7. Kết cấu của luận văn
4.1. Kết quả đóng góp của nghiên cứu
Đóng gópchính của nghiên cứu này là cung cấp một sự hiểu biết sâu hơn về sự thỏa mãn công việc của nhân viên ngân hàng. Nghiên cứu này đã phát triển thang đo các yếu tố giải thích sự thỏa mãn công viên của nhân viên dựa trên các nghiên cứu đã được phát triển trên thế giới và các nghiên cứu khác nhau trong các ngành, các doanh nghiệp nói chung và lĩnh vực ngân hàng cụ thể ở Việt Nam. Nghiên cứu đã khám phá, điều chỉnh và bổ sung các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại ngân hàng ACB Chi nhánh Khánh Hòa; xây dựng mô hình lý thuyết về mối quan hệ giữa thu nhập, đào tạo và phát triển, mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ giữa đồng nghiệp, bản chất công việc, điều kiện làm việc, phúc lợi và động lực làm việc với sự thỏa mãn công việc đồng thời sự thỏa mãn công việc với sự trung thành của nhân viên; kiểm định mô hình thang đo và mô hình lý thuyết.
Kết quả kiểm định mô hình lý thuyết cho thấy, sau khi bổ sung và hiệu chỉnh các thang đo đều đạt độ tin cậy và giá trị cho phép. Nghiên cứu này đã chứng minh được các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên ngân hàng bao gồm : (1) thu nhập; (2) đào tạo và phát triển; (3) mối quan hệ với cấp trên; (4) mối quan hệ giữa đồng nghiệp; (5) Bản chất công việc; (6) điều kiện làm việc và (7) phúc lợi. Ngoài ra, nghiên cứu cũng xem xét nhân tố mới tác động đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên ngân hàng ACB Chi nhánh Khánh Hòa là động lực làm việc. Cuối cùng, sự thỏa mãn công việc cũng ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên. Các
kết quả nghiên cứu đã được giải thích như sau:
Thứ nhất, nghiên cứu này làm phong phú thêm kết quả nghiên cứu trước đây về
đánh giá sự thỏa mãn công việc của nhân viên trong các ngành, các doanh nghiệp nói chung và trong ngành ngân hàng nói riêng. Theo đó, nghiên cứu đã cho thấy sự thỏa mãn công việc của nhân viên ngân hàng ACB Chi nhánh Khánh Hòa là không cao lắm chỉ đạt 3.12 với thang đo Likert năm mức độ. Kết quả này cũng khá gần với kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) với trị giá 4.674 với thang đo Likert bảy mức độ. Vì vậy, lãnh đạo ngân hàng cần phải thực hiện nhiều biện pháp nhằm tăng sự thỏa mãn công việc của nhân viên mình. Khi có sự thỏa mãn công việc cao nhân viên sẽ làm việc hiệu quả hơn và gắn bó lâu dài với tổ chức.
Thứ hai, khi sự thỏa mãn được xét dưới từng nhân tố riêng biệt thì sự thỏa mãn
công việc của nhân viên ngân hàng ACB Chi nhánh Khánh Hòa chịu tác động mạnh nhất của nhân tố thu nhập. Kết quả này cũng gần giống với các kết quả nghiên cứu trước đây của Isalam và Saha (2000), Sowmya và Panchanatham (2011) và nhiều tác giả khác nữa đều khẳng định thu nhập tác động mạnh nhất đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Tiếp đến là nhân tố đào tạo và phát triển, mối quan hệ với cấp trên, bản chất công việc, mối quan hệ giữa đồng nghiệp, điều kiện làm việc và phúc lợi. Nhân tố tác động thấp nhất đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên là động lực làm việc. Cường độ ảnh hưởng của các nhân tố này được thể hiện qua hệ số hồi quy của các biến trong phương trình giúp nhà lãnh đạo thấy được mình nên tác động vào nhân tố nào để cải thiện nhanh hơn sự thỏa mãn công việc của nhân viên để nhân viên gắn bó lâu dài với ngân hàng vì nghiên cứu đã chứng minh được rằng sự thỏa mãn công việc tác động đến sự trung thành của nhân viên.
Thứ ba, kết quả phân tích thống kê cho thấy với độ tin cậy 95% không có sự
khác nhau về mức độ thỏa mãn công việc giữa những nhân viên thuộc các độ tuổi khác nhau, giữa những nhân viên giữ chức vụ khác nhau và những nhân viên có thời gian công tác khác nhau. Tuy nhiên, những nhân viên có thu nhập khác nhau, giữa nam và nữ thì có sự thỏa mãn công việc khác nhau.
