6. Kết cấu của luận văn
4.2.3. Nâng cao Uy tín ngân hàng
Đội ngũ cán bộ chính là những ngƣời trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, là những ngƣời triển khai các chính sách, chiến lƣợc phát triển của ngân hàng. Có thể coi họ chính là bộ mặt của ngân hàng. Các cán bộ của BIDV Vĩnh Phúc hầu nhƣ đều còn trẻ, mới tốt nghiệp các trƣờng Đại học. Có thể về mặt chuyên môn, nghiệp vụ khá vững vàng những kiến thức thực tế thì chƣa nhiều. Điều đó, đòi hỏi ngân hàng cũng nhƣ toàn ngân hàng cần có những biện pháp để nâng cao nguồn nhân lực.
a) Về tuyển dụng nguồn nhân lực
Thống nhất phƣơng án tuyển dụng nguồn nhân lực dựa trên cơ sở phân tích đánh giá nhu cầu lao động tại từng mảng bộ phận nghiệp vụ phù hợp với định mức lao động của BIDV.
Lựa chọn phƣơng pháp tuyển dụng phù hợp với thực tế hiện nay, tập trung nâng cao chất lƣợng tuyển dụng thông qua các hình thức nhƣ trắc nghiệm và phỏng vấn, ngoài việc kiểm tra kiến thức, hiểu biết, cần tăng cƣờng kiểm tra về các kỹ năng, tƣ duy bằng các chỉ số thích hợp, nhƣ IQ, EQ..., tránh bị phụ thuộc vào yếu tố chủ quan và tác động của các yếu tố bên ngoài.
Số hóa bởi trung tâm học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Xây dựng cơ chế, chính sách ƣu đãi để thu hút nhân tài. Tập trung tuyển dụng cán bộ trong độ tuổi từ dƣới 27. Ƣu tiên tuyển dụng không qua thi viết đối với cán bộ trẻ có thành tích cao trong học tập.
b) Đào tạo nguồn nhân lực
Thực hiện tốt công tác tuyên truyền, vận động và khuyến khích tinh thần học tập đến từng cán bộ nhân viên trong Chi nhánh, ý thức và trách nhiệm trong công tác bồi dƣỡng và đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn, kiến thức xã hội,….
Thực hiện nghiên cứu và vận dụng tối đã các chế độ đào tạo của BIDV để áp dụng đối với các cấp cán bộ trong Chi nhánh, xác định chƣơng trình đào tạo dài hạn đối với từng cán bộ theo định hƣớng phát triển nghề nghiệp, từ cán bộ mới đƣợc tuyển dụng đến cán bộ lãnh đạo cấp cao. Có cơ chế hỗ trợ thích hợp để tạo điều kiện, khuyến khích cán bộ trẻ tự đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ.
Khảo sát và đánh giá nhu cầu đào tạo đối với từng bộ phận nghiệp, không thực hiện đại trà làm ảnh hƣởng đến kết quả hoạt động cũng nhƣ chất lƣợng đào tạo. Thực hiện đào tạo chuyên sâu đối với các cấp Lãnh đạo từ Trƣởng/phó phòng trở lên và nhóm cán bộ nằm trong đối tƣợng quy hoạch để xây dựng lớp kế cận nguồn có chất lƣợng cao. Đổi mới công tác đào tạo cán bộ, tổ chức khảo sát thực trạng chất lƣợng cán bộ để xác định mục tiêu, nhu cầu, nội dung đào tạo đào tạo gắn với tiêu chuẩn, chức danh cán bộ, phù hợp với đối tƣợng đào tạo, yêu cầu sử dụng cán bộ: tăng năng lực chuyên môn cho cán bộ tác nghiệp, tăng năng lực quản lý điều hành cho cán bộ quản lý, đào tạo chuyên sâu cho chuyên gia đầu ngành, hoàn thiện tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ theo ngạch bậc, chức danh cán bộ...
Tập trung đào tạo các kỹ năng làm việc đối với cán bộ và cán bộ quản lý cơ sở; cá nhân thực hiện tự đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn hoặc hoàn thiện trình độ theo tiêu chuẩn vị trí, chức danh.
