II. Hãy chung mục đích trong công việc để vượt qua mọi khó khăn
b. Dụng nhân như dụng mộc, biết tiếp thu cái hay của họ.
Khi đối xử với những cấp dưới khác nhau, hay khi gặp những tình huống không giống nhau thì phải có những cách xử lý và đối đãi khác nhau để phát huy triệt để mặt mạnh của họ.
Thứ nhất là: Dùng hệ thống nhân tài để bù đắp vào những điểm yếu của họ, đảm bảo cho việc phát huy mặt mạnh của nhân viên.
Đối với những người có biểu hiện tương đối tốt thì hãy sử dụng điểm mạnh của họ, để họ có thể dùng thành tích của chính họ vào việc thể hiện bản thân.
Đối với những người có biểu hiện bình thường, hãy tạo cơ hội để họ có thể tự thể hiện mình trước người khác, để họ có được sự tin tưởng của mọi người và có được tâm lý vững vàng hơn. Cũng phải động viên họ dùng hành động của mình để thể hiện năng lực của bản thân.
Đối với những người thể hiện tương đối kém thì có thể đưa cho họ những nhiệm vụ cao hơn năng lực của bản thân họ một chút để họ có thể thể hiện thành công được, như vậy sẽ tạo nên được tâm lý rằng mình không quá kém so với người khác. Đồng thời hãy chú ý khẳng định mặt mạnh của họ dù chỉ là một chút thôi.
Đối với những người có đầu óc, có kinh nghiệm, có năng lực thì hãy sử dụng cách làm mà ở đó họ sẽ thể hiện được năng lực quản lý của bản thân họ. Trong mục tiêu, hay trong một tình hình nhất định nào đó, hãy cố gắng để cho họ tự chọn biện pháp, cách làm; hãy để họ tự kiểm soát quá trình làm việc của mình. Điều này sẽ rất phù hợp với quyền tự chủ của họ, hãy để cho họ có được đất dụng võ và không gian phát triển. Với những người năng lực kém, kinh nghiệm ít và cũng không có đầu óc thì hãy dùng quá trình quản lý làm biện pháp chính. Dùng kỷ luật, quy trình, chế độ… để khống chế hành động của họ, hoặc dùng phương thức “mưa dầm thấm lâu” để họ có thể từng bước tích lũy được kinh nghiệm và nâng cao năng lực.
Đối với những người trẻ tuổi, có năng lực thì hãy cho họ một công việc có tính khai phá và có một độ khó nhất định. Đối với những người agià có kinh nghiệm thì hãy cho họ một công việc có sự ổn định, cải tiến sự hoàn thiện.
Đối với những người mà nhược điểm, khuyết điểm của cá tính được thế hiện rõ thì hãy để điểm mạnh của họ được thể hiện ra, như thế thì điểm yếu sẽ bị khống chế, dễ được khắc phục.
Thứ hai là: Làm tốt công tác nối liền tư tưởng và tình cảm. Một năm nói chuyện vài lần, hãy khẳng định thành tích, chỉ ra khuyết điểm, tạo ra tình cảm gần gũi, như thế sẽ khiến họ cảm nhận được sự quan tâm từ phía lãnh đạo và bản thân cũng vui hơn. Thứ ba là: Hãy rộng lượng, dùng cách nhường nhịn, không được lúc nào cũng nhìn trừng trừng người khác mà phải để cho họ thoải mái một chút. Giúp đỡ cũng chỉ trong những công việc lớn hay trong những lúc quan trọng. Nếu lúc nào cũng làm một cách máy móc, cứng nhắc thì rất khó thành công trong bất cứ công việc gì.
Với những người có năng lực đặc biệt, nhất định phải cố gắng cho họ điều kiện và đãi ngộ tốt nhất. Nhân tài đặc biệt, điều kiện đặc biệt, đãi ngộ đặc biệt đó là nguyên tắc chúng ta nên tuân theo.
Trong số họ sẽ có người không phải là người an phận, và nhiều khả năng sẽ có chuyện này hay chuyện kia nếu quản lý không tốt. Đối với việc này thì chúng ta chỉ có thể khoan dung với họ, hơn nữa hãy giúp họ tập trung khả năng của bản thân vào việc phát huy sở trường và ưu thế của mình. Ở một số trường hợp nếu không phải là đặc biệt, hãy nhẹ tay với những thiếu sót nhỏ thậm chí phải giúp họ che giấu đi.