4.2. Kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại ngân hàng ACB Chi nhánh Khánh Hòa
4.2.1. Giải pháp liên quan đến thu nhập
hưởng mạnh nhất, nhạy cảm nhất hay có ý nghĩa quan trọng nhất trong việc cải thiện sự thỏa mãn công việc của nhân viên nên nhà quản lý ngân hàng phải hết sức lưu ý, nhất là khi giá trị thỏa mãn của nhân tố này đang ở mức thấp hơn mức thỏa mãn công việc. Thực tế hiện nay ngân hàng ACB đang thực hiện cắt giảm chi phí bằng cách giảm từ 20 đến 35% mức lương trước kia của nhân viên. Điều này gây ra tâm lý chán nản, bỏ bê công việc. Thêm nữa, việc chi trả lương của ngân hàng ACB hiện nay đang có tình trạng người mới vào có mức lương ngang bằng hoặc cao hơn mức lương của người công tác lâu năm ở cùng vị trí. Điều này có thể được lý giải là do khi tuyển người mới vào ngân hàng phải trả mức lương theo thị trường còn người cũ thì mức tăng lương không theo kịp mức gia tăng của giá lao động trên thị trường nhân lực. Đây cũng là một nguyên nhân làm cho nhân viên cảm thấy là mức lương chưa được trả công bằng, gây sự bất mãn đối với nhân viên. Chính vì vậy với tình hình hiện nay, ngân hàng cần chú ý một số vấn đề sau:
Thứ nhất, ngân hàng cần tạo ra sự công bằng hơn trong việc phân phối thu
nhập, xây dựng chính sách thưởng, trợ cấp hợp lý và cố gắng tăng lương định kỳ cho nhân viên hoặc tăng lương đột xuất đối với những nhân viên có thành tích xuất sắc. Để đảm bảo việc phân phối thu nhập được công bằng, trước hết ngân hàng cần phải tham khảo, xem xét, so sánh thu nhập của nhân viên mình với nhân viên của các ngân hàng khác có quy mô, có kết quả kinh doanh tương đương với ACB. Từ đó đánh giá đúng vai trò và vị trí của từng nhân viên trong ngân hàng để xác định mức thu nhập hợp lý cho từng chức danh tránh tình trạng cùng vị trí công tác, cùng chức vụ mà có sự chênh lệch giữa chi nhánh này với chi nhánh khác ngay trong hệ thống ACB hay với các ngân hàng khác trên cùng địa bàn. Ngoài ra, vì sự công bằng ở đây phụ thuộc rất nhiều vào nhận thức của người lao động nên ngân hàng phải tìm cách giúp nhân viên nhận thức rằng họ được trả thu nhập một cách công bằng. Để làm được điều này, lãnh đạo ngân hàng nên xem xét xây dựng lại bảng mô tả công việc, mô tả chức danh một cách cụ thể hơn giúp cho từng nhân viên thấy được vị trí, vai trò và đóng góp của mình cũng như của thành viên khác trong ngân hàng. Có như vậy nhân viên mới cảm thấy mình được trả thu nhập công bằng (ít nhất là trong nội bộ ngân hàng). Cuối cùng, ngân hàng cũng nên tránh việc ưu đãi thu nhập (công khai) đối với những người thân thích, họ hàng của lãnh đạo ngân hàng vì điều này ảnh hưởng đến cảm nhận về sự công bằng
của nhân viên.
Thứ hai, ngân hàng cần xây dựng chính sách thưởng rõ ràng và minh bạch ngay
từ đầu với các mức thưởng cụ thể cho từng thành tích cụ thể. Tất cả các tiêu chí xét thưởng phải được phổ biến rộng rãi đến toàn thể nhân viên giúp nhân viên hiểu rõ thấu đáo các tiêu chí xét thưởng đó. Đến lúc xét thưởng lãnh đạo phải dựa vào các tiêu chí đã được đề ra ban đầu mà thưởng, có như vậy mới khuyến khích nhân viên làm việc. Ngoài ra, còn có những chính sách thưởng riêng cho những cá nhân có thành tích đặc biệt xuất sắc bằng các chương trình thi đua nội bộ thường xuyên.
Ngoài ra, bên cạnh phần thưởng vật chất thì phần thưởng tinh thần như những lời động viên, tán dương cũng có vai trò hết sức quan trọng.