Đa dạng hóa các hình thức và phƣơng pháp đào tạo, bao gồm: tự đào tạo qua thực tế công việc, đào tạo đáp ứng ngay yêu cầu công việc (về kiến thức, kỹ năng, khả năng), đào tạo để phát triển (đào tạo cho mục tiêu trung và dài hạn), trong đó chú trọng ứng dụng công nghệ hiện đại để tiết kiệm thời gian và chi phí đào tạo.
Gắn trách nhiệm cá nhân và thực hiện thi sát hạch sau mỗi kỳ đào tạo nhằm tăng ý thức trách nhiệm trong học tập đối với cán bộ khi đƣợc tham gia các khóa đào tạo.
Số hóa bởi trung tâm học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
c) Đánh giá kết quả công việc và đánh giá cán bộ nhân viên
Xây dựng quy định, quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc với các tiêu chí, định lƣợng cụ thể và theo từng vị trí công tác (căn cứ vào bảng mô tả công việc).
Nghiên cứu áp dụng các phƣơng pháp theo thông lệ và các phƣơng pháp mới để đánh giá kết quả công việc của cán bộ. Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc phải công khai, minh bạch và trực tiếp đối với các cán bộ đƣợc đánh giá.
Quản lý chặt chẽ, toàn diện quá trình đánh giá nhằm giúp cho cán bộ thấy rõ kết quả công việc và hạn chế thấp nhất vi phạm pháp luật, đạo đức nghề nghiệp. Kết hợp chặt chẽ giữa đánh giá cán bộ với phân tích, đánh giá chất lƣợng đảng viên trong tất cả các đơn vị thuộc BIDV.
Đồng thời cũng xây dựng và triển khai đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng Phòng gắn với đánh giá kết quả công việc của cán bộ để kích thích cán bộ làm việc theo tinh thần đồng đội và quan tâm đến kết quả làm việc cuối cùng của đơn vị thay vì chỉ quan tâm đến kết quả công việc cá nhân.
d) Thực hiện công tác luân chuyển cán bộ thường xuyên theo quy định
Rà soát đánh giá và thực hiện điều động luân chuyển thƣờng xuyên đối với các bộ phận nghiệp vụ nhằm xắp xếp công việc phù hợp với năng lực trình độ chuyên môn của từng cán bộ. Yêu cầu tại mỗi bộ phận có lịch công tác tuần và đƣợc theo giõi tổng hợp đánh giá hàng tháng/quý/năm đồng thời xây dựng bản mô tả công việc/tiêu chuẩn/yêu cầu công việc đến từng cán bộ nhân viên tại từng bộ phận nghiệp vụ, giao cho lãnh đạo Phòng theo giõi và Phòng tổ chức hành chính có trách nhiệm tổng hợp đánh giá báo cáo lãnh đạo theo định kỳ, trên cơ sở đó đƣa ra tham mƣu đề xuất điều động luân chuyển cán bộ phù hợp với năng lực trình độ chuyên môn đảm bảo hiệu quả công việc cao nhất.
e) Xây dựng hệ thống cơ chế chính sách phù hợp với điều kiện kinh doanh, đảm bảo yêu cầu hội nhập và cạnh tranh cao
Xây dựng và thực hiện Quy chế chi trả thu nhập mới, đáp ứng đƣợc các yêu cầu: thu hút, duy trì đội ngũ cán bộ giỏi; kích thích tinh thần làm việc của ngƣời lao động; phù hợp với yêu cầu của luật pháp và khả năng tài chính của Ngân hàng. Quy chế này đƣợc xây dựng trên cơ sở định giá giá trị công việc, đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm vụ của cán bộ và kết quả kinh doanh của đơn vị.
Số hóa bởi trung tâm học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Thực hiện tốt công tác thi đua khen thƣởng của toàn hệ thống: khen thƣởng kịp thời, không đại trà để công tác thi đua khen thƣởng thực sự tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động hăng say hết mình với công việc.