- Mục đích: Ma trận này giúp doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá tầm ảnh hưởng của các tác lực ngoại vi đối với hoạt động của doanh nghiệp.
- Cách thức xây dựng:
+ Tổng hợp môi trường kinh doanh được thể hiện trong bảng sau
1 2 3 4 5
Các yếu tố môi trường
Mức độ quan trọng của các yếu tố đối với
ngành Tác động đối với doanh nghiệp Tính chất tác động Điểm Liệt kê các yếu tố môi trường cơ bản và các thành tố của chúng Phân loại mức độ quan trọng tương đối của mỗi yếu tố từ 0,0-1,0 với 0,0 là không quan trọng đến 1,0 rất quan trọng Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp “4” = tốt “3” = Khá. “2” = Trung bình. “1” = Kém Mô tả tính chất tác động “+” = tác động tốt (cơ hội) “-” = tác động xấu (nguy cơ) Nhân trị số cột 2 với cột 3 và đặt dấu “+” hoặc “-“ vào kết quả thu được
Từ bảng trên, nếu có nhiều yếu tố có số điểm “+” và số điểm “-“ cao thì doanh nghiệp phải lưu ý các yếu tố đó đầu tiên, vì đó chính là cơ hội (+) và nguy cơ (-) đối với doanh nghiệp.
+ Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE), theo 5 bước dưới đây:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp (theo nhận diện trên), gồm từ 10 đến 20 yếu tố (gồm cả cơ hội và nguy cơ).
Bước 2: Xác định mức độ quan trọng: 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Lưu ý tổng số các mức độ quan trọng của toàn bộ các yếu tố trên danh mục (bước 1) phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định hệ số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố. Dựa vào chiến lược hiện tại của doanh nghiệp xem mức độ phản ứng của chiến lược hiện tại của công ty là như thế nào. Trong đó: (4) là phản ứng tốt nhất; (3) là phản ứng trên trung bình; (2) là phản ứng trung bình và (1) là phản ứng dưới trung bình.
Bước 4: Tính điểm cho tùng yếu tố bên ngoài, bằng cách làm phép nhân (mức độ quan trọng của yếu tố nhân (*) hệ số dành cho yếu tố đó)
Bước 5: Cộng tổng điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố đế xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp.
Điểm cao nhất: 4 (Chiến lược của doanh nghiệp có phản ứng rất tốt với các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài).
Điểm thấp nhất: 1 (Chiến lược của doanh nghiệp không tận dụng được các cơ hội hoặc không né tránh được các nguy cơ từ môi trường bên ngoài).
Điểm trung bình: 2,5.
1.7.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE
- Mục đích: Ma trận này giúp doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá tầm ảnh hưởng của các yếu tố nội bộ đối với hoạt động của doanh nghiệp.
- Cách thức xây dựng:
+ Tổng hợp môi trường kinh doanh được thể hiện trong bảng sau:
1 2 3 4 5 Các yếu tố môi trường nội bộ Mức độ quan trọng của các yếu tố đối với doanh nghiệp
trong ngành Tác động đối với doanh nghiệp Tính chất tác động Điểm Liệt kê các yếu tố môi trường cơ bản và các thành tố của chúng Phân loại mức độ quan trọng tương đối của mỗi yếu tố từ 0,0-1,0 với 0,0 là không quan trọng đến 1,0 rất quan trọng Phân loại mức độ đáp ứng của doanh nghiệp đối với mỗi yếu tố “4” = Tốt “3” = Khá. “2” = Trung bình. “1” = Kém Mô tả tính chất đáp ứng “+” = đáp ứng tốt (điểm mạnh) “-” = đáp ứng xấu (điểm yếu)
Nhân trị số cột 2 với cột 3 và đặt dấu “+” hoặc “-“ vào kết quả thu được
Từ bảng trên, nếu có nhiều yếu tố có số điểm “+” và số điểm “-” cao thì doanh nghiệp phải lưu ý các yếu tố đó đầu tiên, vì đó chính là Điểm mạnh (+) và Điểm yếu (-) đối với doanh nghiệp.
+ Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (IFE), theo 5 bước dưới đây:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố nội bộ có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp (theo nhận diện trên), gồm từ 10 đến 20 yếu tố (gồm cả điểm mạnh và điểm yếu).
Bước 2: Xác định mức độ quan trọng: 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Lưu ý tổng số các mức độ quan trọng của toàn bộ các yếu tố trên danh mục (bước 1) phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại là 1); điểm yếu nhỏ nhất (phân loại là 2); điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại là 3); điểm mạnh lớn nhất (phân loại là 4).
