hơn trong vấn đề nhân sự của mình, việc điều chuyển hay tuyển dụng nhân sự cần có sự chủ