Đối với những người có năng lực cao thì có thể sử dụng, hãy để cho họ giữ cùng lúc hai cương vị khác nhau, vừa có thể để cho họ phát huy trong nhiều mặt, vừa thúc đẩy tính tích cực trong lao động và sự cống hiến của họ. Với những thanh niên có năng lực, hãy cho họ vài vật cản không quá lớn để họ nhanh chóng hình thành nên trách nhiệm của họ. Nếu như có thế được, chúng ta hãy tạo điều kiện cho họ để họ tạo lập sự nghiệp lớn.
của họ, cho họ cơ hội thể hiện bản lĩnh và cũng để họ nhìn được khả năng của chính họ từ một góc độ khác. Sau đó, đợi đến lúc có được thành tích, được công ty công nhận, sẽ đem ra sử dụng để có được sự tín nhiệm từ phía người khác.
Với những người mà tài năng của họ chưa được công nhận thì điều trước tiên là phải sử dụng biện pháp “mưa dầm thấm lâu”. Tạo cơ hội để họ thể hiện tài năng, dựa vào đó khiến cho mọi người hiểu được năng lực và thành tích của họ.
Chỉ để họ đảm nhận đến chức phó trong bất kì công việc nào, qua đó có thể kiểm soát được công việc.
Hãy nói rằng đây là công việc nhằm giúp đỡ họ phấn đấu, khắc phục sai lầm, đồng thời, cũng phái giúp đỡ, giám sát.
Hãy đưa đến cho họ những nhân viên cấp dưới trực tiếp mà những nhân viên này có tố chất tốt để đề phòng những tiêu cực của họ. Điều cần chú ý là không được sử dụng những người đồng nhiệm để khống chế họ, ví dụ: dùng thư ký để giám sát quản đốc thì rất dễ gây ra mâu thuẫn.
Với những người có năng lực nhưng lại phạm sai lầm thì có một cách, đó là điều xuống một cơ sở khác để sửa chữa rồi mới cho quay trở lại. Căn cứ vào tình hình thực tế mà hạ chức nhưng vẫn để cho họ có quyền, không chèn ép họ để vừa phát huy tác dụng, vừa giúp họ rút ra bài học thực tế.
Với những người thân của mình mà họ có tài năng thì hãy để họ tự thể hiện được năng lực của bản thân họ. Nếu họ có năng lực thì vẫn có thể chấp nhận được và người khác vẫn có thể tin phục. Biện pháp này thể hiện rõ sự nghiêm túc, bắt buộc họ phải dựa vào chính mình chứ không dựa dẫm vào lãnh đạo, để họ không ngừng học hỏi và phát triển.
Đây là một câu chuyện ở tạp chí xã hội:
Tại một phòng biên tập có một nhân viên nữ, tốt nghiệp đại học, chưa đến 30 tuổi. Cô là một người làm việc rất nghiêm túc và có năng lực chuyên môn. Nhưng cô ta cũng có nhược điểm, đó là do từ bé đều ở với ông bà nội nên quan hệ với bố mẹ không được gần gũi nên tính cách khá đơn độc, khó chung sống với người khác. Cứ thế nên quan hệ với đồng nghiệp xấu đi, tới mức cô ta khó có thể tiếp tục ở lại công tác ở phòng biên tập đó được. Trước tình hình đó, lãnh đạo suy tính rồi phân công cô làm công tác phiên dịch và chủ yếu là dịch tài liệu. Sau vài lần làm thử, cuối cùng cô ta cũng đồng ý. Nhưng lãnh đạo vẫn dành cho cô một cơ hội nếu sửa được nhược điểm thì có thể quay về công tác ở phòng biên tập.
Kết quả, trong năm đầu tiên, cô ta đã có được thành tích ngoài tưởng tượng của mọi người, đã hoàn thành công việc với lượng gấp đôi được giao. Điều đó đã khiến cô có được sự công nhận và khích lệ từ phía lãnh đạo cũng như từ những người xung quanh. Vì vậy tính cách của cô ta đã bắt đầu thay đổi. Năm thứ hai, cô ta lại lập được thành tích mới và cách sống cũng có thay đổi lớn hơn, cô ta rất hòa đồng với các đồng nghiệp và lãnh đạo, tác phong luôn vui vẻ, được mọi người quý mến. Chỉ sau một năm nữa, cô ta đã được bầu làm tổ trưởng tổ phiên dịch. Lúc này, cô cũng không còn ý nghĩ quay lại phòng biên tập nữa.
Tóm lại, có những người không mạnh về khả năng thực tế, muốn sử dụng được mặt mạnh của họ thì phải chú ý đến sự phù hợp của tính chất công việc và đặc điểm cá tính của họ.
Ví dụ thứ nhất: Vinh là người tốt nghiệp đại học kỹ thuật và đã đảm nhận chức vụ kỹ sư trưởng lâu năm tại một nhà máy công nghiệp lớn, có lòng yêu nghề, có năng lực công tác, có trình độ kỹ thuật và nhận được sự tôn trọng của mọi người. Lúc nhà máy gặp khó khăn, lãnh đạo cấp trên quyết định để Vinh làm giám đốc nhà máy.