Bước 4: Tính điểm cho tùng yếu tố bên ngoài, bằng cách làm phép nhân (mức độ quan trọng của yếu tố nhân (*) hệ số dành cho yếu tố đó)
Bước 5: Cộng tổng điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố đế xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp.
Tổng điểm nhỏ hơn 2,5: Công ty yếu về nội bộ.
Tổng điểm lớn hơn 2,5: Công ty mạnh về nội bộ.
1.7.3 . Ma trận SWOT
- Khái niệm: Ma trận SWOT là ma trận đề xuất chiến lược xây dựng trên cơ sở 4 yếu tố là: điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Từ đó giúp nhà quản trị xây dựng được 4 chiến lược: SO, WO, ST và WT.7
- Để lập ma trận SWOT ta tiến hành qua các bước sau:
+ Bước 1: Liệt kê các cơ hội và nguy cơ chính từ môi trường bên ngoài. + Bước 2: Liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu chính từ môi trường nội bộ. + Bước 3: Kết hợp SO hình thành phương án chiến lược nhằm khai thác các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài doanh nghiệp.
+ Bước 4: Kết hợp WO hình thành các phương án chiến lược nhằm khai thác các cơ hội để khắc phục điểm yếu và ghi vào ô tương ứng WO.
7
Quý Long – Kim Thư (2011), Nghệ thuật lãnh đạo và chiến lược sách lược kinh doanh, phát triển doanh nghiệp, Nhà xuất bản: Lao động – Xã hội,TP HCM, trang 37
+ Bước 5: Kết hợp ST hình thành các phương án chiến lược sử dụng điểm mạnh bên trong, để hạn chế hoặc né tránh các nguy cơ bên ngoài và ghi vào ô tương ứng ST.
+ Bước 6: Kết hợp WT xây dựng các phương án phòng thủ nhằm tối thiểu hóa các điểm yếu bên trong và tránh khỏi những nguy cơ từ bên ngoài. Ghi vào ô tương ứng WT.
- Ma trận SWOT gồm:
+ Ô thứ nhất: là ô trống để cho phép người lập ma trận điền các thông tin như: ngày, tháng, năm, hoặc các thông tin cần thiết về công ty.
+ Bốn ô tiếp theo: gồm 2 ô hàng ngang phía trên và 2 ô hàng dọc phía dưới chứa đựng các yếu tố quan trọng là: điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ.
+ Bốn ô còn lại chứa đựng những chiến lược đề ra.
SWOT
Liệt kê các cơ hội (O) - O1
- O2
- O3…
Liệt kê các nguy cơ (T) - T1
- T2
- T3…
Liệt kê các điểm mạnh (S) - S1
- S2
- S3…
Các chiến lược SO Các chiến lược ST
Liệt kê các điểm yếu (W) - W1
- W2
- W3…
Các chiến lược WO Các chiến lược WT
1.7.4 . Ma trận QSPM
Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng ra các chiến lược phù hợp, các nhà quản trị sẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà doanh nghiệp có thể thực hiện trong thời gian sắp tới. Trong giai đoạn này, một công cụ có thể dùng để lựa chọn chiến lược đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative StrategicPlanning Matrix – QSPM).
Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến
lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình8. Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:
- Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các matrận EFE và IFE.
- Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE.
- Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)
Các chiến lược có thể thay thế
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Các yếu tố quan
trọng (1)
Phân loại (2)
AS TAS AS TAS AS TAS
Cơ sở của số điểm hấp
dẫn
Yếu tố bên trong: 1.
2.
Yếu tố bên ngoài: 1.
2.
Tổng số:
- Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấpdẫn = 3, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế.
8
Quý Long – Kim Thư (2011), Nghệ thuật lãnh đạo và chiến lược sách lược kinh doanh, phát triển doanh nghiệp, Nhà xuất bản: Lao động – Xã hội, TP HCM, trang 45
- Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng.
- Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện.
Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau[8]. Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau) và liên kết theo chiều ngang. Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm.
1.8. Bài học kinh nghiệm của một số công ty trong việc áp dụng quản trị chiến lược vào hoạt động sản xuất kinh doanh
Trong các công ty đã đạt được những thành công với chiến lược, có thể kể ra đây hai công ty đã thành công với các chiến lược của mình đó là: Tổng Công ty Viễn thông quân đội (gọi tắt là Viettel) và Công ty Honda Việt Nam.
1.8.1. Tổng Công ty Viễn thông quân đội (Viettel)
Thủ tướng Phan Văn Khải đã ký quyết định thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội ngày 02/3/2005 và Bộ Quốc Phòng có quyết định số 45/2005/BQP ngày 06/4/2005 về việc thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội.
Triết lý kinh doanh của Viettel
Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Liên tục đổi mới, cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. Viettel cam kết tái đầu tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo.
Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng mái nhà chung Viettel.