4.2.2. Giải pháp liên quan đến việc đào tạo và phát triển
Cùng với sự phát triển của Ngân hàng, đội ngũ cán bộ nhân viên ACB Chi nhánh Khánh Hòa đã có sự phát triển vượt bậc trong những năm qua, là yếu tố quyết định thành công của ACB. Tuy vậy, trước những đòi hỏi ngày càng cao trong điều kiện ngân hàng phát triển nhanh, tới nay khả năng đáp ứng nguồn nhân lực của ACB Chi nhánh Khánh Hòa đã bộc lộ nhiều hạn chế, bất cập. Tuy số lượng cán bộ nhân viên tăng mạnh, nhưng cán bộ có năng lực quản lý, các nhân viên có kỹ năng kinh nghiệm vẫn thiếu nghiêm trọng. Năng lực của cán bộ kể cả quản lý vẫn còn thấp xa so với đòi hỏi của một ngân hàng đã đạt quy mô khá lớn như ACB.
Trước hết, ACB Chi nhánh Khánh Hòa cần tăng cường năng lực đào tạo và đào tạo lại nhân lực từ các nguồn bên trong và từ lớp sinh viên mới để đáp ứng đòi hỏi về kiến thức kỹ năng đối với đội ngũ cán bộ chuyên môn ngày càng cao. Ngoài đào tạo kỹ năng nghiệp vụ, và kỹ năng quản lý thông thường, cần xây dựng và triển khai thực hiện các chương trình đào tạo nâng cao, kết hợp với việc đào tạo trên lớp và đào tạo tại chỗ, luân chuyển công việc để nâng cao năng lực cán bộ. Bên cạnh việc tự tổ chức đào tạo, ACB Chi nhánh Khánh Hòa cần có các chương trình hợp tác liên kết đào tạo với các đối tác bên ngoài để đào tạo nâng cao đối với các lớp cán bộ nguồn của ngân hàng.
Thứ hai, trong điều kiện phát triển nhanh, nguồn lực tự phát triển từ bên trong không thể đáp ứng đủ nhu cầu. ACB Chi nhánh Khánh Hòa cần nâng cao năng lực thu hút tuyển dụng nhân tài từ bên ngoài hòa nhập nhanh với môi trường ACB và có biện pháp giữ chân họ lâu dài. Chương trình thu hút nhân tài không thể chỉ tập trung vào nhu cầu nhân lực quản lý mà còn mở rộng với các vị trí công việc mà ACB có nhu cầu
cao, nhất là vị trí công việc kinh doanh, bán hàng, quan hệ khách hàng...
Ngoài ra,trong điều kiện cạnh tranh gay gắt thu hút nguồn nhân lực có kỹ năng, có kinh nghiệm, ACB Chi nhánh Khánh Hòa cần thường xuyên quan tâm tới chính sách đãi ngộ nhân viên, đảm bảo duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh của ACB trên thị trường lao động. Chính sách đãi ngộ ACB cần dựa trên đánh giá về năng lực kỹ năng của người lao động với mức độ hoàn thành công việc, nhằm động viên khuyến khích nhân tài và sàng lọc loại bỏ bộ phận nhân lực không đáp ứng được yêu cầu. Cuối cùng, ngoài việc xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn, năng lực phục vụ thì ngân hàng cần chú trọng đến đạo đức nghề nghiệp của nhân viên.
4.2.3. Giải pháp liên quan đến mối quan hệ với cấp trên
Nhân tố ảnh hưởng mạnh thứ ba đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên ngân hàng ACB Chi nhánh Khánh Hòa là cấp trên nhưng hiện tại người quản lý trong ngân hàng ACB Chi nhánh Khánh Hòa lại được đánh giá thấp với giá trị trung bình là 3.08. Như vậy, với kết quả thống kê mẫu cho thấy nhân viên ngân hàng ACB Chi nhánh Khánh Hòa nhìn chung đánh giá cao năng lực của người quản lý nhưng với giá trị trung bình thấp thì còn nhiều vấn đế người quản lý cần phải cải thiện năng lực của mình để tạo được nhiều niềm tin cho cấp dưới.