Vinh đã dốc toàn sức lực vào công việc có thể nói là đến mức độ quên ăn, quên ngủ, những vấn đề kỹ thuật thì anh ta đều tự đi hỏi và tự mình giải quyết. Lúc nào cũng bận “tối mắt tối mũi”, nhưng hiệu quả của nhà máy ngày càng xấu đi và áp lực anh ta phải chịu càng ngày càng lớn. Trong 2 năm, sức khỏe của Vinh Mưu đã xuống dốc trầm trọng, mà nhà máy thì vẫn làm ăn thua lỗ, phát sinh mâu thuẫn giữa giám đốc với nhân viên. Có người nói anh ta không phát huy hiệu quả bằng người khác, có người nói giám đốc không sáng tạo, ít có biện pháp hữu hiệu, không có trình độ. Đến lúc đó thì uy tín của Vinh Mưu cũng không còn nữa.
Đến năm thứ ba thì anh ta phải rời khỏi chức vụ giám đốc nhà máy.
Ví dụ thứ hai: Có một viện nghiên cứu kỹ thuật cao, những người có trình độ từ đại học trở lên chiếm 70%, là một nơi tập trung nhân tài. Ở đây có một xưởng sản xuất ô tô, trong xưởng này ngoài một nhóm kỹ thuật phụ trách việc kiểm tra sản phẩm ra thì hầu hết đều là công nhân.
Khi mà cả viện thực hành, tự hạch toán, tự phải trang trải thu chi thì xưởng sản xuất đã bị lỗ vốn trong vài năm liền. Người quản đốc xưởng này rất giỏi trong lĩnh vực kỹ thuật, có rất nhiều thành tích trong khoa học – kỹ thuật, làm việc rất chăm chỉ và vô cùng yêu nghề. Có điều anh ta kém trong quản lý, yếu về kinh doanh. Trong tình hình đó, lãnh đạo viện đã quyết định thay đổi quản đốc.
Sau đó, qua việc bỏ phiếu thì cũng tìm được một người. Anh ta chưa đến 40 tuổi, tốt nghiệp cấp III, làm công nhân ở đây hơn 20 năm rồi. Làm việc rất tốt, có kỹ thuật, chịu đựng được vất vả và hòa đồng với mọi công nhân khác. Dù là chuyện chính trị hay chuyện kỹ thuật thì anh ta đều có thể nói được, không những chỉ nói mà còn đưa ra được nhận xét riêng, bạn bè của anh ấy cũng rất đông.
Khuyết điểm của anh ta là hay chấp nhặt những chuyện nhỏ dù là ở đâu hay lúc nào thì anh ta cũng có thể tranh luận với người khác.
Khi sử dụng người công nhân này vào vị trí lãnh đạo, viện đã có những bất đồng. Người thì lo cái tùy tiện của anh ta, hơn nữa ở một nơi có rất nhiều người tài như ở đây mà lại sử dụng một công nhân làm cán bộ quản lý bậc trung, điều này chưa từng xảy ra trong quá khứ, sợ rằng mọi người không chấp nhận. Sau khi suy tính, lãnh đạo viện vẫn đề bạt anh ta làm phó quản đốc của xưởng ô tô và chủ trì việc lao động. Ở cương vị mới, anh ta vừa phải nắm bắt việc sản xuất, vừa phải làm công việc kinh doanh, chỉ trong vòng hơn một năm, xưởng ô tô đã hoàn thành doanh số hơn 10 triệu nhân dân tệ, đã thu về cho đơn vị 5 trăm nghìn nhân dân tệ. thu nhập của công nhân xưởng ô tô trở thành cao nhất viện. Sau đó, công việc của anh ta càng ngày càng tốt,
được mọi người đánh giá cao, đồng thời anh ta cũng được vào Đảng Cộng sản Trung Quốc.
Trong việc dùng người thì trước sau chúng ta đều theo nguyên tắc nhấn mạnh quá mức việc sử dụng cán bộ theo khuynh hưởng: hoặc coi trọng chính trị, hoặc coi trọng học vấn, hoặc coi trọng “trong ngành”, hoặc coi trọng tuổi tác. Có thể nói trong những thời kỳ lịch sử khác nhau, yêu cầu của việc sử dụng cán bộ có một tính đặc thù nhất định, nhưng chúng ta không thể tách rời tình hình thực tế để sử dụng cán bộ. Hơn nữa, những cương vị khác nhau, những tình huống khác nhau thì cũng cần có cán bộ khác nhau. Chúng ta không thể đem thước đi để đo tất cả mọi người, muốn tìm được một cán bộ lý tưởng mọi mặt thì quả là cực kỳ khó. Sử dụng cán bộ chỉ cần có được sự phù hợp nào đó thì cũng tốt lắm rồi. Điều quan trọng nhất là phải biết phát huy điểm mạnh của họ trong việc sử dụng.