Quan điểm xây dựng chiến lược của Viettel
Thứ nhất, chiến lược của mỗi công ty gắn liền với văn hóa của công ty.
Thứ hai, chiến lược cũng liên quan tới tầm nhìn. Trong kinh doanh không có tầm nhìn đúng hay tầm nhìn sai, mà có nhiều tầm nhìn đúng chỉ có điều khác nhau, vì từ các công ty khác nhau. Vì thế chiến lược cũng khác nhau.
Thứ ba, chiến lược thì phải phải xuất phát cái gốc của chiến lược. Chiến lược nếu sao chép mà không hiểu cái gốc thì không thể triển khai được
Thứ tư, Viettel không tiêu diệt các đối thủ, mà đặt lợi ích của khách hàng lên trên hết.
Với sự nhận thức như vậy Viettel đã xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh khá tốt
Điểm mạnh của Viettel:
- Là một doanh nghiệp mới thành lập, Viettel biết rằng họ không thể bằng các công ty khác trong ngành dịch vụ viễn thông như FPT hay VNPT. Viettel đã tự đánh giá và nhìn nhận vị trí của mình trong thị trường. Tuy nhiên việc ra đời sau mang lại cho Viettel một thế mạnh là họ có cơ hội đánh giá lại chiến lược của các công ty đi trước để tìm ra các điểm mạnh và điểm yếu, để xây dựng cho mình một chiến lược hoàn chỉnh
- Nhân lực của Viettel cần cù, ham học hỏi, chịu khó, quyết tâm. - Viettel kế thừa khoa học kỹ thuật của quân đội trong viễn thông.
- Viettel được một đội ngũ lãnh đạo giỏi, một nguồn nhân lực cơ bản tốt để có thể thực hiện được chiến lược của mình
Điểm yếu của Viettel:
- Viettel là mô hình mới chuyển đổi từ quân đội sang làm kinh tế nên đa số đều bỡ ngỡ với môi trường kinh doanh, nhất là kinh doanh viễn thông một ngành tương đối mới.
- Trình độ quản lý và nguồn vốn còn hạn hẹp. Ở đây đáng lưu ý là nguồn nhân lực IT trong cả nước thời điểm đó còn rất khan hiếm
Cơ hội của Viettel khi thành lập:
- Viettel ra đời khi cuộc chiến dành thị phần chưa gay gắt và vùng nông thôn hầu như bị các nhà mạng khác bỏ trống
- Là một đơn vị quân đội và cái nhìn thiện cảm của người tiêu dùng đối với một đơn vị quân đội vẫn rất lớn.
- Ngoài mảng điện thoại thì các mảng khác của thị trường viễn thông vẫn còn rất màu mỡ: Internet, mạng không dây…
Thách thức:
- Thị trường viễn thông đã tồn tại ba công ty lớn là Vinafone, Mobifone, FPT. Sự cạnh tranh để vươn lên của Viettel cũng tác động đến lợi ích của các đơn vị này và dĩ nhiên họ sẽ có phản ứng.
- Về công nghệ thì Viettel phải xây dựng cơ sở hạ tầng kĩ thuật một cách khoa học nhất, điều này đòi hỏi phải lựa chọn một công nghệ viễn thông không quá lạc hậu và phù hợp với điều kiện tự nhiên của Việt Nam
- Nguồn đào tạo nhân lực cao trong nước về công nghệ viễn thông còn rất hạn chế.
Thực hiện chiến lược của Viettel trong giai đoạn sơ khởi:
- Chiến lược xây dựng thương hiệu ngay từ lúc khởi lập doanh nghiệp
Quá trình thực hiện chiến lược của Viettel là một quá trình được thực hiện bài bản. Họ xây dựng thương hiệu với slogan khá ấn tượng “ Hãy nói theo cách của bạn” . Viettel đã dám nghĩ, dám làm họ thuê chuyên gia thực hiện cho mình. Hợp đồng được ký tới 45.000$ với JW Thompson, với suy nghĩ rằng: Ngành viễn thông có lịch sử hàng trăm năm, nên người ta coi khách hàng như một đám đông. Thậm chí còn được gọi là “thuê bao”, gần đây mới được gọi là “khách hàng” (customer). Viettel muốn làm khác đi, bằng cách coi mỗi khách hàng là một cá thể, và Viettel muốn phục vụ họ như một cá thể riêng biệt. Đó là triết lý kinh doanh đầu tiên của Viettel, thể hiện tầm nhìn của trong việc chăm sóc khách hàng.
- Chiến lược mở rộng thị trường
Viettel đã nhận ra trong thời kỳ đó các công ty viễn thông khác đã bỏ qua một khu vực kinh doanh lớn chính là khu vực nông thôn. Viettel đã rất thông minh khi