Trước hết, tăng cường nhận thức vai trò của các lãnh đạo ngân hàng trong việc tìm hiểu nhu cầu, tâm tư nguyện vọng của nhân viên để từ đó thu hẹp khoảng cách giữa người quản lý và nhân viên, tạo sự đồng thuận từ cấp trên đến cấp dưới, nâng cao mức thỏa mãn nhân viên đối với người quản lý, tạo cho nhân viên mong muốn gắn kết với ngân hàng. Ở ACB Chi nhánh Khánh Hòa, các mức độ đồng ý đối với các biến trong thang đo cấp trên đều ở mức thấp chưa vượt qua mức 3.3 vì vậy cũng cần chú ý duy trì và phát huy thêm để ngày càng nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với yếu tố này. Ở khía cạnh này tác giả đề xuất người quản lý phải biết cách truyền cảm hứng cho người khác và người quản lý sẽ nhận được những điều mà họ mong đợi khi họ quan tâm nhiều đến nhân viên. Muốn trở thành nhà quản lý giỏi, người quản lý cần phải hiểu nhân viên của mình, biết lắng nghe và chia sẻ với cấp dưới chứ không phải chỉ biết ra lệnh và quát tháo. Khi có vấn đề rắc rối, phải đặt mình vào hoàn cảnh cụ thể để từ đó có hướng giải quyết hợp tình hợp lý.
Thứ hai, người quản lý giỏi phải biết phát hiện nhân tài – người có khả năng bổ sung những khiếm khuyết của người quản lý thay vì biết cách khen ngợi mà hãy phân
quyền và phân bổ công việc một cách hợp lý. Bên cạnh đó, người quản lý cần phải có chính sách đãi ngộ đặc biệt cho những con người giỏi, những người dám đặt những mục tiêu vô cùng thách thức và tìm cách để thực hiện nó. Điều mà tạo nên sự khác biệt của những người quản lý giỏi và có tầm nhìn là cần phải tạo một nền móng vững chắc cho người kế nhiệm và trao cho họ những điều kiện tốt nhất để có thể đạt được những thành công lớn hơn trong thế hệ kế tiếp.
Cuối cùng, nhà quản lý giỏi phải biết kết nối mọi người để được tất cả mọi người trong công ty tham gia, chia sẻ, phấn đấu… Nó trở thành như một hơi thở đồng điệu. Nó thúc đẩy mọi người cùng chung chí hướng để đạt tới. Nó đưa đến cho mọi người niềm tin. Và tất cả, nó là tiền đề cho một văn hoá doanh nghiệp.
4.2.4. Giải pháp liên quan đến bản chất công việc
Đây là nhân tố tác động mạnh thứ tư đến sự thỏa mãn công việc. Nhìn vào sự thỏa mãn công việc của nhân viên đối với nhân tố này chỉ ở mức 3.46 với mức trên trung bình nên lãnh đạo ngân hàng cần phải cải thiện tình hình hiện nay.
Trước hết, lãnh đạo ngân hàng cần giao cho nhân viên mình làm những công việc phù hợp với năng lực và thế mạnh của họ, phải giúp họ hiểu rõ vai trò và trách nhiệm, phải cho họ thấy tầm quan trọng của công việc họ đang thực hiện cũng như cho phép họ được quyền quyết định một số công việc nằm trong năng lực của họ. Để làm được điều này ngân hàng cần tuyển chọn đúng người ngay từ khâu tuyển dụng. Đăng tin tuyển dụng cần mô tả đầy đủ, rõ ràng vị trí công việc đang cần người, cũng như kỹ năng cần thiết cho vị trí đó. Trong quá trình phỏng vấn cần mô tả chi tiết vị trí công việc cho người xin việc càng nhiều càng tốt. Phần bài kiểm tra năng lực, kinh nghiệm phải bám sát yêu cầu của công việc cần tuyền.
Trường hợp trong thời gian thử việc phát hiện nhân viên đó không phù hợp với vị trí công việc hiện tại thì có thể mạnh dạn từ chối người đó và tìm người khác phù hợp hơn. Nếu cảm thấy người đó phù hợp với vị trí khác đang trống thì có thể thương lượng lại với người lao động.
Sau một thời gian công tác nhân viên có nhu cầu chuyển đổi công việc sang vị trí khác thì nhà lãnh đạo ngân hàng nên quan tâm đến nguyện vọng này của nhân viên và tiến hành hoán đổi nếu nhận thấy vị trí công việc phù hợp với nhân viên đó. Chứ tránh tình trạng như hiện nay, lãnh đạo bắt ép nhân viên phải chuyển đổi qua công việc khác mặc dù nhân viên đó không mong muốn làm công việc đó vì định biên nhân sự,
cắt giảm chi phí. Như vậy sẽ tạo ra tâm lý bất ổn cho nhân viên, họ không yên tâm